Universidad Yacambú
 Dirección General de Postgrado
 Especialización en Gerencia Mención: Organización
Seminario  de Trabajo Especial de Grado 

Profa.: Mary Alonso
 Autor: Zuleyma Polanco

Introducción

Desde hace varios años se escucha hablar, en los diferentes espacios académicos y empresariales, sobre la importancia que recae en una disciplina llamada Gerencia del Conocimiento.  Esto obliga irremediablemente partir de la base fundamental del término  conocimiento: muchos catedráticos lo definen como la capacidad humana que permite el almacenamiento, en alguna parte del cerebro, de toda la información ganada a través de la experiencia, del aprendizaje y de la introspección, permitiéndole al individuo  tener una apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados, que por si solos poseen menor valor cualitativo.

Por eso no resulta extraño, que dentro de algunas  organizaciones al hablar del conocimiento, se defina como el activo principal o el instrumento básico para lograr cumplir, dentro de los parámetros de la eficiencia y eficacia, con los distintos procesos que son la razón de ser de cualquier empresa, sea pública o privada.

Antes se creía que todo el valor de una institución recaía en los activos tangibles, aquellos que se pueden contabilizar, observar y medir.  Sin embargo con el pasar del tiempo y en la lucha por sobrevivir y ser mejor en un mercado determinado, esta teoría ha tenido que ser repensada y sobrescrita.  Muestra de ello es la aparición de las diferentes teorías sobre la Gestión del Conocimiento.

Para Nonaka (1995), hacer del conocimiento el activo principal dentro de la empresa, es tener la capacidad orgánica para  generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros y/o materializarlos en productos, servicios y sistemas.  Por eso gestionar el conocimiento permite  orientar los planes al desarrollo e implementación de  mecanismos que definan, capturen, almacenen, analicen, difundan y mantengan el conocimiento.

Si se considera que la información es un instrumento de poder, quizá pueda entenderse la razón para orientar los esfuerzos dentro de las organizaciones a  capturar del individuo conocedor, ese conocimiento,  mantenerlo y diseminarlo para elevar la eficiencia y productividad de los procesos que se cumplen.

 Pero, ¿bajo qué mecanismo o esquema es almacenado ese cúmulo de procesos cognitivos?, ¿a dónde se dirige cada trabajador cuando necesita conocer cómo se realiza cualquier trabajo que le es asignado?.  A veces la respuesta no existe, esto indica que dentro de la mayoría de las empresas existe un  conocimiento tácito de algunos de los procesos, que cuando tienen que ser realizados por personas diferentes a las preestablecidas, origina un problema de pesquisa y aproximación por ensayo y error.

En este escenario, es que se basa la importancia de un trabajo que gire en torno a la gerencia del conocimiento, dentro de una organización que necesite redimensionar algunos de sus procesos, para conocer  la importancia de valorar los activos intangibles, que es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza y que además son elementos que dan valor añadido y reducen los costos de aprendizaje.

Sin embargo es muy fácil  observar como la Gestión del Conocimiento  está siendo bien acogida dentro del contexto de las organizaciones privadas; desde mediados de la década de los noventa, cuando  un importante número de empresas de todo el mundo se enrumbó a la implantación de proyectos de este tipo como medida salomónica para mejorar  su desempeño.

Es importante señalar que  existe un tipo especial de organizaciones en la cual la Gestión del Conocimiento ha tenido una escasa incidencia, se habla sin temor a equivocarse, de  los organismos e instituciones públicas, que por presentar características especiales, ya sea por su estructura funcionarial o su cultura organizacional, no se conciben articuladamente con la posibilidad de compartir el conocimiento.

En Venezuela, aunque no se registran grandes avances en este tema, no se pueden obviar algunos esfuerzos dados por instituciones públicas, en está área, se puede mencionar la experiencia de CONATEL, PDVSA y el CNTI por nombrar solamente algunas.  Esto no quiere decir que resulte inaplicable un modelo de Gestión del Conocimiento en la administración pública, al contrario esta aparente ausencia, puede ser el indicador que faltaba para comenzar a implementar los modelos ya existentes o seguir con la construcción y el desarrollo de algunos que se adapten a las necesidades propias de cada ministerio o instituciones públicas del Estado.

Siendo así, no resulta nada fácil, sobretodo porque para construir e incluso aplicar un modelo de gestión del conocimiento, se hace necesario una minuciosa definición de los procesos que van a ser parte de éste, lo que genera una inversión en tiempo y preparación del recurso humano que en contadas oportunidades  ha sido prevista por  los organismos de la administración pública.

En el año  1999, con la aparición de la nueva Constitución, el país ha visto aparecer y desaparecer instituciones, un cambio interesante en este ir y devenir de las organizaciones, específicamente en el año 2000, ha sido la aparición de la figura de un Vicepresidente Ejecutivo, que tiene dentro de sus  funciones, la de Coordinar la Administración Pública Nacional. 

Dada la relevancia de la institución (Vicepresidencia de la República) que le brinda apoyo al máximo colaborador del Presidente de la República, se revisaron en detalle los procesos que permiten darle cumplimiento a sus funciones, para finalmente seleccionar uno de ellos, que por ser un producto  asociado a los objetivos estratégicos de la institución, será el primero dentro de un modelo de gestión del conocimiento, que en años posteriores seguramente la Institución irá adoptando.

El proceso seleccionado corresponde al Mecanismo de Participación Ciudadana Poder 21,  que está concebido como un Sistema de Información (SI) que permite establecer comunicación entre Sociedad y Gobierno, haciendo posible el seguimiento de la gestión gubernamental mediante la participación, organizada y disciplinada de los ciudadanos en los asuntos de su interés y que van asociados a las política públicas establecidas por el Ejecutivo Nacional.

La elección  de este proceso y no de otro,  se debe a los resultados arrojados por un proyecto piloto, que demuestran la presencia de algún nudo crítico, que debe ser ubicado para fortalecer el SI y ponerlo en funcionamiento, bajo los estándares de calidad necesario, en miras de la conformación de la nueva Institucionalidad del Estado venezolano, apoyándose en la gerencia del conocimiento.

Para el proyecto piloto, se estableció un tiempo de duración de 4 meses desde diciembre de 2004,   se escogieron 42 organizaciones sociales, distribuidas en los estados Lara, Cojedes, Barinas y Portuguesa, a las que se les dictó un curso sobre el uso del SI, se incluía la entrega de claves y manejo de la herramienta tecnológica.  Esto con el fin de mostrar cómo hacer requerimientos, consultas, sugerencias y reclamos sobre algunos de los servicios tipificados (misiones escogidas), que dentro de su comunidad fueran necesarios, lo que a su vez generaba un Nº de caso, que iba pasando por el flujo  cambiando su estatus, según la atención prestada por el funcionario solucionador, (nuevo, asignado, en progreso y cerrado), que podía estar en la entidad federal o ser de procedencia nacional, para que le diera respuesta oportuna y satisfactoria; funcionario, escogido por los gobernadores de los estados indicados y de las misiones seleccionadas,  al los que se les dio un adiestramiento con el fin de que conocieran cual era el nivel de participación dentro del SI.

Si bien es cierto que los resultados del piloto, son un llamado reflexivo y de alerta, debido a la poca actividad y registro de casos de parte de las comunidades, también es cierto que desde el Ejecutivo y específicamente desde el ente coordinador del mismo, que además es quien dirige el Mecanismo de Participación Ciudadana, se están haciendo los esfuerzos necesarios para buscar las causas que no han permitido posicionar el SI, dentro de las comunidades para ello se proponen a través de este trabajo los siguientes objetivos:

1.-Diagnosticar la situación actual.

2.-Diseñar un método para optimizar el proceso de uso y participación dentro del SI.

3.-Poner en funcionamiento, de manera ordenada los procedimientos y métodos creados.

Todo esto, va a permitir obtener los instrumentos necesarios  para   lograr el uso y funcionamiento eficiente del SI entre los usuarios, y pasar a un proceso de incorporación progresiva del resto de estados, organizaciones sociales y funcionarios, mejorando los flujos de trabajo y los resultados que se obtengan.  Es así como se propone dividir  el trabajo en tres fases, una de diagnóstico, donde se realice un análisis que permita conocer cuáles fueron las posibles problemas o deficiencias en las que se incurrieron, otra de diseño, en donde se cree la metodología que permita fortalecer y corregir las fallas encontradas y por último la puesta en funcionamiento o implementación de herramientas que permitan articular el flujo de conocimiento dentro de este proceso.