La mejora continua
aplicada a las actividades
y
procesos administrativo – burocráticos
1.
Introducción
2.
El Kaizen y las actividades o procesos administrativos
3.
Atributos
de un buen sistema administrativo
4.
Calidad
del trabajo administrativo
8.
Consideraciones
respecto a confort y eficiencia
9.
Desperdicio
por movimientos innecesarios
12.
Replanteo
del trabajo administrativo
13.
Informatización
14.
Teletrabajo
15.
El uso de
Internet e Intranet
16.
Tercerización
17.
Diagnóstico
y mejora de los sistemas
19.
Bibliografía
En un mundo de recursos escasos y múltiples
necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismo.
Como bien se define la economía, como la administración de los escasos recursos
para la satisfacción de un número infinito de necesidades, es menester lograr
dentro de ese marco el aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos
limitados recursos.
En la compleja evolución de las actividades
económicas no sólo han tenido lugar el desarrollo de los sistemas productivos
ya sea de bienes como de servicios, sino que además se han ido ampliando como
base de sustentación las actividades administrativo– burocráticas. En gran
medida estas son el producto del crecimiento de las actividades terciarias
llámense bancos, seguros, inmobiliarias, consultorías y asesoramiento, como
también todas las actividades de oficinas de las empresas manufactureras, ya
sea dentro de sus sectores administrativos, como dentro de las áreas
productoras de valor agregado.
Las necesidades de mayor información para la toma de
decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de
información estadística, trámites y cobros impositivos, y el crecimiento del
aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante
de las tareas administrativo-burocráticas con el consiguiente y elevado
desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso
tiempo.
Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de
mejora continua que permita mediante un método disciplinado que comprenda a
todos (directivos y trabajadores) y mediante el uso de análisis de tiempos y
tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de
diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación
de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la
calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir
progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores
administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las
actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor
agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas.
Pensemos que gran parte del presupuesto de los
organismos de salud y educación se esfuman en actividades improductivas como
son las labores oficinescas, y en las empresas privadas el crecimiento y / o
desarrollo de las actividades administrativas consumen un elevado nivel de
recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de
erogaciones.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden
representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. En un
estudio clásico realizado por Booz, Allen & Hamilton en 1979, se llegó a la conclusión de
que las empresas norteamericanas gastaban alrededor de 800.000 millones de
dólares en funciones administrativas. Esto era en 1979, para 1982 el valor
estimado se elevó a 1 billón de dólares, lo que representa aproximadamente una
tercera parte del producto nacional bruto
(PNB) de Estados Unidos.
La cantidad de personas ocupadas en tareas de
oficinas aumenta continuamente. En Estados Unidos, entre los años 1950 y 1960
el número de oficinistas aumentó un 28%, mientras que el de obreros creció sólo
un 6%. Por otra parte, los costos de la oficina en Estados Unidos se han
incrementado desde un 20-30% al 40-50% del total.[1]
Quizás se piense que las empresas dedican demasiada
atención a esta enorme fuente de costes. Sin embargo, tal opinión no es
acertada. Hasta la llegada de los sistemas de proceso de datos en la década de
los sesenta y de proceso de textos en los años setenta, poco se hizo para
transformar las labores administrativas de las empresas y mejorar su
eficiencia.
Las empresas no podrían actuar sin las funciones que
desempeñan las oficinas. Todas las tareas de planificación y control se
realizan en ellas. En ellas es donde se registran y procesan las ventas, se
piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al
personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se
elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y
reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos
empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva
la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los
clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se
mide el cash flow, se determinan los beneficios, se
atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones
que se desarrollan en las oficinas.
La oficina realiza todo el trabajo administrativo.
Produce, reproduce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los
números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar
decisiones. Precisamente, la finalidad del trabajo administrativo es la toma de
decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de
ellas y del modo de llevarla a la práctica.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La
mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e
influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe
preguntarse pues ¿que es la oficina? Es
cualquier departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la
actividad empresarial. Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se
adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y
recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se
desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los
departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones,
de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las
funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de
registros y comunicaciones. ¿Qué es lo que no forma parte de la oficina? En
ella no se integran las instalaciones de producción, el almacén, las
instalaciones de expedición y de recepción, ni las de venta en una empresa o
establecimiento de servicios. Tales son los campos donde los principales bienes
y servicios de la empresa se producen, almacenan y expiden. Esto nos da la
clave para una definición. La oficina lleva a cabo el trabajo administrativo de
la empresa, en contraste con los departamentos que tienen a su cargo la
producción de los bienes y servicios de la misma.
La oficina no es un departamento ni una serie de
departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se
realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede
llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo
en un espacio compartido, en una “barraca” o, incluso, en un pequeño rincón
dentro del almacén o al lado del taller de producción.
Pocas empresas calculan sus costos de oficina como
tales. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a
los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que
dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen
bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los
análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden
muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el
afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento
de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar
qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al
conjunto de la productividad. Es necesario analizar los sistemas de proceso de
información, los métodos, sus costos y su eficacia, de forma que su relación
con el total de las operaciones de la empresa pueda ser determinado.
Una vez conocidas estas cosas, la productividad de la oficina deberá
incrementarse.
En primer lugar debemos definir que es el Kaizen. El Kaizen es un sistema
japonés que permite mediante su aplicación una mejora progresiva en los
procesos, mediante la mejora en la Calidad, los Costos y los tiempos de Entrega
(QCD). Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas
mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o
usuarios, y mayores niveles de rentabilidad.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada.
Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La
eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que
surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o
implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.
La definición de un estándar es la mejor manera de
realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se
deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera,
todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo,
el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe
especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única
manera de garantizar el QCD para satisfacción del cliente.
La medición de los niveles de productividad y
calidad, y su correspondiente graficación mediante el Control Estadístico de
Procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la
utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de
estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.
Las 5 S se han vuelto indispensables para cualquier
empresa. Una falta de las 5 S indica ineficiencia, desperdicio, autodisciplina
insuficiente, baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y
una incapacidad para cumplir los plazos de entrega.
Aplicar las 5 S en la oficina significa en primer
lugar separar los necesario de aquello que no lo es,
de tal forma se rescatan elementos de utilidad para el sector que los poseía o
para otro sector de la empresa, además se ahorran importantes espacios físicos.
El colocar cada elemento en un lugar determinado es
el segundo elemento de las 5 S y ello
implica evitar pérdida de tiempo en búsqueda de elementos extraviados, algo muy
común tratándose de papelería.
En tercer lugar se encuentra la limpieza del sector o
área de trabajo, lo cual mejora el nivel de satisfacción de los empleados y
contribuye a una mejor armonía del individuo con el medio circundante con lo
que ello implica en materia de productividad y seguridad.
El cuarto elemento es el aseo personal y la
utilización de los elementos correspondientes a la labor que realiza.
El quinto elemento es la disciplina en el desarrollo
continuo de las cuatro fases anteriores.
Muda significa desperdicio en japonés; sin embargo,
las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad
que no agregue valor. En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que
agregan valor o las que no lo agregan.
Los clientes (o contribuyentes) no pagan por actividades que no agregan
valor (pero lamentablemente ello tiene lugar).
Entonces, ¿por qué tantas personas participan en actividades que no
agregan valor?
Una vez un gerente de una fábrica verificó cuánto
caminaba un trabajador en la empresa durante un año y descubrió que el
trabajador recorría una distancia de 400 kilómetros. ¡Practicar el jogging para mantenerse saludable debe realizarse en el
gimnasio, no en la empresa! Irónicamente, algunas fábricas están dotadas de
gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan más
tiempo practicando jogging en el lugar de trabajo
durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas libres.
Hay demasiado desperdicio (muda) entre los momentos
que agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que permitan
concentrarnos en cada proceso que agrega valor y eliminar los tiempos
intermedios.
Entre los muda
(desperdicios) tenemos los producidos por:
1.
Sobreproducción
2.
Inventario
3.
Reparaciones / rechazos de productos defectuosos
4.
Movimientos
5.
Procesamiento
6.
Espera
7.
Transporte
Otro tipo de muda que se observa a diario es la
pérdida de tiempo, aunque éste no se haya incluido en las siete categorías
anteriores. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento. En el área de producción, el muda
temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que
haya estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete categorías de
muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo. Este desperdicio es mucho
más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector
servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en
eficiencia como en satisfacción del cliente. Todo lo que debe hacerse es ir al
lugar de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda
(desperdicio / despilfarro) y emprender los pasos necesarios para su
eliminación.
Ahora bien, estos siete tipo de muda clásicos si bien
son aplicables a las actividades y / o procesos administrativos-burocráticos,
son más aplicables a los procesos de manufacturación, pudiendo observarse en
los procesos administrativos-burocráticos otros sustanciosos desperdicios
propios de la naturaleza que lo caracterizan.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas
administrativos:
Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos,
registros, cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de
parásitos; copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva
extensión, rutinas complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor
parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por
sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los
innumerables procesos e impresos.
La utilización del Just in
Time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las
mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los stock
de formularios y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de
la información suministrada.
Por tratarse el Kaizen de
un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos,
herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad,
mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera,
en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de
labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto
cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los
procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la
robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en
la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión.
Esta
metodología de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de
manufacturación y servicios, es también de gran utilidad en las
correspondientes a las actividades y procesos administrativos o de oficina.
Las funciones que desempeñan los sistemas y
dispositivos Poka-yoke,
son:
Ejemplos de poka-yoke aplicados a tareas de oficina serían:
3. Atributos de un buen sistema administrativo
Un
buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las
operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones:
1.
Se ejecuten en el momento en que se necesitan
2.
Insuman la menor cantidad de recursos
3.
Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad
4.
Produzcan la información necesaria para que los diversos
niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos
económicos
El sistema administrativo ideal
es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones
espectaculares y esporádicas de personas providenciales.
Tres factores relacionados entre sí determinan la
calidad del trabajo administrativo:
1.
Formación
2.
Motivación
3.
Dirección
Formación. Podría parecer axiomático que los
empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían
cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de
procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la
formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados
enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un
problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una
formación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde
el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una
empresa.
Motivación. Es un tema muy amplio y sobre el
que se ha escrito mucho. No hay duda de que la ausencia de motivación se
refleja tanto en la productividad como en la calidad.
Dirección. La dirección es un elemento clave a
la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad.
Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la
dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y
controla estas últimas. El director del departamento es quien decide,
básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera
que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de
acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el
personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las
expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples
exhortaciones a mejorar la calidad. Los empleados deben saber que la dirección
se preocupa.
El supervisor es la persona más directamente
relacionada con la preparación y la motivación de los empleados de un
departamento. Es una figura clave en la calidad del trabajo administrativo. Si
el supervisor no asume un papel activo en el procesamiento del trabajo,
vigilando constantemente y controlando la operación, los empleados carecerán de
incentivos para preocuparse por la calidad de los resultados. Debe hacerse
hincapié en que la función del supervisor no es la de estar encima del
empleado, comprobando y verificando cada una de sus acciones, sino la de
inspirar, capacitar y orientar al empleado dentro de la nueva filosofía y
metodología del empowerment, y la administración
participativa.
4.1. Errores. Causas y acciones.
Como tratarlos.
Hay tres causas fundamentales de error. Una vez
identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres
causas son:
1.
Fallos de interpretación
2.
Fallos del sistema
3.
Fallos del operador
Fallos del
interpretación. Cuando un supervisor descubre un error y se lo comunica al empleado que
lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una
pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe
realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto,
aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea
de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz.
Fallo del sistema. Muchos de los errores que
se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre
ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma
intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son fallos del
equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de
las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos
inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija.
Fallo del operador. La tercera posibilidad es
un fallo del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de
errores es mucho más complejo que el de los errores producidos por fallos de
interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando
al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un fallo
del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el fallo
observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo
incidente similar que se produce con la misma persona. Estos fallos deben
juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de
corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la
formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a
registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del
proceso.
En la gestión administrativa efectiva, la planta de
la oficina en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están
cuidadosamente planeados. Una planta apropiada, lo mismo que los buenos
métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la
eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección.
La disposición del local de la oficina es un aspecto
físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los
procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y
desacelera el trabajo. La disposición de
la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de
un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos
privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los
departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación,
calefacción, color, ventilación y mantenimiento.
La disposición de oficinas es una técnica dinámica
que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de
una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. La razón por la que
esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de
los amoblamientos de oficinas y técnicas
arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos,
etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la
actividad y funcionalidad de las mismas.
Mencionamos a la vez que uno de los objetivos
consiste en la maximización de la funcionalidad. Por funcionalidad se
comprenden dos aspectos:
a)
Funcionalidad operativa: que consiste en la correcta
disposición de equipos y amoblamientos, a fin de
reducir tiempos de la gestión administrativa.
b)
Funcionalidad del personal: logrando las condiciones
ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un ámbito laboral
psicológicamente adecuado.
En función de la definición anteriormente expuesta,
se puede inferir que está técnica tiene como finalidades:
Por más que el espacio no sea la partida de gastos de
oficina más considerable, el costo de la superficie de la oficina,
defectuosamente utilizada, puede ser trascendente. Cuando el espacio de que se
dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas
que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido
las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo,
complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia
como por el posible aumento del recorrido del papeleo.
Anteriormente se recomendaba revisar la disposición
en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales
exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más
apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más
realista considerar los cambios de disposición de las oficinas cada vez que
cambia una situación en la empresa.
Los principales factores a tener en cuenta en toda
instalación pueden agruparse bajo los siguientes apartados:
1.
Relaciones departamentales
2.
Flujo del trabajo
3.
Número de despachos privados
4.
Uso de las particiones
5.
Requisitos de espacio para el personal
6.
Utilización del espacio en oficinas exteriores
7.
Eliminación de los imprevistos
8.
Flexibilidad y expansión
9.
Salas especiales
10.
Equipo especial y requisitos de las máquinas
Una planta funcional identifica las responsabilidades
orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales
por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente
identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos
y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por
todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el
trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado.
Una planta adecuada proporciona un continuo
movimiento progresivo del trabajo, similar a las operaciones industriales en
que éste fluye desde las materias primas hasta el producto definitivamente
acabado. Es preciso coordinar los
esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas
predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una
dirección progresiva de avance y pasar de despacho a despacho con un mínimo de
movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de
flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo
necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de
papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de
servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios
mecánicos o electrónicos de diversa índole. El trabajo debe llegar hasta el
empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que
estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de
las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo
adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios.
Una buena distribución facilita el flujo de las
personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el
atascamiento de las salidas.
Todas las empresas cuentan con despachos privados, su
uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración.
La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias
razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por
empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los
gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen
más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas
estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal
inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión
y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones
proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados.
Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en
un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es
tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el
ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la
funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de
eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el
personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se
obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa.
Las óptimas condiciones ambientales se logran
mediante la consideración de los siguientes aspectos:
A los
efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a:
-
Aislamiento de unidades de
trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material
aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades.
-
Incorporación de música funcional
tenue, que diluye los ruidos.
-
Colocación de panel y techos antiacústicos.
-
Reemplazo de llamadores sonoros
por indicadores luminosos.
Los
ruidos, igual que la iluminación o condiciones de aire deficientes, resultan
caros examinados desde el punto de vista productivo. La investigación médica ha
demostrado que el ruido produce tensión, fatiga y dificultad de concentración.
Los estudios de muchas empresas han puesto de relieve que reduciendo el ruido
en las oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el trabajo y
aumentar la precisión, eficiencia y productividad. El incremento en el empleo
de máquinas en la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el
trabajo de oficinas, siendo principalmente mental, requiere despachos
tranquilos. El reducir los ruidos de oficina reclama una considerable atención
de la gerencia. En una oficina hay muchas fuentes de producción de ruidos, no
todos los ruidos pueden ser eliminados en sus orígenes, pero deben ser
absorbidos. Las superficies duras reflejan las ondas del sonido; las blandas
las absorben. El tratamiento acústico de los techos, con azulejos o estucos
especiales, es una medida suficiente en la mayoría de las oficinas en las que
se han controlado las fuentes de los ruidos. Un buen material acústico absorbe
el 70 por ciento del sonido y refleja el 30 por ciento. En las salas centrales
de máquinas es conveniente también el tratamiento acústico de las paredes. También en forma adicional pueden utilizarse
baldosas acústicas y alfombras.
Es necesario un estudio a los efectos de poner al
descubierto el despilfarro en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la
productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en
práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los
movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las
herramientas.
Cada sector de la actividad cuenta con
sus propias fórmulas de abreviar. Las que se emplean en los procedimientos de
oficina son por lo general el resultado de una observación liberal en
diversidad de situaciones; esto es, no son necesariamente el resultado de un
análisis científico o de una deliberada aplicación de los principios de la
economía de movimientos, sino que están basadas principalmente en la
experiencia que proporciona la práctica. Aunque estas fórmulas o son cien por
cien aplicables o aceptables, su valor general no debería pasarse por
alto. ningún
estudio de producción de oficina y simplificación de trabajo sería completo sin
una cierta consideración de estos sistemas de abreviar.
La dirección de un gran número de
empresas busca formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar los
atascos producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa
empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo
rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica
y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los
niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como
comerciales y administrativas. Este proceso se denomina desestratificación
y ha dado lugar a que en empresas como Douglas Aircraft Company luego de aplicar el proceso en cuestión los
niveles directivos pasaran de siete a cinco, limitando a 80 los 245 cargos
ejecutivos. Esta metodología revolucionaria de acción es el producto de
tendencias que se dan en el entorno de las empresas actualmente, entre las
cuales cabe mencionar:
Las ventajas en la aplicación de dicho
proceso implica mayores niveles de eficacia, la
ampliación de la esfera de actuación de los empleados o sea de su satisfacción,
la adaptación a las necesidades de los grupos de interés y la posibilidad de
reaccionar de forma más flexible y competitiva a las circunstancias externas, y
por último la autopreservación dinámica.
La eficiencia consiste en obtener el
máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir
gastos generales por medio de la desestratificación
pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una
reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos /
talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad.
Además las empresas desestratificadas
muestran una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el
mercado, reduciendo a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos
productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se encuentran dispersos
en un considerable número de niveles suele ser imposible actuar con rapidez.
Los estratos de dirección forman un filtro por el que pasa el flujo de
información pero si el número de estratos es excesivo el filtro se bloquea
provocando retrasos en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de modificar la estructura
reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el
incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la
energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco
que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Para lograr una
estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es menester
:
En el proceso de desestratificación
debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a
menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. “Las rondas sucesivas de reducciones parecen
ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de
ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Un consultor que
estudió las secuelas de la reestructuración empresarial en más de 800 empresas
descubrió que casi todas ellas encontraban necesario reemplazar a algunas de
las personas que habían despedido. Un 25% de estas empresas reemplazaron al 10%
o más de dicho personal. Debe evitarse confundir la desestratificación
con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe
analizarse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa
y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo”.[2]
“En la renovación exitosa de una empresa
hay tres etapas. Primero se toman las medidas
de crisis que detienen la hemorragia. Después hay que hacer que la
empresa recobre su rentabilidad. Finalmente, se debe encontrar el modo de que
la compañía crezca de nuevo. Las primeras dos etapas por lo general suponen una
profunda reducción de personal y un estricto control de costos. Pero estas
tácticas de emergencia, si se mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir
las inversiones inteligentes que se necesitan para llegar a la tercera etapa.
Esta última etapa requiere una mentalidad y quizás una administración
diferentes. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás
descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones.”[3]
En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo
innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los
puestos innecesarios. “Recortamos la
fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos
de hacer las cosas”.Ello puede parecer contradictorio en función de lo
expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es
concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros
jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas
actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos
intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe
también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado
anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al
valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no
agregan valor agregado alguno, razón por la cual era menester eliminar dichos
procesos o actividades.
Cuando una empresa pasa por un mal
momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales
como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos
generales se comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta
vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos
administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica,
y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del
esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos
generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de
los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto
general. Las actividades generales son
los síntomas, no la enfermedad.
El costo de funcionamiento es compatible
con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su
ejecución. Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema que,
cumpliendo adecuadamente las demás funciones, requiere una menor erogación para
la organización. Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos; el
control de stoks de elementos de bajo costo unitario,
tales como clavos, arandelas, etc. puede requerir por su volumen y diversidad
un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al
movimiento y valor de los elementos entrados o salidos, puede ser superior al
del elemento que se debe controlar. En estas circunstancias el sistema
administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar el inventario
(por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos) y dejar
de lado las formas que resulten más costosas que el universo a controlar. Sin
llegar al extremo aludido en el ejemplo anterior, es dable observar sistemas
administrativos que con su exagerado costo de funcionamiento perjudican
seriamente la economía de la empresa, haciendo perder por estas ineficiencias
las utilidades que se generan por la producción y colocación comercial de lo
fabricado o servicios prestados.
El trabajo tiene que replantearse de un
modo que aporte tres cualidades a la empresa:
1.
Simplicidad
2.
Rapidez
3.
Equilibrio
Simplicidad. El flujo de
trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los
errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un
modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener
las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en
problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en
sus tareas cotidianas. La simplicidad
en el lugar de trabajo es una virtud.
Rapidez. Así como la
búsqueda de trabajo eliminable es un método para
reexaminar qué es lo que la
empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica
requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia
prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que
realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia
de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el
final del trabajo. La expresión “duración del ciclo” designa la extensión
temporal de esa secuencia. Es muy importante pues reducir la duración del ciclo
para lograr un éxito competitivo. La “compresión de tiempo” permite lograr
significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la
competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las empresas de todo el
mundo.
El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo
consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar que la rapidez es la
mejor forma de mejorar la calidad. “La calidad y la duración del ciclo son como
el yin y el yang. Si uno
reduce la deuración del ciclo ,
hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas
las rocas (mudas)”.
Cabe aclarar que la orientación en torno
al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de
trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas
sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.
Equilibrio. En una empresa,
los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento
eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado
entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a
ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos
de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio
peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada
sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el
otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se
reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la
cantidad.
Por otra parte es menester reforzar los
puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.
Un puesto de trabajo adquiere
profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos,
esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro
además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras,
sino también para las industrias de servicios.
También se suma fuerza al trabajo
incorporando versatilidad (multiplicidad
de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la
profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia
formación transfuncional,
realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta
productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la
inversión en versatilidad.
Si a un puesto de trabajo se le otorga
mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a
otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del cliente, (desarrollo
fundamental del JIT en materia de polivalencia de los trabajadores y empleados)
¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy
poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel.
En un número creciente de compañías, esta función tradicional se está
convirtiendo en un anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta
tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos
organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen
al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control. La
antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer
, y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.
El Kaizen
requiere de los directivos y empleados un nuevo enfoque centrado en:
Los equipos compuestos y los puestos de
trabajo reforzados reducen la cantidad de gerentes necesarios en la empresa,
ello hace al método de desestratificación antes
mencionado.
Deben ser destacados varios aspectos
concernientes a la informatización de los procesos y actividades
administrativas:
En primer lugar analizar los procesos o
actividades a informatizar bajo el análisis coste-beneficio. No todas las
actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el
coste de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos
que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad,
costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario
o en actividades que no lo justifican implican un
derroche o despilfarro de recursos.
En segundo lugar no debe informatizarse
los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se
trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los
procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la
informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes.
Relevar las necesidades de los diferentes
sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño de los softwares.
Los procesos informáticos deben ser
sometidos al control de calidad y a la mejora continua. Para ello es
fundamental diseñarlos de forma tal de hacer factible estas prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados
aquellos sistemas de información y procesamiento que permitan a un bajo coste
modificaciones o actualizaciones en sus diseños y / o procesamiento de datos
resulta fundamental y podrán determinar en parte quienes serán las
organizaciones que sobrevivan y tengan éxito de aquellas que sólo sobrevivan y
estén constantemente sometidas a las revulsiones del mercado.
El teletrabajo
ha evolucionado desde ser estrictamente un método de trasladar el trabajo al
trabajador, hasta convertirse en un concepto amplio que abarca a quienes
trabajan en casa, a tiempo completo o parcial, a quienes trabajan en una
oficina satélite y a quienes trabajan en centros laborales de barrio. En los
últimos años el teletrabajo se ha centrado en torno
del empleado corporativo que realiza su trabajo fundamentalmente desde un
despacho localizado en su casa. Todo ello es posible gracias al gran desarrollo
de la informática y las telecomunicaciones, tanto en potencia y calidad, como
en reducción de sus costos.
El trabajo a distancia se está
implantando tanto en el sector público como en el privado. Dada la naturaleza
solitaria de la mayoría de los trabajos que se prestan a este tipo de gestión,
hay abundantes oportunidades de implantación en ciertos sectores clave. Las
empresas de seguros, las compañías
relacionadas con el diseño, instalaciones y aplicación de programas
informáticos, así como las compañías que requieren de la introducción de gran
cantidad de datos, como instituciones financieras, empresas de gestión de
créditos, solicitudes de suscripción de publicaciones, pedidos, introducción de
datos sobre pagos, empresas de transporte y almacenaje, consultoras de
empresas, estudios contables, jurídicos y de arquitectura e ingeniería, son
sólo algunas de las numerosísimas empresas o actividades que hacen o podrían
hacer uso de este tipo de servicio de trabajo a distancia.
Los beneficios son múltiples:
Todo ello contribuye a incrementar en
gran medida los niveles de productividad tanto para la empresa como para el
trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los niveles de satisfacción.
Permite un amplísimo arco de
posibilidades, para diversos tipos de empresas. En primer lugar tiene una
relación directa con el teletrabajo. Permite la
oferta de productos, la recepción de pedidos, las comunicaciones dentro de la
misma empresa y entre empresas, brindar o recepcionar
diversos tipos de cursos de capacitación, realizar operaciones de
transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviación. Estas
son sólo algunas de las múltiples actividades que pueden desarrollarse mediante
la utilización de los servicios de Intranet – Internet, los cuales contribuyen
a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad y productividad, mejorar
los tiempos de entrega y ciclos. El uso de Internet / Intranet se ha convertido en algo esencial
tanto para la aplicación del Just in Time, como para
mejorar los servicios al cliente y sus niveles de satisfacción.
Sistema por el cual las empresas delegan
funciones o actividades específicas en prestadores externos a la empresa,
mediante la contratación por tiempos prolongados y con niveles de calidad
especificados. Ello no sólo se ha hecho imprescindible con el uso del Just in Time, sino que contribuye enormemente a incrementar
el enfoque de las empresas, mejorando sus niveles de productividad. Las
empresas que se dedican en forma exclusiva a una labor tienen a su favor no
sólo una cuestión de escala, sino también la curva de aprendizaje, lo cual le
permite ofrecer productos o servicios de mayor calidad y a un menor precio.
Tenemos los más variados tipos de
servicios, desde la producción del bien, hasta las labores de computación,
contabilidad, liquidación de sueldos, publicidad, limpieza, servicios de cafetería,
seguridad, distribución, mantenimiento y comercialización entre muchas otras.
Partiendo de los diversos aspectos
desarrollados con anterioridad es factible construir un listado de conceptos o
puntos a ser verificados y analizados. En función de ello establecer sobre la
base de un puntaje (con la inclusión de ponderaciones en función a las
prioridades, restricciones o importancia estratégica) los niveles de calidad,
productividad, satisfacción de usuarios –sean estos internos o externos-,
tiempos de respuestas, y niveles de costos, que los procesos administrativos –
burocráticos tienen en la compañía o ente (sea este público o privado, con o
sin fines de lucro) para a partir de ello comenzar un proceso de mejoras en
función de las prioridades establecidas, corroborando de forma periódica las
mejorías realizadas y de esta forma reformular los procesos o actividades para
mejorar consistentemente los niveles de respuesta.
La mejora continua representado por el Kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como
aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción
con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios,
directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es
un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos
escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o
recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer
rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de
los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para
su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en
la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por
seguir subsistiendo.
La mejora continua también es una
obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente
superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar
continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y
directivos en la empresa, es aquello que exige al máximo de su disciplina y
creatividad.
Un uso ineficiente de los recursos
implica menores niveles de ingresos para los operadores del sistema, sino
además menores niveles de satisfacción para los usuarios; ello queda reflejado
en toda su amplitud cuando de la salud y educación pública se trata.
La mejora continua
y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco
cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se
consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es menester
una revolución, sobre todo en los países latinoamericanos que conduzca a
superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la
calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos
recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos –
burocráticos tanto a nivel público como privado que impiden un crecimiento
sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. No por casualidad
los países con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos que han
implantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y productividad.
Estos países sobre una férrea disciplina social basada en la educación, la
investigación y el trabajo han hecho de la productividad un punto de referencia
fundamental en sus políticas de estado, por la importancia que esta tiene en sus
capacidades competitivas y por tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.
La competitividad a través de la
productividad. Eric Hörnell.
Financial Times–Folio. 1994.
El poder de Seis Sigma. Subir
Chowdhury. Prentice Hall. 2001.
Como mejorar los métodos de trabajo.
Marcial Pérez Gutiérrez. Deusto. 1984.
El poder oculto de la productividad. William Bohan. Norma. 2003.
La solución a la productividad en
oficinas. Manuel Rodríguez Rivas. Díaz de Santos. 1993.
Sistemas administrativos. Fernando
Magdalena. Ediciones Macchi. 1992.
Diagnóstico Administrativo. Víctor Manuel
Martínez Chávez. Trillas. 1995.
Trabajo a distancia. Phillip Mahfoodt. Ediciones S. 1995.
Burocracia en corporaciones públicas y
privadas. Jorge Etkin. Ediciones Macchi.
1986.
El manual del supervisor. Mark Truitt. Panorama. 1993.
La empresa hacia el año 2010. Ramón
Costa. Alfaomega-Marcombo.
1995.
Calidad y productividad para directivos
bancarios y financieros. W.Latzko. Díaz de
Santos.1986.
Organización de Oficinas. Place - Hicks
y Wilkinson. Hispano Europea. 1980.
Técnicas de organización, sistemas y
métodos. Lardent – Gómez Echaren y Loro. Editorial Club de Estudio. 1984.
Tiempos y Tareas. Cardiel
Mateos. Limusa. 1974.
Teoría Z. William Ouchi.
Hyspamérica. 1982.
Repensar la empresa. Robert Tomasko. Paidós. 1996.
Sistema de Información para la toma de
decisiones. Daniel Cohen. McGraw
Hill. 1998.
E-fectividad
gerencial. Juan Fresco y Alvarez Roldán. Prentice Hall. 2000.
Como hacer que su empresa sea
competitiva. David Jacobs y Alfred Homburger. Díaz de Santos.
1992.
Supervisión con el tacto personal. Sawada.
http://216.2.../search%3Fq%3Dkaizen.
2001.
Más rápidamente con código del color. http://216.2.../search%3Fq%3Dkaizen.
2001.
Kaizen. La clave de la ventaja
competitiva japonesa . Masaaki
Imai. CECSA – 1999
Cómo implementar el Kaizen
en el sitio de trabajo. Masaaki Imai. Mc Graw
Hill – 1998
AUTOR:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Calidad – Productividad y Mejora
Continua
Especialista en Kaizen y
Seis Sigma
Paraná –Entre Ríos - Argentina