Universidad Yacambú
Dirección General de Postgrado
Especialización en Gerencia Mención: Organización
Materia: Benchmarking
Prof.: Raúl Olay
Autor: Zuleyma Polanco
Trabajo Nº 2
Reflexión prospectiva del Benchmarking
I.-ANÁLISIS DE LOS DATOS
Definición personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera valor
Las organizaciones constantemente atraviesan cambios que les
permiten adaptar, mejorar y/o ajustar el tipo de servicio que prestan o el
producto que elaboran. Sin embargo estos cambios no salen de la nada, son el
resultado de las evaluaciones que posiblemente la gerencia realiza para tratar
de mejorar el posicionamiento dentro del grupo de competidores. Para ello debe
contar con un equipo multidisciplinario que se encargue de conocer con
exactitud, cómo son llevados los procesos por otras empresas, permitiendo la
identificación puntual del mejor en su área respectiva.
Pero no basta con identificar cómo lo está haciendo el mejor
en su clase, es necesario encauzar nuestros esfuerzos para obtener de este
aprendizaje un bagaje que permita mejorar lo que se requiera y así disminuir la
brecha que nos separa del mejor.
Siendo así el proceso de Benchmarking generará valor, en la
medida que identifique las posibles áreas susceptibles a ser mejoradas y
ofrezca la posibilidad de establecer alianzas con otras empresas, para saber
que camino hay que recorrer en lo que a la optimización de los procesos
internos y externos se refiere.
El Benchmarking, no solamente debe ser visto como una herramienta
que genera valor agregado a las operaciones de una empresa o institución, pues
no se conforma con eso simplemente, por lo que también utiliza como punto de
inicio el establecimiento de necesidades futuras de crecimiento interno, que
incluyen al recurso humano, liderazgo y estructuras, hasta pasar por el
crecimiento externo de la línea de servicios y/o productos que puede ofertar
una empresa determinada.
Es así como personalmente considero al Benchmarking, como un proceso complejo
que genera valor en cuanto logra hacer que una empresa pueda ser diferenciada,
para bien, por sus clientes actuales y potenciales.
Valoración de algunos factores claves del éxito en la aplicación del Benchmarking (planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo)
Análisis de autores
Para Robert Camp
el proceso está dividido de cinco fases, la primera corresponde a la planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y finalmente la
madurez.
Fase de
Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
-Identificar que se va a someter a benchmaarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso puede
ayudar la declaración de una misión para la función de negocios que se va a
someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto
se dividen lo más que se puedan las producciones en partidas específicas a las
que aplicar benchmarking.
Fase de Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
-Determinar la brecha
de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
a) Brecha negativa: que indica que las operaciones externas
son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
b) Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias
importantes en las prácticas.
c) Brecha positiva determina que las prácticas internas son superiores por lo
que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que
desea el mercado.
Fase de Integración
Se refiere al proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la
planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar
que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
-Comunicar los hallazgos de benchmarking yy obtener aceptación. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. En el proceso de obtención de
aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples
facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales,
así como el ver al benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la
aceptación, el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
-Establecer metas funcionales, se tratan dde establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios
de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la
brecha de desempeño existente.
Fase de Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y
la evaluación al logro.
-Desarrollar
planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción que se
refiere al qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen:
a) Especificación de la tarea.
b) Poner en orden la tarea.
c) Asignación de las necesidades de
recursos.
d) Establecimiento del programa.
e) Determinación de las
responsabilidades.
f) Resultados esperados.
g) Supervisión.
Y la segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
-Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; para finalmente tener la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa.
-Recalibrar los benchmarks, el objetivo es mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure
un excelente desempeño.
Fase de Madurez
La madurez será alcanzada, cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.
Para
John Deere,
es un proceso simple que requiere disciplina. Si alguien quiere hacer
benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podrá hacerlo sin antes saber lo que desea, internamente y en detalle saber que
esperan implementar encada proceso.
Este autor divide el trabajo de Benchmarking en:
· La planificación: que sirve para identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso una especie de diagnóstico para saber con que se cuenta y lo que se tiene, acá se deben establecer los objetivos dejando todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.
· La compilación: que consiste en seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sinceros, honestos, abiertos, y que todos los socios saquen algo de provecho del proceso.
· El análisis: Después de tener todos los datos de socios, hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
· La implementación: una vez realizado el análisis debe procederse a implementar las mejores prácticas conseguidas, para ver el efecto dentro de la empresa.
Según Michael Spendolini, con respecto a los factores claves de éxito, resalta que el proceso de Benchmarking, debe realizarse en áreas con problemas o que sean significativas, que representen un verdadero impacto para la empresa. Sugiere que primero se determine a qué específicamente se le va a hacer benchmarking, luego se conforme un equipo para realizar el proceso, en tercer lugar se identifique a los socios, en cuarto puesto que se recopile y analice la información obtenida, para finalmente pasar a la actuación que comprende la elaboración del informe que presente los resultados a los clientes e identifique las posible mejora de productos y procesos.
Posición personal
Considero que determinar los factores claves del éxito, es de suma importancia para el proceso de benchmarking, porque ellos pueden representar las áreas en que la empresa está fallando, además que permiten identificar los procesos que no están a la par con los mejores de su clase y una vez encontrados pueden tomarse los correctivos necesarios para lograr el mejoramiento en los procesos de la organización, permitiéndole pronosticar las futuras condiciones competitivas asociadas a su área u actividad. Igualmente para aplicar el benchmarking un factor importante del éxito es contar con el apoyo de la alta gerencia, pues esto indicará que existe una toma de conciencia de la importancia de una herramienta como esta y la visualización de que los resultados obtenidos podrán ser tomados en consideración para implantar un verdadero proceso de cambio, ajustando los procesos a su optimización.
Descripción de los componentes del Sistema Integral de medición en el proceso del que se es co-dueño
· Nº de casos recibidos, se refiere a la cantidad de solicitudes que los ciudadanos hacen llegar a través de cartas o faxes.
· Nº de casos cerrados, se refiere a las solicitudes que fueron resueltas.
· Nº de casos sin solución, son las peticiones o solicitudes a las que no se les ha podido dar respuesta o solución.
· Tiempo de atención promedio de casos, hace referencia al tiempo que es empleado por los analistas para darle respuesta oportuna a las distintas solicitudes.
Análisis de
la posición de (5) cinco autores y (5) cinco sitios de internet, relacionados con el proceso de análisis de datos
Autor: Joaquín
Sáez Vera
URL: http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml
Con
respecto al análisis de los datos, opina su autor que son de suma
importancia los procesos de observación,
comparación y asimilación de la información con el objetivo de estimar cuales
son las mejores prácticas relacionadas con el proceso objeto del benchmarking.
Para organizar y analizar la información recopilada se debe establecer una función interna de la
organización, a la cual se llamará comité o gabinete de BM. Dicho comité
segregará la información recopilada en datos cuantitativos y cualitativos, para
transformarlos en información valiosa.
Autor: Beatriz Murillo
URL: http://www.siafa.com.ar/notas/nota204/tecnica.htm
Para la autora en el proceso
de análisis de datos, los miembros del equipo de benchmarking se ven forzados a
estudiar a fondo su propio proceso con el mismo grado de detalle que
necesitarán más adelante cuando recojan datos de fuera. A partir del estudio de
las operaciones internas se pueden detectar operaciones paralelas (en el mismo
o en diferentes centros de trabajo, departamentos, secciones, etc), se recomienda que la recolección de información se
inicie reuniendo y compartiendo los datos sobre estas actividades, ya que
facilita la obtención de datos comparativos.
Autor: Ronald Aguado
URL: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc35.doc
Este autor muestra un estudio interesante, acerca del Benchmarking
como una propuesta de estudios de referencia, que es una técnica de recolección de información
acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es
proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente
mayores valores.
Autor: Jaume Clotet
URL: http://www.alt64.com/noticia_alt64.php?id=34
Su autor pretende mostrar
algunos de los principios y técnicas básicas que pueden servir
para realizar un mejor análisis de los datos. Dentro de los principios
básicos dice que es importante: analizar lo esencial, segmentar la información
y relacionar datos con finanzas. Esto en general permite que ante grandes
volúmenes de datos y fuentes de obtención enfocar los esfuerzos en analizar lo que es esencial,
clasificar la información y finalmente obtener ganancias dentro del negocio.
Autor: María
Elena Carrodeguas Rodríguez
En este artículo la autora habla de la experiencia de automatizar
los fondos documentales pertenecientes a
Autor: Oficina de ciencia y tecnología
URL: http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap9_ctm.htm
Para ellos el análisis de datos, puede involucrar más de una
herramienta gerencial, que siendo bien combinada puede dar resultados óptimos,
sugieren la utilización de diagramas de causa y efecto, gráficos de control,
análisis de Pareto, diagramas de flujo, análisis de
flujo de trabajo (Work FIow
Analysis), herramientas para
Autor: Decide Soft
URL: http://www.decidesoft.net/esp/cmi_c_faq.htm
Por ser una herramienta de gestión el cuadro de mando integral
(CMI) puede ser perfectamente combinado
con el Benchmarking, entre otras herramientas de gestión. Uno de los grandes valores de un CMI es que
es perfectamente compatible con otros sistemas de gestión ya existentes. El CMI
se utiliza a menudo como el centro de un sistema de gestión estratégica, ya que
facilita la selección y coordinación de otras herramientas de gestión
utilizadas en el logro de objetivos estratégicos. Cuando se utiliza así, cumple
dos papeles: En primer lugar, informar y dar prioridades en la selección de qué
otras herramientas utilizar. En segundo lugar, informa del resultado de la
aplicación de esas herramientas cuando se usan para alcanzar objetivos
estratégicos.
Autor: Robotiker- tecnalia
URL: http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp
En este sitio plantean que todos los
datos recogidos durante el estudio se analizan con un enfoque subjetivo y va a depender de la interpretación del equipo
de Benchmarking. Para ellos el material presentado en esta fase debe hacer
referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar
los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar
su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.
En el análisis los datos se presentan en
textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es
usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la
animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación
por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una
explicación de cómo se aplica al proceso considerado.
Autor:
Tecnociencia
URL: http://www.tecnociencia.es/especiales/papel_informacion/herramientas.htm
Esta compañía dice que el análisis de datos, permite identificar
grupos con intereses comunes, así como las redes existentes entre
investigadores que trabajan en áreas semejantes. El proceso consiste en pedir a
cada entrevistado que identifique a otros individuos que cumplan determinados
criterios, por ejemplo que su trabajo haya influido sobre el suyo. Al grupo
resultante de esta identificación se le pide a su vez que haga lo propio con otros,
siguiendo siempre los mismos criterios, aumentando así progresivamente el
número de los identificados. De esta forma aparecen relaciones y contactos
entre gente activa en un tema y es posible establecer un criterio cuantitativo
en función del número de nominaciones recibidas para localizar a los mejores de
su clase.
Autor: Belt
Ibérica
URL: http://www.belt.es/expertos/HOME2_experto.asp?id=1462
Para esta empresa el Análisis de Datos tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking, se debe determinar la brecha de desempeño actual. Para determinar
la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Es importante proyectar los
niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es
necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual
es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.
II.-Establecimiento de
Los primero que se hizo fue determinar que variables serían tomadas
en cuenta para establecer los indicadores que me determinarían la brecha, para
ello comencé por el conjunto de habilidades, destrezas y actitudes personales
que están relacionadas con el rendimiento laboral de
Las competencias evaluadas fueron:
En un total de diez (10) analistas por cada una de las
instituciones seleccionadas en función del 100%
Resultados: 75% AIT-PDVSA
/ 75% VPR
Se observa una situación de paridad.
Resultados: 80% AIT-PDVSA / 50% VPR
Nuestra organización
presenta un desempeño inferior en 30%
Resultados: 67% AIT-PDVSA / 65% VPR
Nuestra organización
presenta un desempeño inferior en 2%
Resultados: 95% AIT-PDVSA
/ 50% VPR
Nuestra organización presenta un desempeño inferior en 45%
Resultados: 100% AIT-PDVSA / 50% VPR
Nuestra organización presenta un
desempeño inferior en 50%
Evidentemente, estamos frente a una
brecha negativa (casi en su totalidad), que nos indica que hemos seleccionado a
una empresa que tiene mejores prácticas que las utilizadas por nosotros, en
cuanto a la situación de paridad existente, se debe recordar que puede ser una
situación efímera, por lo que es importante detectar cuáles son los factores
que contribuyen con esta situación.
III.- Propuesta de acción para cerrar la
brecha/sobrepasarla
Metas para cerrar las
brechas de desempeño
Áreas de importancia
Acciones específicas
Contingencias
Estas contingencias solamente pueden ser
enfrentadas por el equipo de
Actualización de los Benchmark Presentar una propuesta de cómo recalibrar la
medida de Benchmarking (Gauging)
Se debe monitorear constantemente los resultados y nuevas
técnicas empleadas por las empresas de servicios exitosas a nivel nacional e
internacional, para garantizar la excelencia en el proceso de atención al
cliente, en nuestro caso al ciudadano.
Este monitoreo se realizará a través de estudios comparativos realizados
a partir del proceso actual, con la finalidad de tener elementos para juzgar si
los procesos llevados a cabo por la organización están a la par con los mejores
en su área y para identificar pares o subgrupos de organismos públicos,
que puedan apoyarse recíprocamente.
"No podemos controlar la dirección
del viento pero podemos ajustar nuestras velas". (Proverbio australiano)
Infografía
http://www.tic-ic.com/blog/2006/05/acciones-para-cerrar-la-brecha-digital.php
http://www.arearh.com/coaching/coachingbrecha.htm
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119144538-1_.html
http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml
http://www.siafa.com.ar/notas/nota204/tecnica.htm
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc35.doc
http://www.alt64.com/noticia_alt64.php?id=34
http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap9_ctm.htm
http://www.decidesoft.net/esp/cmi_c_faq.htm
http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp
http://www.tecnociencia.es/especiales/papel_informacion/herramientas.htm
http://www.belt.es/expertos/HOME2_experto.asp?id=1462