UNIVERSIDAD YACAMBU
SEMINARIO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PARTICIPANTE: MARIA MICHELANGELLI
DISEÑO DE UN SISTEMA DE BALANCED SCORECARD EN
CAPITULO II
MARCO TEORICO
El
investigador siempre debe, antes de comenzar cada trabajo, revisar
minuciosamente la mayor cantidad de bibliografía referente que le
permita...”realizar el análisis comparativos con respecto a los objetivos
trazados y efectivamente alcanzados en otras oportunidades por distintos
equipos de trabajo” (SABINO, Carlos. Como
Hacer una Tesis. Editorial Panapo.
Caracas. 1987. p. 112).
2.1 ANTECEDENTES
Carazo, Luís R. (2006) Artículos. Medir no es Igual que Contar. El Balance Scored Card constituye en estos
momentos, un instrumento muy efectivo, el cual
ordena, traduce y organiza, tanto
los planes estratégicos como los objetivos de una empresa. En países en vías de desarrollo como México,
diversas organizaciones, como: Jugos del Valle, han implementado esta
herramienta en su institución, para articular y expandir la gestión estratégica
en una forma más óptima y efectiva. Esta metodología desplaza al método
tradicional de Administración del Presupuesto hasta ahora utilizada en muchas
compañías, el cual solo se centraba en el resultado financiero y nada más. Directivos de varias organizaciones, se
sienten satisfecho con el BSC, hoy en día, porque esta herramienta les permite:
a) La transformación de la cultura de la organización; y b) La generación de informaciones efectivas
para facilitar la toma de decisiones para el proceso de cambio, que efectúan en
la actualidad las organizaciones, para de esta manera poder obtener un mayor
éxito en los negocios y poder brindar un mejor servicio a las
personas.
Grupo Kaisen.
(2006). Fundación de Santa Fe de
Bogota. Implementación del BSC.
Mossini Jade (2003). Trabajo de investigación
denominado Diseño de un Balanced
Scorecard en la empresa Etiquetas Araguas. En este trabajo de
investigaciones se destaca que cuando se habla de indicadores solo dan
referencia al control y no a la comunicación, los resultados que arrojan estos
índices deben servir de medios comunicativos para que la organización conozca
sus estadísticas y en base a estas mejore o cambie sus estrategias. Así también
se trata de la automatización del BSC, al cual no se le debe dejar todo el
trabajo, puesto que en base a los resultados viene la evaluación que es donde
entra el proceso de dialogo y herramientas para la toma de desiciones. Este
trabajo deja ver que el sistema no trabaja solo, es decir, tiene que ir
acompañado de la comunicación, consulta e involucrar a todo el capital humano
existente en la empresa, se deben involucrar en las cuatro perspectivas a
desarrollar en el cuadro de mando integral.
2.2.
BASES TEORICAS
2.2.1. CONTROL DE GESTIÒN
La presente
investigación se encuentra enmarcada en un Sistema de Control de Gestión para
una organización educativa que permita controlar y medir las distintas
actividades que se realizan dentro de ella, ante esto los autores Dupuy y
Rolland (1991) expresan que
En toda
organización se debe partir de un objetivo general que sea el que determine las
actividades especificas hacia donde se dirige
-
De medios de decisión, lo que de nuevo plantea un
posible problema de conflictos de competencia.
-
De los medios humanos. El personal que deba utilizar
ha de ser suficiente en número y capacitación.
-
De los medios materiales adecuados.
2.2.2.
Venciendo los modelos mentales de
Ahora bien, actualmente el problema del corto
plazo no solo se relaciona con el buen uso del flujo de fondos y con la
reducción de gastos y costos que implica una gestión fundamentada en el
presupuesto y por ende en el corto plazo, lo cual es la tendencia, pero el
problema de
El futuro de las organizaciones será el de la
flexibilidad y la optimización de los recursos, logrados a través del
direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional y la innovación
continua como respuesta a entornos cambiantes. No bastara con pensar, y a veces
creer, que se está haciendo lo correcto; habrá que asegurarse que los
resultados del negocio sean congruentes con el aprendizaje organizacional
alcanzado. (Ruter Ricardo (2.000), Rompiendo Paradigmas).
En la actualidad, las empresas exitosas serán
aquellas que cada vez más se atrevan a cuestionar sus sistemas generadores de
Valor Agregado de manera auténticamente integral, porque en el mediano plazo
sólo sobrevivirán organizaciones con alto grado de adaptabilidad a cambios en
el ambientes dinámicos y de alta competitividad.(Ruter Ricardo
(2.000),Rompiendo Paradigmas ).
La declaración de la misión fija el rumbo
futuro de la organización en términos generales. Hacia y hasta dónde se quiere
llegar es común, observar términos y
adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la
calidad, la innovación y la creación de valor, lo cual es la razón de ser de
las organizaciones; más que un lema
escrito en un agradable afiche o en una moderna y elegante página Web,
Figura Nº 7.
Fuente: Ricardo Ruter, 2000
2.2.3.
Teoría General de Sistemas.
Es imperante para efectos de este estudio
considerar como bases teóricas a
Mejorar un sistema se refiere a que, el sistema
que se pretende desarrollar opere de acuerdo con expectativas definidas en
consecuencia se trazan las causas de las desviaciones con las normas
establecidas y se debe investigar que puede hacerse para lograr que el sistema
produzca los resultados esperados.
Van
Ging, (1989), opina
que cuando se
pretende mejorar un sistema se
debe:
“…Primero definir el problema, lo que implica delimitar el
alcance de la investigación a realizar, posteriormente se definen los
subsistemas, para proceder al análisis con el fin de buscar los elementos que
puedan proporcionar las respuestas a las interrogantes planteadas. (p. 102)…”.
Chiavenato, (1989), define Sistema como:
"un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es
mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionan
independientemente" (p. 574).
Para Bertoglio, (1985) señala que el Sistema es
"un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un
conjunto de objetivos" (p. 54).
Se puede establecer una definición propia del
concepto de Sistema como sigue: es el conjunto de medios a través de los cuales
se realizan todos los procesos administrativos que permiten asegurar la
prestación del servicio, en el momento oportuno, al menor costo posible y con
la calidad adecuada para la satisfacción de las necesidades de los usuarios del
servicio. (el autor, 2007)
2.2.3.1Características de los Sistemas
Según Chiavenato, I. (1989), las unidades o
elementos del sistema trabajan conjuntamente hacia la consecución de un
objetivo establecido.
2) Globalismo.
El
autor antes señalado, opina que en todo sistema sus elementos están
relacionados entre sí, de tal manera que cualquier cambio de uno de estos
elementos, repercute directamente sobre los otros, por lo tanto existe una
relación de causa y efecto entre todos los elementos integrantes del sistema.
3) Entropía.
Chiavenato,
1989, dice que con el correr del tiempo, todo sistema tiende al desgaste,
motivado a la pérdida de vigencia en los estándares definidos en el sistema.
4) Homeostasis.
El
referido autor la define como el fenómeno mediante el cual todos los elementos del sistema, tienden
a mantenerse en equilibrio dinámico, es por ello que los sistemas tienden a
adaptarse a los cambios del medio ambiente al cual pertenecen.
2.2.3.2. Tipos de Sistema.
a) Sistemas Cerrados.
Se
consideran sistemas cerrados aquellos que no tienen ninguna interacción con el
medio al cual pertenecen, es decir que no reciben ninguna causa y por lo tanto
no son estimulados por su medio ambiente, recíprocamente el sistema cerrado no
influye en dicho medio. Rigurosamente
hablando, en la práctica no existen los sistemas cerrados, (Chiavenato, 1989).
b) Sistemas Abiertos.
Al contrario de
los sistemas cerrados, los sistemas abiertos mantienen un constante intercambio
de materia y energía con su medio ambiente, por ello cualquier cambio en uno de
sus componentes causa un ajuste automáticamente en el resto de los mismos, con
la finalidad de mantener un equilibrio del sistema. (Chiavenato, 1989).
Las Organizaciones
constituyen Sistemas Abiertos, ya que estas están en continuo intercambio con
su entorno el cual influye en la organización pero, así mismo, algunas veces es
Referido
autor señala que en el entorno de un Sistema se encuentran los siguientes
factores con los cuales se interrelacionan:
Las
relaciones interorganizacionales competitivas, durante las cuales en muchas
ocasiones las organizaciones se agreden unas a otras. Es difícil de predecir el
comportamiento del medio ambiente del Sistema, razón por la cual a veces se
pierde el control sobre los mismos.
El
medio ambiente es sumamente cambiante, los valores sociales y culturales cambian
constantemente. La tecnología introduce
cambios permanentemente, las estructuras políticas se transforman, los esquemas
económicos evolucionan. (p.89).
Competencia,
conflictos, incertidumbre y cambios son elementos que los sistemas abiertos
constantemente tienen que enfrentar. (Pini, 1979, citado por Chiavenato 1989).
2.2.4. Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño sirve a
diversos propósitos en las organizaciones, la gerencia las utiliza para tomar
decisiones de recursos humanos en general, en cuanto a esto el autor Robbins
(1999) dice que “Las evaluaciones contribuyen en la toma de decisiones tan
importantes como los ascensos, las transferencias y los despidos. Las
evaluaciones identifican las necesidades de capacitación y de desarrollo” (p.565).
De acuerdo a lo expresado por el autor son un punto de referencia para la toma
de decisiones al momento de implementar diseños de capacitación, puesto que
identifica los puntos críticos de fallas en el personal.
2.2.4.1. Evaluación de desempeño para equipos
El autor anterior
establece cuatro sugerencias para evaluar el desempeño en grupos de trabajo, lo
cual será un aporte considerable a la investigación ya que,
1.- Vincule los
resultados del equipo con las metas de la organización.
2.- Empiece con los
clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer
las necesidades de los clientes.
3.- Mida tanto el
desempeño del equipo como el individual.
4.- Entrene el
equipo para crear sus propias mediciones. (p.576).
2.2.5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir
el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le
permitirá convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales
es posible ver el negocio en conjunto. La ventaja de esta metodología es que no
se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera
simultáneamente identificando las relaciones entre ellas.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard es el sistema de medición propuesto como sistema medidor de gestión
en
Los autores Kaplan y Norton (2000) en su
libro Cuadro de Mando Integral, exponen que
El Cuadro de Mando
Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de
Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y
contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento. (p.21).
Las cuatro perspectivas que plantean los
autores creadores de este sistema de gestión proporcionan la estructura
necesaria para diseñar el Cuadro de Mando Integral (ver figura 2).
Finanzas: ¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
Clientes: ¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
Figura 2. El cuadro de Mando integral proporciona
una estructura para transformar estrategias en términos operativos.
Fuente: Kaplan y Norton (2000).
En las
organizaciones se deben establecer unos objetivos para llevar acabo los
indicadores del Cuadro de Mando para transformar a la empresa, a esto Kaplan y
Norton (2000) opinan que “una vez establecidos los objetivos para los
indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y
crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de
respuesta e iniciativas para conseguir los objetivos de avances espectaculares”
(p.27).
El
proceso de planificación y de gestión de establecimiento de objetivos permitirá
a la organización cuantificar resultados, identificar mecanismos y proporcionar
recursos necesarios para alcanzar dichos resultados.
2.2.5.2. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI)
De acuerdo a la metodología
del CMI se debe estructurar la organización bajo cuatro perspectivas de estudio
las cuales definen Kaplan y Norton (2000) de la siguiente forma:
-
Perspectivas
Financieras: Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con
rentabilidad y medida.
-
Perspectiva del
Cliente: Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en
los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra
a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados
satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien
implantada.
-
Perspectiva del
Proceso Interno: Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que
la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de
una organización. Se incorporan los objetivos y medidas para el ciclo de
innovación de onda larga, axial como para el ciclo de operaciones.
-
Perspectiva de
formación y crecimiento: La formación o aprendizaje y el crecimiento
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Procede de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Ante
todo lo expresado se tiene que el Cuadro de Mando Integral traduce la visión y
las estrategias en objetivos e indicadores, a través de un conjunto de
perspectivas. Las estrategias exponen los autores antes mencionados son un
conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, a lo cual textualmente se lee
en Kaplan y Norton (2000) “El sistema de medición debe establecer de forma
explicita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las
diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas” (p.44).
Las
mediciones en este sistema se dan por los indicadores establecidos en base a
las estrategias, donde debe existir una combinación de ellos para que existan
resultados que indiquen si la estrategia se esta poniendo en practica con
éxito. Kaplan y Norton (2000), realzan que “Un buen Cuadro de Mando Integral
debería poseer una variación adecuada de resultados (indicadores efecto) y de
inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a
indicadores de la estrategia de la unidad de negocio” (p.164).
Para la
implementación de las estrategias se utilizan tres mecanismos bien
diferenciados según los autores antes mencionados:
1.- Programas de
Comunicación y formación: Todos los empleados deben comprender la estrategia y
la conducta requerida para alcanzar los objetivos estratégicos.
2.- Programas de
Establecimiento de Objetivos: Se necesitan traducir los objetivos de más alto nivel
estratégico a objetivos personales y de equipo.
3.- Vinculación del
Sistema de Incentivos: La alineación hacia la estrategia debe ser en última
instancia motivada a trabes de los sistemas de incentivos y recompensas.
Los objetivos se derivan de la estrategia
global de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura
organizacional estén vinculadas, la primera debe seguir a la segunda. Si la
gerencia hace un cambio significativo en su organización, la estructura
necesitara modificarse para dar lugar y apoyo a este cambio.
2.2.6. LIDERAZGO:
En toda organización
debe existir personas que dirían los grupos de trabajo en los diferentes
niveles, con la finalidad de que exista un guía que supervise los resultados
obtenidos, para esto existe el Liderazgo que se encarga de establecer las
aptitudes y características de las personas que asumen este rol.
Robbins (1999) en su Libro Comportamiento
Organizacional expresa que
El
Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como
proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización. Ya que
las posiciones gerenciales vienen con algún grado de autoridad designada
formalmente, una persona podría asumir el papel de liderazgo simplemente a
causa del puesto que se tiene en la organización. (p.356).
El liderazgo ocupa cada día mas un
importante papel dentro del contexto del equipo y más aun cuando dichos grupos van
en crecimiento el papel del líder adquiere una mayor importancia. El líder es
quien usualmente proporciona la dirección hacia el logro de la meta.
Daniel Gil´ Adi en su articulo “Los lideres, ¿nacen
o se hacen?”(Debates IESA 2002), dice que
“mucho se ha escrito
y estudiado sobre la búsqueda de la “alquimia” necesaria, la formula ideal para
convertir a cualquier mortal en un “líder”, sin tomar en cuenta que no existen
parámetros fijos para ser un líder, este se crea de acuerdo al ambiente en que
se desenvuelve, es decir, que si se puede hacer a un líder. El liderazgo esta
centrado en términos de conducta, cualidades personales, poder, influencia,
autoridad, cambio, gerencia y muchos otros conceptos que los adquiere y
perfecciona la persona una vez se encuentre interactuando con el grupo que
dirige, aumentando sus propias habilidades y deseos de asumir riesgos”.
2.3. FUNDAMENTACIÒN LEGAL
Ley del Estatuto de
Articulo 60: La evaluación de los funcionarios
y funcionarias públicos será obligatoria, y su incumplimiento por parte del
supervisor o supervisora será sancionado conforme a las previsiones de esta
Ley.
Artículo 61: Con base en los resultados de la
evaluación, la oficina de recursos humanos propondrá los planes de capacitación
y desarrollo del funcionario o funcionaria público y los incentivos y licencias
del funcionario en el servicio, de conformidad con la presente ley y sus
reglamentos.
Articulo 63: El desarrollo del personal se
lograra mediante su formación y capacitación y comprende el mejoramiento
técnico, profesional y moral de los funcionarios o funcionarias públicos; su
preparación para el desempeño de funciones mas complejas, incorporar nuevas
tecnologías y corregir deficiencias detectadas en la evaluación, habilitarlo para
que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de las
organizaciones y progresar en la carrera como funcionario o funcionaria
publico.