En 1494 Luca Pacioli culmina la Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità, donde expone el método de la partida doble, sobre el cual, aún hoy, se estructuran la información financiera y una serie de indicadores que algunos autores denominan ampulosamente Control de Gestión. La pregunta que surge sola es: ¿luego de cinco siglos de protagonismo, la contabilidad financiera mantiene su aptitud para reflejar la solvencia de una empresa y su capacidad de generar utilidades, considerando un entorno hipercompetitivo y cambiante como el actual?

La contabilidad tradicional en la era de la información

Denominamos habitualmente a nuestra época como la era de la información y somos conscientes de que, tanto para las organizaciones industriales como para las de servicios, existe un nuevo entorno caracterizado por la escala global, la segmentación de los clientes, la innovación, la vinculación con proveedores y clientes, y el trabajo basado en el conocimiento.

Las empresas de la era de la información tendrán éxito si reemplazan la producción en masa y la prestación de servicios estándar por la entrega flexible, de alta calidad y oportuna de productos y servicios innovadores, dirigidos hacia segmentos de clientes seleccionados. La administración ha explorado nuevas técnicas para transformar a las empresas, como la gestión de calidad total, la distribución "justo a tiempo", los costos basados en la actividad, empowerment, reingeniería, etc.

Frente a este panorama, el control a partir de la información financiera permanece anclado en la contabilidad tradicional, desarrollada para un entorno completamente diferente; las principales limitaciones de la contabilidad tradicional pueden resumirse en los siguientes aspectos:

Mide acontecimientos del pasado, refleja las transacciones que ya han ocurrido. Estas mediciones son un arma de doble filo: una situación adecuada desde el punto de vista financiero y de dividendos no significa necesariamente que la empresa será capaz de mantenerla en el futuro y, por el contrario, la información financiera puede mostrar un desempeño en declinación, no obstante existir inversiones oportunas capaces de generar beneficios en el futuro.

No dispone de recursos para el tratamiento y la medición de los activos intangibles, como la calidad de sus productos y servicios, la existencia de clientes leales y satisfechos, o de empleados expertos y motivados. Las empresas de la era de la información deben ser capaces de crear un valor futuro a través del desarrollo de sus empleados, y de procesos y tecnología.

El modelo fue diseñado para un entorno de transacciones entre empresas independientes; pero hoy esas empresas son raras excepciones. Drucker dice que las empresas están desplazando el cálculo de los costos propios para pensar en el cálculo del costo del proceso económico total, resultante de la integración de proveedores, productores y distribuidores.

Indicadores de gestión

El choque entre el objetivo inamovible del modelo de información financiera y la necesidad ineludible de medir la capacidad competitiva en el largo plazo impone el desarrollo de nuevos sistemas de medición del desempeño. Drucker, en un artículo publicado en la Harvard Review en 1995, propone cuatro juegos de herramientas para la toma de decisiones:

La información de base, representada por los tradicionales indicadores financieros, como los de liquidez, rotación de créditos, endeudamiento o leverage. Estas mediciones se podrían comparar con las que realiza un médico en una revisión de rutina; si dichas mediciones son normales, no muestran gran cosa.

La información sobre la productividad; este segundo grupo de herramientas está relacionado con la productividad de los recursos clave. Frente a la antigua medición de la productividad del trabajo manual, hoy disponemos del análisis del valor económico agregado y del benchmarking como herramientas que permiten medir la productividad total y mejorarla.

La información sobre la competencia. La esencia de la competitividad radica en la posibilidad de hacer algo que otros no pueden o encuentran difícil hacer; el primer paso consiste en efectuar un cuidadoso seguimiento de la competitividad propia y la de los competidores; este análisis permite reconocer oportunidades y evaluar la performance innovativa.

La información sobre la asignación de recursos constituye la última área en la cual se evalúan las propuestas de asignación de capital a diferentes negocios con los métodos conocidos: retorno de la inversión, período de restitución, flujo de fondos o valor presente actualizado, pero utilizándolos en forma simultánea y no aisladamente.

El panel de control

Kaplan y Norton, por su parte, proponen en The Balance Scorecard, publicado en 1996, un cuadro de mando integral que identifica los factores que crean valor económico a largo plazo. Consideran cuatro perspectivas, a saber:

La financiera, que se centra en la visión de los accionistas, para quienes importa el desempeño de la empresa en términos del modelo de retorno sobre la inversión que relaciona los resultados, los ingresos y el capital. El desempeño financiero es el resultado de hacer bien las cosas, es decir, satisfacer al cliente, mejorar los procesos y ser capaces de innovar; por eso los autores proponen incluir estos aspectos en la información sobre la gestión.

La perspectiva del cliente debe traducirse en medidas específicas para apreciar cómo nos ven nuestros clientes en términos de precio, calidad, tiempo de atención, servicio e imagen. Esta información es prioritaria ya que refleja lo que realmente les importa a los clientes.

La perspectiva del proceso interno se centra en la medición de los procesos que agregan valor, para lo que resulta óptimo el sistema de costo basado en la actividad. Se debe tratar de identificar y medir las habilidades esenciales y las tecnologías disponibles.

Por último, desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la competencia global intensa exige que las empresas sean capaces de innovar, mejorar y aprender. Para su medición se requiere considerar la idoneidad del personal, la infraestructura tecnológica y la capacidad de management.

Los nuevos profesionales

Puede advertirse que ambas propuestas tienen puntos en común y nos indican que, además de la información financiera, es necesario desarrollar un conjunto equilibrado de mediciones no financieras que permitan traducir la misión y la estrategia de una organización y evaluar la gestión en términos de creación de valor futuro. Estos nuevos conceptos, sin duda, presentan el desafío de reformular conocimientos y habilidades adquiridas, pero también la oportunidad de ampliar el campo de actuación profesional.