Principales Ponentes:

El Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente, basandose en las iniciativas de los 14 principios de calidad propuesto por Demmin, para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo. Los trabajos de Schonberger (1982), Hall (1983) y Monden (1983) comenzaron a mostrar que la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT, si bien requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

En paralelo con dichas investigaciones, la American Production and Inventory Control Society (APICS), dedicó un gran esfuerzo
a la discusión y difusión de las técnicas JIT. Esta fue la Zero Inventories Crusade, que sustituyó a la Material Requirements Planning (MRP) Crusade, emprendida durante la década anterior para ayudar a introducir el MPR en los sistemas de producción occidentales (Orlicky, 1975).

A partir de las investigaciones mencionadas, así como de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas que se implantaron en Occidente (como es el caso de la planta de Kawasaki, en Nebraska), se extrajo como conclusión que el éxito en la puesta en marcha de los sistemas de producción JIT depende de la organización de un ambiente favorable en la empresa, y que esa situación también puede darse en empresas no japonesas.

Estas afirmaciones se pueden sancionar con las publicaciones de Shonberger (1987) y de Seperhi (1986), que realizaron sendos estudios acerca de la implantación de técnicas JIT en empresas occidentales, donde se muestran las numerosas mejoras experimentadas en dichas empresas con la introducción de la filosofía de producción JIT.

Investigaciones más recientes, como Hallihan et al (1997), muestran la amplia difusión de los sistemas de producción JIT en empresas de todo el mundo.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.