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No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un método paso por paso. También a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan los que además inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas. Según Ohmae, el punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, no se basa en el pensamiento lineal y que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

El análisis estratégico viene a se el conjunto de acciones que se establecen a largo plazo, el cual debe emplearse en las organizaciones para mantener una ventaja o posición competitiva que le permita obtener la ganancia planteada en un principio, incluso el planificador debe esforzarse por que esas acciones planteadas a largo plazo se lleven a cabo en el menor tiempo posible. Aquí radica la importancia de la evaluación o control sobre lo planteado, ya que el entorno es cambiante y la organización debe adaptarse a dichos cambios.

Según Gerstein, el reto más grande al aprender a pensar estratégicamente, esta en desviar el enfoque gerencial:

DESDE

- La explotación de la empresa
- Los productos ofrecidos
- El modo como venden las empresas

HACIA

- La satisfacción del cliente
-Las necesidades satisfechas
-El modo como compran los clientes

En pocas palabras, se necesita observar la organización desde el exterior y ya no desde adentro.

Por eso, el criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al grupo estratégico y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión. Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategias que deben utilizar las organizaciones, pero enfocándose en la estrategia competitiva según Porter, consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes) como acciones determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y su resultado obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Porter considera que las empresas que tienen éxito siguen fielmente una estrategia competitiva definida e identificó 3 estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria, esas estrategias genéricas son.

El liderazgo en costos totales bajos: En esta estrategia la empresa es capaz de ofrecer los precios más bajos a los consumidores, la empresa tiene ciertas ventajas que le permiten tener los costes más bajos del sector.

La Diferenciación: Esta es la estrategia más utilizada. La empresa trata de tener una ventaja competitiva basada en diferencias con las empresas competidoras. La ventaja competitiva puede proceder de la imagen de marca, el producto, el servicio, la localización o cualquier otra característica valorada por el consumidor.

El enfoque: Se trata de ser líderes en una pequeña porción del mercado. En este caso la empresa selecciona un segmento del mercado. La alta especialización es una opción típica para las empresas medianas y pequeñas que no pueden competir directamente contra las grandes.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. Porter reconoce después para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan, al pasar a esto, las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

“ El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No
está vinculado a procedimientos determinados”

Las mediciones financieras no son suficientes para garantizar el exito o supervivencia de las organizaciones, adicionalmente a eso se requiere una buena ejecución, de lo contrario por muy buena planificacion que se tenga se esperaría el fracaso. a continuación se explica brevemente los aspectos que debería considerar la organización para encaminar la planificación hacia el objetivo deseado.

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la Estrategia".

El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Vea figura 1.

Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratégico

La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la Organización a sus Estrategias

- Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

- Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

- La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

La Gestión basada en el Desempeño Consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeño.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso continúo.

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulación de las estrategias en una tarea de todos.

Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica

A pesar del uso cotidiano de la palabra, lo estratégico no es lo ingenioso. Estratagema y estrategia son palabras que tienen la misma raíz, pero su significado es muy diferente. La definición más sobria que conozco del concepto es de Drucker: estrategia es darle sentido futuro a las acciones de hoy. Es tener claro cuánto servicio daremos al próximo cliente que vendrá por nuestro producto o cuánto estamos dispuestos a gastar en conocer sobre tecnologías avanzadas o por qué este candidato a empleo debe ser contratado y este otro no. "El plan estratégico es para vivirlo, no es para colocarlo en un estante a recoger polvo".

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:

¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?

Suposiciones implícitas:
¿ Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

Análisis de la industria
¿ Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?

Análisis del competidor
¿ Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?

Análisis Social
¿ Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas?

Fuerzas y Debilidades
Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los Competidores presentes y futuros?

Análisis de los supuestos y de la estrategia.
¿ Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente?

Alternativas estratégicas
¿ Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?

Elección Estratégica
¿ Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos.

Esta página explica la forma en que se plantea una estrategia competitiva, así como tambien detalla cuales son las fuerzas competitivas

BIBLIOGRAFIA:
Gerstein, Marc S. Pensamiento Estratégico. Estrategias y cambios en la era de la información. México, 1988.
Porter, Michael E. Estrategias Competitivas. México, 1980
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. México, 1994
Ohmae, Kenichi. La mente del Estratega. México, Mc Graw Hil, 1989.