Estrategia y ventaja competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de caracteristica

• Objetivo estrategico
• Base de la ventaja competitiva
• Linea de productos
• Enfoque de producción
• Enfoque de mkt
• Conservacion de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

• Una amplia muestra representativa del mercado.
• Costos más bajos que los competidores.
• Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
• Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
• Transformar las características del producto para su bajo costo.
• Precios económicos/ buen valor.

Diferenciacion

• Una amplia muestra representativa del mercado.
• Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
• Muchas variaciones en los productos.
• Inventar formas de crear valor para los compradores.
• Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
• Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

• Nicho de mercado limitado.
• Costo bajo al atender el nicho.
• Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
• Adaptada al nicho.
• Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
• Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especializacion
Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

• Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores.
• Ningún otro rival se esta concentrando en el segmento, y
• Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el.
Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores:

Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.

2.- ataque a los puntos débiles de los competidores:
Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.

3.- ataque simultaneo en muchos frentes.
Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.

4.- ofensivas laterales
Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.

5.- ofensivas tipo guerrilla
Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías.

6.- golpes de apropiación
Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura
hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañias estan sujetas de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mecado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compañía:

• Ampliar lineas de productos de las compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
• Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia.
• Mantener precios bajos en dichos modelos.
• Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
• Capacitacion barata o libre de costo.
• Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
• Reducir los tiempos de entrega.
• Aumentar las coberturas de garantias.
• Patentar tecnologías alternativas.
• Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
• Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
• Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Sempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de señales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

• Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.
• Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
• Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
• Comprometer públicamente ala compañía con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores.
• Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

• El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.
• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden produccir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
• Los clientes que compran por primera vez se mantinen completamente leales a las compañias pioneras al repetir sus compras.
• El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr mas riesgos ya que las desventajas surgen cuando:

• El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al lider se le acumulan los efectos de la experiencia.
• El cambio tecnologico es tan rapido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos mas eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso