Agregar esta página a Favoritos | Enviar o Recomendar esta página por email | Imprimir esta página
En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad
de una transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia
con calidad cuyo centro sean aquél al que se sirve y aquél que sirve, a
quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad,
únicas vías de expresión del potencial humano.Se analizan los elementos
necesarios para que pueda darse una acción eficaz, y se precisa la
concepción de la autora sobre el ser humano, punto esencial que define las
características de una gestión. Se discute sobre la teoría que sustenta
una práctica gerencial con calidad y se presentan 5 estrategias o vías
para el desarrollo de las potencialidades de un gerente. Finalmente, se
señala que todo proceso de transformación, todo cambio, toda innovación,
debe estar enmarcado en el contexto de los cambios paradigmáticos, que
definen las tendencias futuras y que plantean un lugar de trabajo
diferente que sólo será posible en la medida que el gerente y su equipo se
transformen, se desarrollen y crezcan. Introducción Las características de los tiempos actuales
inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular
relevancia a los modos de gestión y a las formas de pensar, decidir y
actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y
empresas, tanto públicas como privadas. Por ende, el funcionamiento
efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misión para la
cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el
gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperación voluntaria y
el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere
particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y
lograr resultados; de él depende su éxito personal, el éxito de la empresa
y el éxito del grupo que está dirigiendo. Obviamente que para pensar,
tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, además de
una formación gerencial, un patrón de criterios y una filosofía clara de
la administración, de la concepción del hombre y una ideología del
trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos
con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega. La Acción Gerencial La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta
Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo
gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración.A
pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos
administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y
a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia
no está en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas
ellas. La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear,
innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer.
Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una
acción gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está
en la mente, está en el corazón del gerente, es él el que tiene la
responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los
sistemas.. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y
las organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la
calidad, la productividad y la integración del personal. El centro de la
gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al que
se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará
o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho El que
sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un
bien que satisfaga. ¿De que depende la dinámica entre "al que se sirve y
el que sirve"? Simplemente de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente
no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es. La visión que tiene de si
mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos, sino también, la
visión que tiene de otras personas. Por ello valorarse a si mismo, valorar
a los demás y tener claridad de los fines y principios constituye la
esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia la calidad
de la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los
gerentes sobre el ser humano. ¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un
único paradigma El hombre es un ser humano, es energía creadora de alta
vibración, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor
incondicional para poderse expresar. Yo creo en la capacidad del hombre,
yo creo que si éste es motivado apropiadamente y se desenvuelve en un
ambiente enriquecedor, amará el trabajo, se comprometerá, producirá e
innovará. Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en
desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde
se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivación y
prevalezca el poder de las ideas. Es nuestra responsabilidad alentar el
crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes, la
integración a comunidades abiertas al aprendizaje, organizaciones
inteligentes, organizaciones con auténtica capacidad para el aprendizaje,
organizaciones que día a día propicien la práctica de la libertad y de la
creatividad para propiciar la cultura de la innovación. Propiciar la
libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que
éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La practica de la
creatividad supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto
propias como en las demás personas, explorar nuevas estrategias y
tácticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un
permanente pensar y hacer. Una práctica gerencial de calidad sólo se
logrará con gerentes que sustenten su acción y esfuerzos en una teoría
gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos
centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir
conocimiento profundo, implica tener una visión sistémica de la
organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos
y sus interrelaciones. Un sistema debe ser gerenciado para lograr la
optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin con el
esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo. A mayor
interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar
y comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la
teoría estadística para analizar la variación del sistema, las causas
especiales y comunes de esa variación y la comprensión de la capacidad de
los procesos, el conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre
de los datos. De la misma manera, el conocimiento de la psicología brinda
el marco conceptual y las teorías que permiten y ayudan a entender a la
gente, sus interacciones y circunstancias. Las personas aprenden de
diferentes maneras y a velocidades distintas, impulsadas por motivaciones
intrínsecas que se deben tener presentes. La teoría del conocimiento ayuda
a entender que la gerencia en cualquier forma es predicción. Una
información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite
conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La
predicción depende del conocimiento en la materia. La experiencia es
desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos
de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos
totalmente. Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un
reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de
por qué el cambio es necesario, debe haber una brújula y un plan de
acciones factibles de ser conducidos por líderes que tengan el
conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas.
Necesariamente se requiere la aplicación del conocimiento profundo para
poder lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta:
trascendencia, más allá; Noia: de la mente), captar el significado de la
Metanoia es captar el significado más profundo del "aprendizaje" pues el
aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental de una
situación inicial caracterizada por fragmentación a una situación deseada
que debe estar caracterizada por visión sistémica y valores compartidos. Estrategia para agregar calidad a la gestión. Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si
se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992)
sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los
resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para
el desarrollo de las potencialidades. Estas son:Dominio Personal Es la
disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visión personal. Las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no
obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser
interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros).
Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio
personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar
y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se
transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna
dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante
para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la
realidad actual. La yuxtaposición entre la visión y la imagen de la
realidad actual genera una tensión creativa que viene a constituir la
esencia del dominio personal. La brecha entre la visión y la realidad es
energía creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una
visión que está reñida con la realidad actual. El dominio de la tensión
creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.Modelos
Mentales Los modelos son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen y determinan el modo de
comprender el mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho
o entre lo que yo digo y lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad,
sino por los modelos mentales que nos aprisionan. Argyris, quien durante
treinta años ha trabajado con modelos mentales señala que "aunque las
personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que
dicen, sí se comportan con congruencia con las teorías en uso, sus modelos
mentales" Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos
mentales empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un
riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los
modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un hábito,
resultaría una verdadera innovación en la construcción de organizaciones
inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean
atrasados o erróneos, por definición todos son simplificaciones. El
problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por
debajo del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo
mental éste no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de
la brecha entre ese modelo mental y la realidad. En la organización
inteligente el nuevo dogma consistirá en Visión, Valores y Modelos
Mentales. Las instituciones saludables serán aquellas que puedan
sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias
creativas y así poder enfrentar toda situación. Ello significa que la
tarea fundamental de un gerente es redefinir su filosofía. Abandonar el
viejo dogma de que la función de un gerente consiste en planificar,
organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su
responsabilidad por la vida saludable de tantas personas. Trátese de
investigación, docencia, extensión u otra actividad, en todas ellas la
fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio
parecer y su modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que
los gerentes gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus
necesidades. Si éstos no están motivados para alcanzar metas de
crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento, no habrá
productividad, no habrá desarrollo.Visión Compartida Los resultados de las
investigaciones realizadas por Peter y Waterman en 132 empresas americanas
y europeas señalan que la visión compartida ha sido el centro del éxito y
el elemento alrededor del cual giran todos los demás componentes
organizacionales. Ello significa que no es posible concebir una
organización que haya alcanzado cierta grandeza, éxitos, egresados de
calidad, sin una misión, metas, valores y políticas que sean profundamente
compartidas dentro de la organización. Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza poderosa que crea un vínculo común
alrededor de una tarea importante. En la actualidad, visión es un concepto familiar cuando
se habla de liderazgo. Una visión compartida es vital para las
organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energía para el
aprendizaje. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente
porque ella refleja la visión personal de esa gente. Las visiones
compartidas crecen como subproductos de integración de visiones
individuales. Por ello se señala que no existirá el aprendizaje
organizacional sin el aprendizaje individual. Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño
observó que en los equipos excepcionales, la visión y el propósito
compartidos son las características más resaltantes. Similares resultados
ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos en
Venezuela.Aprendizaje en Equipo El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se
desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida, también se construye sobre el dominio personal, pues los
grupos talentosos están constituidos por individuos con talento. El
aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: Primero está la
necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes. Segundo está la necesidad de una
acción innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un
ímpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y actúa de
manera que complemente los actos de los otros. Tercero está el papel de
los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo que aprende
alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y destrezas en el
trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la
práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los
equipos. También implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que
se oponen al diálogo y a la discusión. En el diálogo existe la exploración libre y creativa de
asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden
las perspectivas propias. En la discusión se presentan y definen
perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y respaldar las
decisiones que se deben tomar. El aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.Pensamiento Sistémico Disciplina que integra las
demás funciones en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un marco
para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una manera de
pensar. Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca
porque la complejidad nos abruma. Nos rodean ejemplos de fallos
sistémicos, problemas como el calentamiento de la tierra, el agotamiento
del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son problemas
que no tienen causas simples. La complejidad puede erosionar la confianza
y la responsabilidad cuando decimos "eso es demasiado complejo para mi, no
puedo hacer nada". El pensamiento sistémico es el antídoto para esa
sensación de impotencia que se siente en esta era de interdependencia. El
pensamiento sistémico es la piedra angular conceptual de las cinco ( 5)
disciplinas. Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades
en vez de partes y ver a las personas como participantes activos en la
modelación de la realidad. La práctica del pensamiento sistémico comienza
con la comprensión de un concepto simple llamado Feedback, que muestra
cómo los actos pueden reforzarse entre sí. Se trata de ver los patrones
más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los detalles. La
estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el
aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con
una visión compartida a través de equipos con altos niveles de dominio
personal, donde se comprendan las emociones de los demás y predomine la
libertad y la creatividad para el logro de los resultados. En este proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda
de nuevas vías para lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto
de los cambios paradigmáticos que representan la calidad de clase mundial,
y que definen las tendencias futuras esbozados según McLagan (1989),
Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes términos: DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL A UNA GERENCIA
BASADA EN EL COMPROMISO. La cultura de las organizaciones está cambiando porque la
naturaleza del trabajo y de los trabajadores también está cambiando. En el
pasado, el trabajo era controlable. En las líneas de ensamblaje, los
trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El desempeño se
podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para
ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en
pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones
de mejora, creando nuevos servicios, métodos y estrategias. Estos no son
fáciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los
riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivación
intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del
control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto
compromiso es una consecuencia de una visión y unos valores compartidos,
de la participación en la toma de decisiones, del conocimiento de los
usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos. DE LA CONCENTRACIÓN EN LAS TAREAS A LA CONCENTRACIÓN EN
EL PROCESO Y EN EL CLIENTE: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue
definida en términos de tareas específicas. Los ingenieros industriales
medían cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado
cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definición
"correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente
especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el mejoramiento. Para
optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes,
en todos los niveles deben entender quiénes son los clientes y cuáles son
sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los
esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las
necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organización de
calidad es una organización centrada en el usuario en la cual se define el
trabajo en términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven
las necesidades de los beneficiarios del servicio. DE LA DECISIÓN IMPUESTA A LA DECISIÓN POR CONSENSO. Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha
prevalecido a lo largo de la historia. La imposición es adecuada,
inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y
la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o
de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones
centralizada, necesitamos compromiso, participación y sentido de
pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovación
y aceptación de la responsabilidad. El gerente de cualquier institución
tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de
integración del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y
las personas, ameritan un proceso de toma de decisiones participativo. DEL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO GRUPAL: En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y
éstos eran responsables o castigados. Esto funcionó bien porque las tareas
eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez más complejas
e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecución
exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra
niñez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a
mantener récord, a resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la
victoria y la agonía del fracaso, emociones y sentimientos que debemos
favorecer promoviendo el trabajo en equipo, única vía para integrar
esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades. DE EXPERTOS TRABAJADORES A EXPERTOS TODOS: Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distinción de
clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y
hacedores. Hoy la mayoría de los empleados actuales son trabajadores con
"conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y
promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crítico para
el pensamiento de una organización de calidad. DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO: Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la
naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevalecía la política del
garrote. En la organización moderna, todo ha cambiado. No se permite
ningún castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa.
Es nuestra responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño
se vea acompañado con el refuerzo positivo oportuno. DE UNA VÍA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO: Los productos y servicios, los requerimientos y los
procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la
noche a la mañana. Cuando se descubre la "vía correcta", se requiere una
nueve vía. Tenemos que adoptar el "espíritu de carrera". Igual como se da
el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que
buscar constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es
posible cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la
responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios. DEL MANTENIMIENTO DE NUMEROS AL MANTENIMIENTO DE
DESEMPEÑO: En el pasado los números eran registrados por un grupo para
hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacían el seguimiento de
los empleados. La premisa era que la gente no era confiable y había que
controlarla. La organización de la calidad asume que las personas son
productivas si son motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los
números, que permiten que las personas mantengan su propio desempeño,
establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos y experimenten la
sensación del triunfo. DE LA ESTRUCTURA VERTICAL Y RIGIDA A LA ESTRUCTURA
HORIZONTAL Y FLEXIBLE: Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas.
Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes
crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El
mejoramiento se hace cada vez más difícil. La organización de calidad está en movimiento con
expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que
sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos
autogerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular
flexible. DE LOS VALORES NO EXPRESADOS A LOS VALORES
COMPARTIDOS: En el pasado, los líderes no tenían que rendir cuenta a
sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente
respondían ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen
valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la ética y
las metas. Cuando los valores están claramente expresados y compartidos
sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del
hombre hacia el esfuerzo productivo. DEL CONSUMO DE LA RIQUEZA A LA CREACIÓN DE LA
RIQUEZA: La organización de calidad cumple el rol fundamental de
una organización empresarial en una sociedad libre, creando excelentes
productos y servicios. Esto genera satisfacción y contribuye a la riqueza
colectiva de la sociedad. La consideración de estos 11 cambios paradigmáticos
permiten visualizar un lugar de trabajo diferente que sólo será posible en
la medida en que el gerente cambie, se desarrolle y crezca, para que pueda
cooperar en hacer más fácil el cambio mental colectivo. En síntesis, el cambio es posible, es nuestra
responsabilidad inducirlo, promoverlo y gerenciarlo. Podemos convertir
nuestras instituciones educativas en verdaderos centros para el
aprendizaje crítico y creador; para ello se requiere que tengamos fe en la
capacidad creadora de nuestros docentes y que los amemos
incondicionalmente pues sólo así se podrá inaugurar una especie de
docencia diferente. "Hágalo, arréglelo y pruebe", es mi actual axioma
favorito, porque siempre se puede partir de cero, porque hay espacio para
la libertad y la creatividad.Transformemos el mundo a través del
ejemplo Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro. (Serie Trabajos de Ascenso Nº 2). Caracas: Universidad Pedagógica
Experimental Libertador.Alvarado, J. (1990, octubre). La gerencia pública: Hacia un
nuevo estilo de gestión. Investigación y Postgrado, 5 (4), 128-151. Alvarado, J. (1995, octubre). Gerencia Creativa Dinámica: La estrategia
para la presente y próxima década. Colecciones CIEAPRO. Número
2,19-38. Kiernan, M. (1996). Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI.
México: Prentice Hall . Hispanoamericana, SA.Kliksberg, B. (1990). El
pensamiento organizativo. (12va. de.). Buenos Aires, Argentina: Editorial
Tesis.Mc Lagan, P. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal. Sep. pp. 49 - 57. Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1990). Megatendencias. Bogotá,
Colombia: Norma.Peters, T., y Waterman J.R. (1984). En busca de la excelencia.
Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos.
Bogotá, Colombia: Norma.Senge, P. (1992). La V disciplina. Buenos Aires.
Argentina: Granica.Senge, P. (1999). La danza del cambio. Buenos Aires.
Argentina. Granica.Waterman, R. (1988). Cómo mantener la excelencia. Bogotá,
Colombia: Norma. Autor: Jilma G. Alvarado Liscano. Enviado por Jilma G.
Alvarado Liscano |
Links: Becas | Educacion | Poesia | Dominios | Casino | Chistes |
|
El presente sitio web ofrece la recopilación más completa de Monografías, Trabajos, Ensayos, Artículos y Afines de Internet con fines educativos y de difusión. Powered by Coranto |