Sistemas Efectivos de Control Organizacional

Elementos Conceptuales

Este artículo, surge de mi involucramiento con el equipo de recursos humanos de una empresa que está por instalar el sistema del Valor Económico Agregado. En este proceso se están cuestionando cuales serían los procesos de control adecuados para ello. En este documento, se cubren los aspectos conceptuales de los sistemas de control.

Introducción

El esfuerzo humano orientado a lograr objetivos organizacionales, es una preocupación común de los académicos (incluyendo aquellos que se orientan a las disciplinas de liderazgo y "management", así como los que se aplican a los aspectos contables y de sistemas), y los practicantes (desde los directivos de primer nivel hasta el supervisor de línea).

Los individuos que trabajan o colaboran en cualquier organización, tienen intereses y aspiraciones individuales, y el reto de integrar y canalizar el esfuerzo de estas personas hacia la obtención del objetivo de la organización, implica la necesidad de influir o controlar la conducta de la gente involucrada. En una organización relativamente formal, las implicaciones referidas se pueden manifestar en un esquema que incorpora herramientas o técnicas como los presupuestos, normas (control interno), estándares, procedimientos, descripciones de puestos, esquemas contables de costos, y desde luego los sistemas de medición del desempeño. Todos estos elementos considerados conjuntamente en términos del comportamiento humano representan el "SISTEMA DE CONTROL ORGANIZACIONAL".

El sistema de control, como podrá apreciarse por la diversidad mencionada de herramientas y técnicas utilizadas para instrumentarlo, está presente a lo largo y ancho de toda la organización, con el objetivo de influenciar el comportamiento de las personas hacia el logro de los objetivos organizacionales.

¿Qué es Control Organizacional?

El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo acotaré en un entorno de empresa. Una definición adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta.

En esta idea, el control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empíricos que el control es un proceso estocástico.

La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control.

En la ausencia total de control y de motivación para que el trabajo se oriente hacia una dirección deseada, las personas actuarían tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podría diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar un óptimo que no apriete demasiado (burocrático), y que tampoco sea muy holgado (caos).

El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos.

Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado:

1. Motivación

2. Integración

3. Información

4. Facilitación

A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se alinee con la deseada por la organización. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineación puede ser la intención de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continua usándola sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos.

B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la organización para evitar resultados opuestos o conflictivos. El ejemplo clásico podría ser la función de ventas y aquella del área de inventarios, que a efecto de maximizar sus particulares objetivos podrían no atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la de la empresa como un todo. Además la integración debe ser oportuna.

C) Los sistemas de control deben producir información acerca de los resultado de las diferentes áreas y del desempeño individual de las personas, de tal manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervención continua de "alguien" que evalúe cada decisión. Se busca Autonomía con control. Este propósito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parámetro del Valor Económico Agregado calculado sobre la Inversión total de una división de negocios. Al gerente se le da autonomía para que administre el negocio, pero sus decisiones son evaluadas en términos del valor creado.

D) El sistema de control en general busca que los planes estratégicos de la organización se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeación es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad aislada.

El Control, sus Medios y Sistemas

El gerente o directivo al ejercitar su liderazgo de hecho esta utilizando un medio de control, lo son también el manual de puestos, el costo total de alguna función, etc.

El medio individual o el conjunto de herramientas arriba señalados persigue controlar, más per se no representan un sistema "efectivo" de control.

Un sistema "efectivo" busca, mediante un conjunto de mecanismos y herramientas, incrementar la probabilidad de que la gente se comporte en formas que sean congruentes y conducentes a los objetivos organizacionales. El sistema de control "efectivo" no pretende influenciar la conducta de la gente per se, más bien intenta influenciar a la gente para que realice acciones que en su propio juicio sea consistentes con los objetivos organizacionales.

A pesar de que los sistemas de control no son tangibles, y pareciera que no existen, estos se filtran por toda la organización, y generalmente son poderosos procesos continuos en marcha.

No es necesario abundar mas que lo ya mencionado para articular la importancia de contar con un sistema "efectivo" de control, sin embargo para la dirección de la organización, quien es el principal usuario de estos, es relevante hacerlo mas visible y relevante. En esta idea, es conveniente mostrarlo gráficamente.

El Sistema Efectivo de Control

El entorno macro del sistema de control se compone de:

1. El sistema central
2. La estructura organizacional
3. La cultura organizacional

El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas:

1. Planeación
2. Operaciones
3. Medición
4. Retroalimentación
5. Evaluación, recompensa/castigo

Las relaciones entre estos elementos ocurren vía retroalimentación y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la función de planeación entrega los objetivos a lograr en la operación, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medición, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organización que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisición, distribución, uso, desarrollo, conservación y destrucción de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras "reales" entre ellos son relativamente ambiguas y difusas.

1. El Subsistema de Planeación

• Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definición de los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se refieren a los aspectos genéricos de mercados, productos, habilidades, rendimiento sobre inversión valor económico agregado, etc. Las metas se refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y pueden utilizarse como "Benchmark" o guías para evaluar el desempeño.
• Para cumplir su cometido, los objetivos de cada área organizacional deben tener una intención "última" y otra "instrumental". Como ejemplo de intención última se podría mencionar el objetivo de disminuir los accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el área de producción.
• La intención instrumental asociada, sería el incremento del tiempo que transcurre entre un accidente y otro. o Los objetivos "últimos" de la organización son su "razón de ser", y desde el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propósito final y el medio para dirigir la conducta de la gente.
• También desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y las metas ejercen una función "ex ante y ex post", pretenden motivar la conducta antes del hecho con un estándar y evaluar el desempeño después del mismo, con recompensas o deméritos.

2. El Subsistema de Operaciones

• Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir a cualquier nivel o función organizacional. Desde una tarea individual, hasta todos los procesos de negocios de una división, cruzando entre departamentos, etc.

3. El Subsistema de Medición

• Un sistema de medición integral incluiría aspectos contables, de operación, de mercado, y un enfoque muy completo agregaría los elementos que resultan de la interacción con la sociedad y el medio ambiente.
• Los sistemas de medición cumplen una función doble en el sistema de control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas para retroalimentar al sistema (La función de salida de la medición), además, es importante la medición per se, pues por el simple hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada construyéndose una cultura más objetiva.
• Para ser realmente efectivo, el proceso de medición requiere integrar todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e inclusive algunos otros que pareciera que no lo están. Por ejemplo los sistemas contables no tienen elementos de planeación y evaluación por si mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un elemento de evaluación. En otras palabras, los subsistemas aislados solo agregan perspectivas incompletas del desempeño humano.
• Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos importantes de la organización deben medirse, para evitar el riesgo de resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se presta menos atención a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas.
• Un ejemplo podría ilustrar lo anterior; Si una organización desea estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza y orden, podría obtener precisamente eso. Buenos productos manufacturados en un ambiente "sucio".

4. El Subsistema de Retroalimentación

• La retroalimentación proporciona información acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser:

1. Correctiva cuando produce la información necesaria para mejorar el desempeño de cada una de las operaciones.
2. Evaluativa si informa acerca del estado general del sistema y sirve como base para la administración de recompensas o castigos.

5. El Subsistema de Recompensas y Castigos

• Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeño y administrar las recompensas y castigos. Esta información tiene implicaciones ex ante y ex post.
• Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, están generalmente relaciones con medidas contables y operativas.
• Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrínseca o extrínseca:

a) Intrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen interesantes o enriquecedras.

b) Extrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una recompensa o un castigo por su contribución.

Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un híbrido.

• El propósito básico de las recompensas o castigos es:

1. Que las gentes actúen en búsqueda de los objetivos organizacionales.
2. Reforzar conductas positivas.

c) Inhibir conductas negativas.

• Las recompensas o castigos deben estar en función a cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente.
• Se debe evitar ofrecer una recompensa o un castigo por cierta conducta cuando en realidad se busca motivar o inhibir otra diferente. El ejemplo clásico es premiar el cumplimiento con el presupuesto a pesar de haber disminuido los gastos de investigación y desarrollo de productos nuevos, siendo que esta actividad es vital para la organización.
• La implicación ex ante de los sistemas de evaluación se refiere a la motivación inicial antes de que ocurra el hecho con algún premio o castigo asociado.
• Posteriormente a la motivación inicial se debe continuar reforzando a efecto de que la gente continúe comportándose en la dirección deseada. Los reforzadores pueden ser de dos tipos:

1. Primarios: Los reforzadores primarios son intrínsecos, es decir satisfacen necesidades intrínsecas y básicas, de una manera directa, tal y como lo hacen los alimentos, el sexo, etc.
2. Secundarios: Los reforzadores secundarios son extrínsecos debido a que satisfacen necesidades asociadas con las básicas.

• Si la conducta no es reforzada, la probabilidad que ocurra la acción deseada es menor y puede llegar a "0". Lo mismo puede decirse cuando hay una brecha de tiempo entre la acción y los reforzadores. A mayor intervalo de tiempo entre el evento y la recompensa o castigo, menor la probabilidad de ocurrencia de la conducta deseada. El lema de "Más vale tarde que nunca", no es precisamente muy adecuado. La organización debe considerar sus restricciones de flujo de efectivo o de otro tipo antes de instalar un sistema de esta naturaleza.
• Otro elemento relacionado con las recompensas y castigos, es el que se refiere a la opción de reforzar todas o solo algunas de las conductas posibles. La evidencia empírica parece indicar que la conducta deseada se obtiene y se sostiene en forma más permanente cuando los reforzadores son parciales y relativamente esporádicos pero transparentes en cuando a la variable tiempo.

El Sistema de Control Integrado

El sistema de control es un modelo de tipo cibernético, es decir cerrado, cíclico y de retroalimentación.

El sistema conductual de cualquier actividad es la preocupación central del sistema.

El sistema esta definido por objetivos, que se convierten en estándares (aspecto ex ante y ex post), que pretenden estimular la conducta inicial y posteriormente reforzarla o inhibirla, al evaluar el desempeño con recompensas y castigos. Un ejemplo de lo anterior puede ilustrarse con el caso de un restaurante.

Los objetivos a lograr se refieren a lo siguiente:

1. Calidad de los alimentos
   
2. Calidad en el servicio y atención
   
3. Productividad en el consumo de los insumos
   
4. Disminución de Roturas y faltantes
   
5. Disminución de Ausentismo y retardos
   
6. Incremento de la Seguridad

Cada uno de los parámetros mencionados tiene una forma particular de medirse, el parámetro relacionado con la calidad de los alimentos se mide agregando la opinión del responsable del establecimiento a la del cliente que los consume.

En lo relacionado al servicio y atención se mide con la opinión del cliente y con las observaciones de la gerencia y supervisión.

La productividad en el consumo de los insumos es el resultado de la comparación de los consumos reales contra los estimados, mientras que las roturas y faltantes se miden en función a los inventarios físicos.

El ausentismo y retardos se obtienen de los registros correspondientes y la seguridad es un agregado de accidentes en la cocina y otras áreas como lavado, etc.

Para mostrar la información agregada, en los espacios internos del restaurante se despliega un pizarrón con la información anterior, donde se comparan los resultados presentes con los objetivos para el periodo actual. En esta tabla no se hace referencia a los sistemas de recompensa o castigos.

La Configuración del Sistema Central de Control

En cada empresa la configuración del sistema central de control representara los objetivos de la dirección, sus valores y actitudes con respecto al control.

Los resultados en términos de la "conducta deseada", estarán en función al número de variables de control que el sistema tenga instalado, y desde luego al énfasis que la dirección le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos principales.

Lo anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeación, las variables relacionadas a la fijación de objetivos escasamente estarán presentes.

Podría ser que en esa misma organización los sistemas de medición sean relativamente sofisticados, enfatizando la utilización de variables de control relacionadas a este elemento.

El caso teórico de la situación donde sólo hay actividades y resultados nos ayuda a entender lo anterior.

Este escenario se podría denominar como una condición de control de primer nivel.

Si a la situación anterior se le agrega supervisión, el control será de segundo grado, y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que configuran un sistema central de control, el nivel de control representará dicha configuración.

La Estructura Organizacional

La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en algunos casos la dinámica de la estructura ocurre en función a las necesidades de control de la empresa.

La estructura especifica a los integrantes de la organización dos funciones muy importantes:

1. La conducta esperada en función al rol
2. La autoridad y la relación de reporte

Así, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de centralización, especialización funcional, el grado de integración vertical u horizontal, la amplitud de supervisión o reporte, etc. La estructura es un elemento de naturaleza relativamente estática que cambia principalmente a partir de las respuestas estratégicas de la organización a los estímulos del entorno.

Así entonces, el sistema central de control vía la estructura organizacional incorpora o debería de hacerlo, la dinámica del entorno.

La Cultura Organizacional

La cultura organizacional agrega el sistema de valores y creencias, supuestos y los procesos de pensamiento que caracterizan a los miembros de la organización al sistema de control.

La cultura es una variable, puede diseñarse y desde luego es también el producto de una decisión de la dirección o accionistas.

Es el punto de arranque del sistema central de control.

José G. Gómez Villareal, es Profesor del Departamento de Contabilidad en la División de Administración y Ciencias Sociales, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Campus cd. de México.

Revista Veritas, enero de 2000