UNIVERSIDA YACAMBU
GERENCIA ESTRATÈGICA
PARTICIPANTE: MARIA MICHELANGELLI
TRABAJO FINAL
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
El BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día
a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional.
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la
metodología es que no se circunscribe sólamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa -
Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de
las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad,
crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en
Satisfacción de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e
iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en
los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de
accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear
la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente,
mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los
activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada
en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las
actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los
indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más
que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y
socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de
creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced
Scorecard, refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro, y no sólamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva incluyen:
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es
una herramienta capaz de captar, describir y traducir activos intangibles a un
valor real que puedan comprender todas las partes interesadas en una empresa, y
al mismo tiempo, permitir que las organizaciones pongan en marcha sus
estrategias diferenciadoras.
Esta metodología traduce la
estrategia de una empresa en objetivos, indicadores, metas e iniciativas de
cuatro perspectivas integradas:
Perspectiva de cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados
Perspectiva financiera
En la implementación de un sistema de BSC es necesario tener en consideración, al menos, los siguientes aspectos:
El Balanced
Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura
de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Integrada:
Porque utiliza
las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa
como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que
son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir
la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
Uno de los
conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo
importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como
sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como
no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Estratégica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren
hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a
objetivos estratégicos.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.
¿QUÉ BUSCA EL MODELO?
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía se rá exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
PROBLEMÁTICA DE
Como vemos, por muy buena que sea una metodología de gestión estratégica, si ésta no se comparte con todo el personal, lo más probable es que las acciones a implementar nos lleven al fracaso.
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes:
1. Análisis del Macroambiente y el entorno cercano
2. Declaración de
3. Formulación de
4. Declaración de los Valores corporativos
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos
en condiciones de implementar
1. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnología)
2. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo
3. Búsqueda del valor actual de los indicadores
4. Proyección del valor de los indicadores
5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores
6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores
Vistos la problemática a la que responde este modelo y los fundamentos del mismo, presentaremos a continuación una guía para la implementación del Balanced Scorecard.
Visión Estratégica
El Balanced Scorecard
requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio
de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el
equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas
personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros
quiere decir expansión de la línea de productos.
La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de
Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique
tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es
como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son
justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que
actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las
relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Número
de Indicadores.
Deben ser a
lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores
que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen
por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas
utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos
conocer la situación de la empresa.
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la
estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y
Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la
información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente
de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no
funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se
controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la
confiabilidad de la información.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
|
|
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Cuál es el 7-S Framework? Descripción
El
7-S Framework de McKinsey
es un modelo de la gestión que describe 7 factores para organizar a una
compañía de una manera holística y eficaz. Juntos
estos factores determinan la manera de la cual una corporación funciona. Las
gerentes deben considerar los siete de estos factores, para ser seguras de la
puesta en práctica acertada de una estrategia. Grande o pequeño. Son toda
interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una
de ellas, ésta puede efectuar todos los otra también. Encima de ése, la
importancia relativa de cada factor puede variar en un cierto plazo.
Origen del 7-S Framework. Historia
El
7-S Framework primero fue mencionado en “The Art Of
Japanese Management” por
Richard Pascale y Anthony Athos
en 1981. Habían estado investigando cómo la industria japonesa había sido tan
acertada. Aproximadamente el mismo tiempo que Tom Peters y el Waterman de Roberto
exploraban qué hizo a compañía excelente. El modelo de siete S fue llevado en
una reunión de estos cuatro autores en 1978. Apareció también en “In Search of Excellence”
por Peters y el Waterman, y
es tomado como herramienta básica por la compañía global McKinsey
de la consulta de la gestión. Se sabe desde entonces como su modelo 7-S.
El significado de los 7 Ss
Valores compartidos (también llamados Superordinate
Goals). El centro de interconexión del modelo de McKinsey es: Valores compartidos. Qué hace los soportes de
la organización para y lo que cree creencia central y actitudes del pulg.
Compare: Strategic Intent
Estrategia Planes
para la asignación del recursos escasos de las firmas, en un cierto plazo, de
alcanzar metas identificadas. Condiciones, competición, clientes.
Estructura La manera
de la cual las unidades de la organización se relacionan el uno al otro:
divisiones centralizadas, funcionales (de arriba hacia abajo)
Sistema Los
procedimientos, los procesos y las rutinas que caracterizan cómo el trabajo
debe ser hecho: sistemas financieros; reclutamiento, promoción y sistemas de la
valoración del performance; sistemas de información.
Personal Números
y tipos de personal dentro de la organización.
Estilo Estilo
cultural de la organización y cómo las gerentes dominantes se comportan en la
realización de las metas de la organización. Compare: Estilos de la gestión.
Habilidad Capacidades
distintivas del personal o de la organización en su totalidad. Compare: Core competence.
Visión: Es el horizonte hacia donde se dirige la empresa.
Misión: Es la razon de ser de una
organización.
Competencias: actividades o estrategias por las cuales se fortalece
una instotución.
Elementos de una Organización
·
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
·
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
·
Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
·
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son
las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una
empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad. La finalidad de una
estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Personal: El Personal que ejecuta la estrategia es de suma
importancia. La administración de personal contribuye enormemente en los
procesos de obtención, mantención y desarrollo de los
recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.
ANÀLISIS DE LOS MODELOS
El Balanced Scorecard es un modelo integral gerencial aplicado a las organizaciones, basandose en cuatro perspectivas fundamentales: clientes, financiera, crecimiento y procesos, es decir abarca elementos tanto internos como externos, evaluando su funcionamiento mediante indicadores que van a reflejar comportamiento de la organización. El punto importante de este modelo es que permite alinear los indicadores con los objetivos, misión y visión de la organización. De igual forma existe un punto importante en este modelo, el cual es la evaluación continua de los indicadores y que estos de verdad estén alineados, porque puede ocurrir que aunque se tengan las mediciones no se les preste mayor atención. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Las 7s de Mckinsey
es un modelo que propone el análisis desde el punto de vista administrativo en
una organización, donde siete factores
determinan una serie de elementos para implementar exitosamente las estrategias
que llevaran con el cumplimiento de las metas de dicha organización, en este
modelo se toman en cuenta aspectos no valorizados en otros tipos de análisis,
estos trabajan en forma conjunta y la alteración de alguna de las 7s traerá
consecuencia hacia las demás. Las siete “habilidades”
significa capacidades de la organización en su conjunto. Las capacidades
organizacionales y su ausencia suelen designarse en la bibliografía
administrativa como fuerzas y debilidades de las empresas.
Otro modelo que prevalece para el análisis de
organizaciones es el de Porter, existen 5 fuerzas y describe las estrategias
como si fuese una batalla, se analiza principalmente la estructura industrial.
El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial. El éxito de la estrategia depende de que
tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando
nuevas formas de competencia; la desregularización
está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados
se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en
un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar
y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
En relación a la comparación de los tres modelos, esta muy clara, cada uno de ellos tiene su metodología; el BSC estudia de manera integral cuatro perspectivas que incluyen clientes, financiera, crecimiento, procesos, es decir abarca toda la estructura de la empresa y se efectúa mediante un tablero de mando donde se designan indicadores de medición para cada parte. Las 7s de Mckinsey se afianzan más hacia la parte administrativas las estrategias designadas, el personal, estilo gerencial, cultura organizacional, entre otras. El modelo Porter se basa en la parte de los competidores, hace énfasis en que las organizaciones no pueden dejar que su rival actué para ellos cambiar, propone los cambios tecnológicos y actualizaciones. Cada uno de estos modelos estudia de manera diferente a las empresas, pero el éxito estará en saber evaluar los resultados y llevarlos hacia el cumplimiento de la visión de la organización.
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Analizar el proceso de planeacion Estrategica como guia
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gerencial y ... |
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Podemos definir el Web.Balanced
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la ... |
17. PDF] El Balanced
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18. PDF] Sigla: IIC3753 Nombre: Tecnolog í as para Gesti ó n Estrat é gica ...
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19. BALANCED SCORECARD "Lo que no se mide no se
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|
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la
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20. Alineación hacia la estrategia
|
La nueva teoría de Robert Kaplan, uno de los pioneros de la gerencia moderna, une
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con los mapas estratégicos. Dinero conversó con él. ... |
21. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE ASUNCION
|
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