Capital
intangible.
El capital más importante que
posee una empresa, es su gente. El aporte, que día a día, realiza el recurso
humano a la cadena de valor del producto y/o servicio es, sin lugar a dudas
el bien más apreciado que tiene una firma. Vale decir que la motivación, la
proactividad y el entusiasmo que el personal le imprime a cada una de las
actividades que realiza, marca la diferencia a la hora de evaluar
rendimiento y productividad, amén de calidad. Este capital no es algo físico
que se pueda calibrar o medir con exactitud, ya que (aunque igualmente
importante) no puede observarse pues va dentro de las personas —los
conocimientos y las aptitudes de la gente— El
Capital Intangible es el "conjunto de competencias básicas distintivas de
carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".
El Capital Intelectual
El
capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado
y el valor en libros de la empresa porque el capital intelectual no se
incluye en las cuentas financieras. El valor total de mercado de la empresa
está formado por el patrimonio visible tangible más tres tipos de activos
intangibles: la estructura interna (la organización), la estructura externa
(los clientes), y las capacidades (las personas), de modo que el valor de
mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del
Balance Invisible.
El
Capital Intelectual está estructurado por tres componentes: Humano,
Estructural y Social y Cliente.
Capital Humano
El
capital humano esta formado por los conocimientos, las aptitudes y la
experiencia de los seres humanos, que los hacen económicamente productivos.
El capital humano se puede incrementar invirtiendo en educación, atención de
la salud y capacitación laboral. Bien se puede decir que la motivación y los
recursos extras que se aportan para lograr el bienestar del recurso humano,
siempre, redundará en un bienestar común a la empresa y al trabajador, estos
recursos extras no son vistos, por algunas empresas, como inversión sino
como gastos. Como toda otra inversión, siempre la empresa, el trabajador y
los accionistas esperan algo a cambio. La empresa mayor productividad, el
trabajador esta de acuerdo en realizarlos si considera que, a cambio, va a
obtener mayores ingresos en el futuro y los accionistas mejores dividendos.
Los
encargados de los recursos humanos de las diferentes firmas se hallan en la
búsqueda permanente de personal educado y especializado, pues bien conocen
que estos suelen estar en condiciones de producir más o de generar una
producción más valiosa, y generalmente están en disposición de pagarles
mejores salarios.
El
capital humano esta integrado por dos tipos de elementos: por un lado, están
los conocimientos y habilidades de las personas, y por otro lado, están los
pensamientos, emociones y sentimientos desarrollados por las personas. El
concepto de Capital Emocional permite avanzar en el estudio de la
gestión de interrelaciones entre los elementos integrantes del capital
intelectual, con el fin de maximizar el potencial de estas interconexiones.
El
capital emocional esta formado por dos elementos: el capital emocional
interno y externo. El primero de ellos está constituido por los valores,
creencias y sentimientos de las personas que trabajan en la organización, y
genera comportamientos y acciones que resultan en productos y servicios. Por
otro lado, el capital emocional externo recoge los sentimientos, creencias y
valores que los stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, socios...)
sostienen respecto a la empresa. Las empresas empiezan a reconocer la
importancia del conocimiento emocional. La gestión de las emociones se
convertirá en la competencia esencial en las empresas con éxito en los
próximos años.
El
conocimiento poseído por las personas que trabajan en la empresa, es
propiedad de estas personas, y no de la empresa.
Este
conocimiento se convertirá en una fuente de valor únicamente cuando las
personas decidan que quieren usarlo, si los empleados son formados por la
organización para la que laboran, parte de esta formación, debe integrase a
la generación de valor de la empresa; ya que de alguna manera, se traduce
esta capacidad e innovación en mejores resultados, tanto operativos como
financieros.
El Capital Estructural
Es
el Know how de la organización materializado en el método para cumplir las
tareas que apuntan a sus fines, relacionarse con su entorno y producir
innovación y desarrollo. Es el conocimiento que la organización consigue
explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos
aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y
eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y
comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la
empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un
sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e
implica una mejora en la eficacia de la organización.
En
el Capital Estructural pueden reconocerse: relaciones, organización y
procesos y renovación y desarrollo.
1.
Relaciones: son
todas las conexiones con el entorno capaces de generar valor con relación a
los objetivos organizacionales.
2.
La organización y
los procesos son el producto de un trabajo intelectual y de la experiencia
en el funcionamiento para lograr los objetivos organizacionales y como tales
son una fuente de valor.
3.
Renovación y
Desarrollo: incluye las propiedades en bienes intelectuales concretos como
patentes y marcas, y la posibilidad y potencial de desarrollar invenciones o
innovaciones. Las invenciones consisten en la creación de valor intelectual
original a partir de un conjunto de conocimientos previos y de recursos de
transformación. Las innovaciones son la agregación de valor a elementos
existentes.
El Capital Social
El Capital Social de una
organización es el conjunto de elementos de la realidad que configuran la
sensación de seguridad, pertenencia o contención que la organización genera
en sus hombres y en los de su entorno. El valor del Capital Social configura
el deseo de los “de afuera” por estar dentro y de los de “dentro” por estar
fuera. De su valor depende la capacidad de seleccionar la mejor Agilidad
intelectual y producir la actitud positiva hacia la agregación de valor.
Capital Relacional
El Capital Cliente
Se
refiere al cliente en sentido genérico: aquellos hacia quienes la
organización dirige sus objetivos o bien aquellos a quienes provee de bienes
o servicios. Además mide el valor de la imagen que los clientes tienen de la
organización o lo que saben de ella o los bienes que produce. Una medida
típica del Capital Cliente es la fidelidad hacia la marca.
Se refiere al valor que tiene
para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse
de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores).
Modelos De
Medición Del Capital Intelectual
Balanced ScoreCard
Kaplan y Norton con el tablero de
comando han indicado recurrentemente que al momento de analizar una empresa
se han de tomar en cuenta indicadores financieros y no financieros. A su
manera de ver el análisis por indicadores financieros representan una foto
congelada del pasado de la empresa, el cual no toma en cuenta valores que le
son propios a la empresa, pero que durante mucho tiempo no han sido tomados
en cuenta a la hora de realizar los análisis situacionales de la empresa. El
Balanced Storecard integra los indicadores financieros y no finanacieros en
un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos,
así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
Dentro de cada bloque se
distinguen dos tipos de indicadores:
·
Indicadores driver
(factores condicionantes de otros).
·
Indicadores Output
(indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro
bloques:
1.
Perspectiva
Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial
2.
Perspectiva
Cliente: identifica los valores relacionados con los clientes, que aumentan
la capacidad competitiva de la empresa. Con la definición previa de los
segmento de mercado objetivo se realiza un análisis del valor y calidad de
éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y
reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de
los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se
refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta
a las expectativas del cliente.
3.
Perspectiva de los
Procesos Internos: analiza la adecuación de los procesos internos de la
empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena
de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
·
Procesos de
Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación
a la competencia.
·
Procesos de
Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
·
Procesos de
servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta, ratio ofrecido
4.
Perspectiva del
Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el
conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender.
Modelo de
Dirección Estratégica por Competencias:
En la actualidad, los
intangibles cobran cada vez más importancia en la realidad económico
empresarial. Esta evidencia ha justificado el interés que a lo largo de la
década actual diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones
están mostrando para conocer cómo se crean, cómo se miden, con qué
indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos intangibles.
Se ha venido acordando que
el valor posible del capital intangible o intelectual de la empresa puede
estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la
compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En
consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los activos
intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto
que queda reflejado en la ecuación:
CI= V- AC
Donde:
CI = Capital Intangible o
intelectual
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Para Bueno y Morcillo (1997)
"la competencia esencial" está compuesta por tres elementos o componentes
básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y
experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo
("procesos de acción" de la organización); y otras de carácter personal
(actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De
la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la
"competencia esencial".
El objeto de la Dirección
Estratégica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como
combinación de las "competencias básicas distintivas", ya que, ella es la
encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva.
Siendo ésta la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de
lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer
la empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de
sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades
(conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Una vez vistos estos
conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se
puede definir analíticamente el Capital Intelectual. Así podemos ver que
este está formado por:
CI=
CH+CO+CT+CR
Donde:
CH = Capital Humano o
conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el
entorno.
La estructura y función del
Capital Intangible delinea tres argumentos básicos de la Dirección
Estratégica por Competencias:
·
Las actitudes
o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que
quiere ser la empresa.
·
Los
conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto
en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o
lo que hace la empresa.
·
Las
capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es
capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los
competidores.
Para Bueno (1998) este
modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la
empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten
mejorar la posición competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o
guías de actuación siguientes:
o
Cómo crear,
cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.
o
Cómo
identificar el papel estratégico de cada "competencia básica distintiva" y
o
de cada uno de
sus componentes.
o
Cómo conocer o
cuales son los valores que las personas incorporan a la organización.
o
Cómo saber o
cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos
existentes en la empresa.
o
Cómo saber
hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva.
o
Cómo trabajar
y compartir experiencias en el seno de la organización.
o
Cómo comunicar
e integrar ideas, valores y resultados.
o
Cómo
comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la
estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la
consideración de "organización inteligente".
Intellectual Assets Monitor (Sveiby,
1997)
Sveiby (1997) basa su
argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran
diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor
en libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversores
desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja
futuros debido a la existencia de los activos intangibles.
Antes de definir los activos
intangibles, hay que determinar el objetivo de la medición y en función del
usuario final, determinar los aspectos más relevantes. Según este autor, la
medición de activos intangibles presenta una doble orientación:
·
Hacia el exterior,
para informar a clientes, accionistas y proveedores.
·
Hacia el interior,
dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.
Sveiby (1997) clasifica los
activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos
intangibles. Identifica los siguientes:
·
Competencias de las
Personas. Incluye las competencias de la organización como son planificar,
producir, procesar o presentar productos o soluciones.
·
Estructura Interna.
Es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes,
procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa,... así
como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.
·
Estructura Externa.
Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales
y la imagen de la empresa.
Figura: Balance de Activos
Intangibles
Fuente: Sveiby(1997)
Según Sveiby (1997), las personas
son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de
crear la estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas, tanto
la interna como la externa, son estructuras de conocimiento y que permanecen
en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores.
Sveiby (1997) propone tres tipos
de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:
·
Indicadores de
crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.
·
Indicadores de
eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos
(activos).
·
Indicadores de
estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.
Technology Broker (Brooking,
1996)
Annie Brooking (1996) parte del
mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas
es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.
El modelo no llega a la
definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de
un listado de cuestiones cualitativas. Brooking (1996) incide en la
necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información
relacionada con el Capital Intelectual.
Los activos intangibles se
clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:
Technology Broker
Fuente: Annie
Brooking(1996)
Activos de Mercado. Proporcionan
una ventaja competitiva en el mercado. Indicadores: marcas, clientes, nombre
de la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración.
Activos de Propiedad Intelectual.
Valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación
de un activo intangible. Indicadores: Patentes, copyrights, derechos de
diseño, secretos comerciales.
Activos Humanos. Se enfatiza la
importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad
de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking (1996) afirma que el
trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se
le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para
aprender continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de
conocimientos y habilidades generales), formación profesional (capacidades
necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo
(experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de
problemas, negociación, objetividad, estilo de pensamiento, factores
motivacionales, comprensión, síntesis.
Activos de Infraestructuras.
Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización
funcione. El modelo incluye: filosofía de negocio, cultura de la
organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento
con la filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos
existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda
la organización).
Modelo
Intellect (Euroforum, 1998)
El modelo responde a un proceso
de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta
ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.
Pretende ofrecer a los gestores
información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a
terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor
explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la
capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras
constantes y crecimiento a largo plazo.
Características del Modelo
·
Enlaza el Capital
Intelectual con la Estrategia de la Empresa.
·
Es un modelo que
cada empresa debe personalizar.
·
Es abierto y
flexible.
·
Mide los
resultados y los procesos que los generan.
·
Aplicable.
·
Visión Sistémica.
·
Combina distintas
unidades de medida.
"Business Navigator"
de Skandia
Uno de los casos más conocidos de
empresas pioneras en la valoración de activos intangibles y que han creado
departamentos con sus correspondientes responsables de capital intelectual,
es Skandia (http://www.skandia.com).
Skandia es una multinacional sueca dedicada a los servicios financieros y
seguros. Como complemento a su informe anual, Skandia presenta a sus
accionistas un documento -de veintitrés páginas para 1997- que incluye el
llamado Business Navigator, una especie de cuadro de mando con cinco
apartados: financiero, renovación y desarrollo, clientes, recursos humanos y
procedimientos.
Tratándose de una compañía de
seguros, incluye como indicadores para medir los activos intangibles de
clientes el número de contratos, el ratio de pólizas rescatadas, los ahorros
por contrato y el número de puntos de venta con que cuenta. Para otras
divisiones como SKANDIA REAL STATE o DIAL presenta en este apartado un
índice de satisfacción del consumidor, que en el caso de SKANDIA LIFE UK
GROUP es la puntuación otorgada por la revista Financial Adviser, que le ha
asignado una calificación de 5 sobre 5. Otro indicador al que se refiere con
frecuencia es al porcentaje de clientes que ha perdido en el año. Como
indicadores de recursos humanos exhibe el número de empleados a tiempo
completo, el número de gerentes que son mujeres y el total. También incluye
en este apartado los gastos de formación por empleado y los cambios en la
escala de alfabetización en tecnologías de información de sus empleados.
Este es un indicador promedio del nivel de conocimientos y habilidades
informáticas que tienen los empleados.
Para otras divisiones presenta
ratios similares o añade otros como los días que dedican sus empleados a
formación al cabo de un año, el porcentaje de empleados con estudios
universitarios, la rotación de empleados, los años de servicio en la
compañía y el Índice de Capital Humano, basado en encuestas periódicas del
Swedish Institute of Public Opinion Research sobre las actitudes,
motivación, responsabilidad, cooperación y eficiencia organizacional de los
empleados. Este índice oscila entre 1 y 1000.
Otro índice que presenta es el de
liderazgo y el FLINK, que pondera varios factores: satisfacción de
consumidores, de vendedores, motivación y competencia de empleados y de
administración de calidad asegurada y eficaz.
El objetivo de los indicadores
que tratan los activos intangibles de procedimientos es cuantificar la
eficiencia de la administración de AMERICAN SKANDIA y para ello propone
ratios como el número de contratos por empleado, los gastos de
administración dividido entre el total de primas suscritas y los gastos en
tecnologías de información dividido por los gastos de administración. En
otras divisiones presenta el ratio de empleados encargados de las
tecnologías de información dividido por empleados totales o el coste que
tiene para la empresa cometer errores administrativos. Para AMERICAN SKANDIA
son indicadores de renovación y desarrollo el porcentaje del total de primas
suscritas procedente de nuevos lanzamientos en el mercado, el incremento de
primas suscritas netas, los gastos de desarrollo dividido entre los gastos
de administración y el porcentaje de personal menor de 40 años.
En otras divisiones incluye en
este apartado las inversiones en penetración de mercados, con ratios como el
de gastos en marketing por cliente. Otro ratio es el porcentaje de tiempo
que el departamento de tecnologías de información dedica a desarrollar
nuevos sistemas.
Agregando y ponderando estos
indicadores - excepto el financiero - obtiene el IC-Index™ que es un
indicador de capital intelectual, registrado por Intellectual Capital
Services Ltd, aunque este dato no está disponible en el informe
correspondiente a 1997.
Modelos De
Gestión Del Conocimiento
Modelo Andersen (Arthur
Andersen, 1999)
Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información
que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los
clientes.
Lo
novedoso de este sistema se puede observar en el planteamiento que hace de
las siguientes perspectivas:
Desde la perspectiva individual,
la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento
para la organización.
Desde la perspectiva
organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte
para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la
cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar,
sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de
sistemas necesarios para el propósito fijado:
1.- Sharing Networks
·
Acceso a personas
con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son
foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio
o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
·
Ambiente de
aprendizaje compartido
Virtuales: AA on line, bases de
discusiones, etc.
Reales: Workshops, proyectos,
etc.
2.- Conocimiento “empaquetado”
La espina dorsal de esa
infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
Global best
practices.
Metodologías y herramientas.
Biblioteca de propuestas,
informes.
En
conclusión, los gurúes modernos han pronosticado la necesidad de unir a los
indicadores financieros lo intangible del conocimiento, la motivación, la
proactividad, la visión que el cliente tiene de la empresa y muchos otros
que proporcionan a la organización valor y la generación de ventajas
competitivas.
La
mayoría de los intangibles están relacionados con la información, el
aprendizaje y el conocimiento, aunados a los sentimientos. La gran
maquinaria que arma una empresa cuando hacen causa común sus empleados y
forman un equipo de trabajo conforman a su vez el aprendizaje organizativo.
El
aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una
organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez más complejos. Aprender juntos a resolver problemas con
una efectividad determinada.
INVERSIÓN EN BIENES
TANGIBLES
Llamamos Bienes Tangibles a aquellos objetos que por su peculiar
singularidad ven aumentado su valor con el paso del tiempo, como las joyas,
el vino, el Arte, las antigüedades, el oro, los valores filatélicos,
numismáticos, documentos antiguos y los libros.
La Inversión Tangible
El
término ahorro-inversión en Bienes Tangibles designa la acción de convertir
éstos en activos de inversión con garantías de la más alta rentabilidad, de
una constante revalorización, de total liquidez y, sobre todo, con la máxima
seguridad Valor refugio/diversificación.
Una
inversión es una propuesta de acción que requiere la utilización de un
conjunto de recursos humanos, materiales y tecnológicos; ya que busca
obtener rentabilidad y utilidad. Es cualquier idea de llevar a cabo una
acción con un objetivo. Entonces, implica costos y beneficios para quien lo
realiza Los proyectos surgen debido a que hay necesidades insatisfechas
(problemas), o bien, oportunidades que se pueden aprovechar. Es decir, los
proyectos son respuestas a algo y por tanto, no deberían surgir como ideas
aisladas, sin ningún contacto con la realidad. Antes de proponer una idea de
proyecto debe tenerse muy claro cuál es el problema a resolver, o la
oportunidad a aprovechar.
Invertir es sacrificar consumo presente para aplicarlo a mejorar nuestros
métodos de producción. Por ejemplo, para aumentar la disponibilidad de
bienes de consumo en el futuro. Los bienes de inversión son bienes que no se
agotan en un solo ciclo productivo, sino que se amortizan y se emplean en
varios períodos.
Entonces UN PROYECTO DE INVERSIÓN: tiene como objetivo aprovechar los
recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser
a corto, mediano o largo plazo. Un Proyecto de Inversión comprende desde la
Intención o Pensamiento de “ejecutar algo”, hasta el término o puesta en
operación normal. Se tiende a pensar que los proyectos son solo obras
físicas. Sin embargo, también se puede decir que son proyectos un programa
de salud o de educación, o una iniciativa para establecer una norma
ambiental o comercial, o para modificar o crear una ley, debido a que su
realización también implica costos o beneficios para la sociedad. Por lo
tanto, también conviene realizar en principio el análisis cuantitativo de su
posible resultado a fin de asegurar, en lo posible, una decisión correcta.
Luego se debe evaluar el proyecto, o sea, analizar su calidad en dos planos
distintos: por un lado, su adecuación a los objetivos del decisor y, por el
otro, el nivel con que esos objetivos son satisfechos.
Stephen Marglin, uno de los pioneros de la evaluación social de proyectos,
indicó que la evaluación de proyectos es la evaluación de un plan táctico
que cobra significado en el marco de una estrategia. Entonces, la evaluación
de un proyecto no sólo persigue determinar si el proyecto es rentable sino,
también, ver si tiene algo que ver con el negocio. Esto depende mucho de que
tipo de empresa se trate. Para una gran empresa, evaluar una decisión de
inversión puede ser estar considerando la incorporación o no de una línea de
productos, con una participación que puede ser pequeña dentro del volumen de
operaciones; esto no compromete la estrategia del negocio, pero debe tener
que ver con su ramo de actividad. Para una Pyme, en cambio, muchas veces la
decisión de llevar a cabo o no una inversión involucra todo un replanteo de
la estrategia y plan de negocios de la empresa; una decisión de inversión
puede comprometer fuertemente su supervivencia.
Los
proyectos de inversión privada, donde los costos y beneficios recaen
finalmente en las personas, deban evaluarse bajo el enfoque de calcular, en
términos monetarios, a cuánto ascienden los costos y los beneficios
esperados. Simplemente, porque si los costos son superiores a los beneficios
esperados, difícilmente una persona o empresa iniciará un negocio, ya que
esto redundaría en un deterioro de su patrimonio.
Los
proyectos de inversión pública, donde el Estado actúa como empresario, es
conveniente realizar una evaluación financiera del proyecto. Es decir,
calcular el monto de los costos y de los beneficios que la realización de un
proyecto traerá como consecuencia, ya sea de una nueva planta petroquímica,
de fertilizantes, de un nuevo hotel o de una carretera concesionada, y su
efecto en los estados financieros de la empresa o del organismo ejecutor.
En
resumen, podemos definir un proyecto como "una propuesta de acción que
implica la utilización de un conjunto determinado de recursos para el logro
de unos resultados esperados". Asimismo, que los proyectos son respuestas a
problemas identificados y que el análisis para identificar el problema es
sumamente importante en la gestión del proyecto. Finalmente, que el proceso
de evaluación (de identificar, cuantificar y valorar costos y beneficios)
constituye una herramienta muy poderosa para ayudar a definir las
prioridades de la sociedad.
TIPOS DE PROYECTO:
1.
Proyecto de Inversión Privado.- Es realizado por un empresario particular
para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que él espera del proyecto,
son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o
servicios) que generará el proyecto.
2.
Proyecto de Inversión Pública o Social.- Busca cumplir con objetivos
sociales a través de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por
programas de apoyo. Los términos evolutivos estarán referidos al término de
las metas, bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.
Algunos de los aspectos que se han de tomar en cuenta a la hora de evaluar
un proyecto (anteriormente vimos que el proyecto público tiene alguna
diferencia con el privado, en cuanto a evaluación) son: Rentabilidad,
Riesgo, Liquidez, Maduración, Fiscalidad
La rentabilidad. Es
decir, el rendimiento de la inversión medido mediante las correspondientes
ecuaciones de equivalencia financiera. La rentabilidad r de una
inversión puede obtenerse mediante la siguiente ecuación con ley financiera
de capitalización-descuento compuesto donde la incógnita es el tanto de
valoración:
Para
valores de s desde 1 hasta n, siendo n el número de años de vida de la
inversión.
Po es el desembolso
inicial y Fs los flujos de caja generados por la inversión. La
naturaleza de los flujos de caja dependerá de las características del
activo. De este modo, diferenciando entre los denominados activos
de renta fija y de renta variable, los flujos de caja que se
relacionarían con los primeros son los cupones periódicos y el precio de
amortización o de enajenación, mientras que los flujos a considerar en los
activos de renta variable son los dividendos, los derechos preferentes de
suscripción y el precio de enajenación.
Naturalmente, la rentabilidad es un elemento positivo para el inversor.
De esta manera, cuanto mayor sea la rentabilidad de una inversión más
preferida será por el inversor racional.
El riesgo. Está
representado por la variabilidad de la variable aleatoria indicada
anteriormente. Es un elemento negativo para el inversor racional que
siempre elegirá alternativas con el menor riesgo posible, siempre realizando
un estudio conjunto con la cuantía de la rentabilidad. También, en su
momento, se utilizará la volatilidad como elemento de riesgo, determinando
como tal, la evolución de la rentabilidad del activo analizado en función de
las variaciones en un determinado índice de referencia.
Mediante el análisis simple de estas dos variables ya se observa la
dualidad básica que va a ser relevante para el inversor:
rentabilidad-riesgo. La cuestión, en este sentido, es elegir la
alternativa que mejor combine o relacione ambas variables según el sujeto
que decide.
La liquidez. Cuestión
relacionada directamente con la solvencia. En el caso de inversiones
financieras, esta liquidez o esta solvencia objeto de análisis será la
relacionada con la empresa emisora del activo a invertir. En el caso
de que exista un mercado secundario amplio y con buen funcionamiento
siempre deberán existir agentes dispuestos a recomprar el activo antes del
vencimiento o período de maduración sin incurrir en graves quebrantos para
el vendedor.
La maduración, la
podemos definir como el tiempo que tarda en recuperarse la inversión
inicial. Debemos diferenciar siempre entre maduración y vencimiento,
aunque en algunos casos coinciden. El vencimiento marca el momento de
finalización de las obligaciones de intercambio de flujos (cobros y pagos)
entre suscriptores y emisores de títulos financieros. La maduración viene
determinada por el momento en que se logra cubrir la inversión inicial con
los flujos operativos que de la misma se obtiene. Es obvio que
coincidirán maduración con vencimiento, cuando todos los flujos operativos
sean obtenidos en el momento del vencimiento, y ninguno antes.
La
última de las características, la fiscalidad, depende de cada
producto concreto, pero en todo caso supone una disminución de la
rentabilidad por el gravamen fiscal de las rentas generadas.
1. Inversiones Reales e Inversiones Financieras.
Una
clasificación fundamental de las diferentes posibilidades de inversión se
deriva de la distinción del posible objeto de la inversión. En este caso, se
pueden analizar:
a)
Inversiones reales: materializadas en activos productivos que se incorporan
en un proceso industrial.
b)
Inversiones financieras: materializadas en títulos negociados en los
mercados financieros y que no generan riqueza por sí mismos.
Métodos De
Valuación
Flujo libre de efectivo
descontado.
A pesar de ser una poderosa
herramienta, los Flujos de Efectivo Descontados (FED) carecen de
flexibilidad al momento de valuar, sea un proyecto o empresa.
El valor presente neto del
proyecto será la suma de los flujos de efectivo, descontados a la tasa
correcta”.
Estimación de los Flujos de
Efectivo (FCF)
*Decidir
cual flujo es el que se estimará
*Tener
amplios conocimientos del negocio y la industria
*Realizar
las proyecciones financieras (el método más usado es el Demand Driven
Forecast)
*Crear
estado de resultados y balance general proforma
*Crear
el flujo de efectivo. El más recomendado es el Flujo de Efectivo
Disponible el cual se estima de la siguiente manera:
Estimación de la Tasa de
Descuento
La
tasa correcta será aquella que refleje el riesgo del “negocio”, por lo que
debe utilizarse el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC
por sus siglas en inglés
Para estimar Kd puede
utilizarse el promedio ponderado de las tasas aplicadas a todos los
préstamos con que cuenta la empresa.
·
En el caso del
valor de la firma, puede utilizarse la “estructura de capital objetivo” de
la empresa.
·
Para estimar
Ka podemos utilizar el Capital Asset Pricing Model (CAPM)
con todos los supuestos que esto implica
INFOGRAFÍA:
Brooking
, A. (1997), “El
Capital Intelectual”, Paidos Empresa, Barcelona
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm Esta página de
Gerencia de Mercadeo analiza la posición de Porter en cuanto al Valor y lo
define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Autor:Luis Eduardo Ayala Ruiz - 1.998.
http://pp.terra.com.mx/~rjaguado/acti.html La identificación de las
actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las
clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones
contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las
actividades como tecnologías diferentes y separan costos que son parte de la
misma actividad.
Autor: R.J. Aguado
http://www.revista-mm.com/index.html Generalmente una persona que
“gestiona” es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra
determinada cosa o para que se logre determinado propósito. Existen varias
acepciones para el término gestión: El diccionario Larousse la define así:
Gestión : del latín gestio onis. Acción y efecto de administrar. En el libro
“Indicadores de Gestión”, publicado en 1999, pg. 24 (1), se define
genéricamente la gestión de la siguiente manera: “conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”.
Autor: Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Diciembre 2.000
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico
del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que
este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a
lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor
agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde
el punto de vista de las ventajas para el cliente.
Autor: Gestiopolis.com 2.0
http://dzibanche.biblos.uqroo.mx/Cursos_linea/Idelfonso_Palemon/qué%20son%20los%20proyectos.htm
El Centro de Estudios
para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de Proyectos, ante las
interrogantes de ¿Qué
son y por qué surgen los proyectos?* ¿Cuál
es el propósito de realizar evaluación de proyectos?. Pasea al lector en
aspectos fundamentales de un proyecto, argumentando que lo esencial de un
proyecto es que implica costos y beneficios para quien lo realiza. Es por
ello que, muy probablemente, la gran mayoría de las decisiones humanas (si
no es que todas) se pueden catalogar como proyectos. Los proyectos surgen
debido a que hay necesidades insatisfechas (problemas), o bien,
oportunidades que se pueden aprovechar. Es decir, los proyectos son
respuestas a algo y por tanto, no deberían surgir como ideas aisladas, sin
ningún contacto con la realidad.
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/astrella.htm
En la conferencia del
Dr. L.E. Carlos A. Aliberti, explica algunos conceptos fundamentales para
los inversionistas, tales como:¿Qué
es un proyecto?, a lo cual respondió que Es cualquier idea de llevar a cabo
una acción con un objetivo. Luego identificó lo que significa evaluar de la
siguiente manera: Es analizar su calidad en dos planos distintos: por un
lado, su adecuación a los objetivos del decisor y, por el otro, el nivel con
que esos objetivos son satisfechos. Ante la interrogante
¿Qué es
inversión? Acudió a una definición de vieja data, invertir es sacrificar
consumo presente para aplicarlo a mejorar nuestros métodos de producción.
Por ejemplo, para aumentar la disponibilidad de bienes de consumo en el
futuro. Los bienes de inversión son bienes que no se agotan en un solo ciclo
productivo, sino que se amortizan y se emplean en varios períodos.
http://tematico.princast.es/juventud/html/_contenidos/cuadernos/pdf_cuaderno13.pdf.
Esta página indica la
diferencia entre plan, programa, eje, proyecto, actividad y tarea. Del mismo
modo cataloga las cualidades necesarias que se han de tener para elaborar un
proyecto. Establece las diferencias y conceptualizaciones de los planes
según su ubicación, a saber: locales, regionales, nacionales e
internacionales. Por último induce al futuro emprendedor del proyecto a
responderse las preguntas siguientes: ¿qué?
¿por
qué? ¿para
que? ¿cuándo?
¿dónde?
¿Como?
¿cuánto?
¿con
quienes? ¿con
que?.
http://www.angelfire.com/pa/YOUNGSPERU/proyecto.doc
Introduce al
cibernauta en la definición de Proyecto de inversión, lo cual resume como
una propuesta de acción que requiere la utilización de un conjunto de
recursos humanos, materiales y tecnológicos; ya que busca obtener
rentabilidad y utilidad. Además de indicar que tiene como objetivo
aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una
comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o largo plazo. Un Proyecto de
Inversión comprende desde la Intención o Pensamiento de
“ejecutar
algo”,
hasta el término o puesta en operación normal.
http://www.gic.com.mx/servicios/economic_vpi.asp
Un proyecto de
inversión se define como la unidad básica de planeación que se conforma por
una serie de actividades entrelazadas, que se suceden y complementan en la
toma de decisiones referente a la inversión de la empresa. Los proyectos de
inversión se clasifican en:a) De acuerdo a su naturaleza b) De acuerdo a su
relación con otros proyectos de inversión: Según su naturaleza se
clasifican: Crecimiento, Diversificación, Mantenimiento, De inversión
Regulatoria, De Inversión social. Según su realción con otros proytectos de
inversión: Independientes, Mutuamente excluyentes, Complementarios. Así
mismo se pueden observar en este site los estudios en los cuales se
sustenta la elaboración de proyectos de inversión.
http://www.siecan.org/subvenciones/Plan_proyecto.doc
La página de mujeres
emprendedoras muestra una guía para la elaboración de un plan de empresas,
que sirve de orientación en la preparación del mismo, para la obtención de
financiación de la línea de micro créditos.
http://www.fundasol.org.uy/asesoramiento/proyecto_inversion.htm
Fundasol muestra todas
las facetas que incluye en su estudio para la elaboración de un proyecto de
inversión, a saber: Desarrollo de la idea general del proyecto.
Determinación del tamaño y la decisión de la localización del
emprendimiento. La forma jurídica y sus implicancias. Definición de aspectos
técnicos y operativos del proyecto. Aproximación al mercado. Análisis de la
competencia. Caracterización de la demanda y de la oferta. Definición de la
estructura organizacional y procedimientos administrativos. Proyecciones
económicas financieras. La inversión y su financiamiento. Estructura de
costos y de ingresos. Flujo de Caja. Estados de Situación Patrimonial y de
Resultados Proyectados. Evaluación económica financiera. Análisis de
rentabilidad. Riesgos asociados. Análisis de sensibilidad. Estrategias
recomendadas.
http://www.mujeresdeempresa.com/finanzas/finanzas000501.htm
El rendimiento y el
riesgo son conceptos inseparables de la evaluación de los proyectos de
inversión, por lo tanto uno de los fundamentos de la evaluación financiera
es conocer acerca de las diferentes alternativas de inversión que el mercado
procura.
http://www.econolink.com.ar/finanzas/finanza2.htm
Esta hoja de finanzas
en su apartado
Evaluación financiera básica (ll), habla del establecimiento del tipo de
descuento- Generalmente se supone que el tipo de descuento equivale al tipo
de interés bancario o a alguna otra medida equivalente, tal como el tipo de
interés de la deuda pública. La lógica en la que se basa este supuesto es
que esta sería la rentabilidad que tendría la empresa a su alcance si no
emprendiera el proyecto e invirtiera su dinero en un instrumento de renta
fija.
http://www.econolink.com.ar/finanzas/finanza2.htm
Este portal responde
a las siguientes interrogantes: ¿Qué
se entiende por analizar la viabilidad de una inversión?
¿En qué
consisten los modelos de simulación financiera para analizar la viabilidad
de proyectos de inversión? ¿Quién
puede estar interesado en utilizar modelos de simulación financiera para
analizar la viabilidad de proyectos de inversión? ¿Qué
ventajas tiene el utilizar modelos de simulación para analizar la viabilidad
de proyectos de inversión? ¿Qué
servicios pueden obtenerse en Mofinet en relación a este tema?
http://www.unamosapuntes.com/code3/ceneval/finanzas/unamos6.html
Acá se visualiza todo lo referente a
Proyectos de inversión:
Definición de su perfil Etapas de un proyecto de inversión,
Elementos que componen un proyecto Estudio de prefactibilidad.
Proyectos de inversión: Diagnóstico, Estudio del ambiente político,
económico y social, Factibilidad de ubicación Proyectos de
inversión: Investigación de mercado Objetivos del estudio de mercado
Proyectos de inversión: Estudio técnico administrativo y legal.
http://www.emergia.net/ahora/rentabilidad.htm
Emergia en su página de
consultoría explica que para analizar una inversión primero hay que obtener
resultados cuantificables. A largo plazo
el indicador financiero más
relevante de una inversión en un sitio web es la tasa de retorno sobre la
inversión (ROI). Muestra el total de ingresos obtenidos (directos e
indirectos) de la publicación de un sitio web como porcentaje del total de
costes de desarrollo y mantenimiento del mismo.
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