ALGUNAS DE LAS DECISIONES del SUBCOMITE
DE LA FAO, SOBRE COMERCIO PESQUERO tomadas de el Acuerdo para promover el cumplimiento
de las medidas internacionales de conservación y ordenación por los
buques pesqueros de alta mar y el Código de Conducta para la Pesca
Responsable. quinTA REUNION,
BREMEN, ALEMANIA, 5-7 DE JUNIO DE 1996)
El
Subcomité respaldó la adopción de medidas para aplicar el Acuerdo de
las Naciones Unidas sobre las poblaciones de peces transzonales y las
poblaciones de peces altamente migratorias, el Acuerdo para promover el
cumplimiento de las medidas internacionales de conservación y ordenación
por los buques pesqueros que pescan en alta mar y el Código de Conducta
para la Pesca Responsable que figuraban en la Declaración de Kyoto y el
Plan de Acción. Entre ellas:
- Prestar
asistencia para fortalecer la capacidad de los países en desarrollo
para cumplir las nuevas normas concernientes al control de calidad.
- Reducir
al mínimo los desperdicios, los descartes, las capturas realizadas
por artes de pesca perdidos o abandonados, las capturas de especies
que no son objeto de pesca, tanto de peces como de especies distintas
de los peces, y los efectos negativos en las especies asociadas o
dependientes, en particular las que están en peligro de extinción.
- Realizar
un estudio sobre las subvenciones al sector pesquero y el exceso de
capacidad de las flotas pesqueras, así como sobre sus efectos en la
ordenación de la pesca y la utilización sostenible de los recursos.
- Dar
y poner al alcance de los pesqueros de los países en desarrollo, el
financiamiento necesario, ya que este el impedimento constituía uno
de los principales obstáculos para el desarrollo de la industria
pesquera en estos países.
- Que
la FAO prestara su apoyo y fortaleciera la Red regional de información
con la red mundial (internet y correo electrónico), ya que la
falta de recursos para financiar el acceso a estos modernos
sistemas de información, suponía un impedimento para los países en
desarrollo.
TOMA
DE DECISIONES
Cada
organización es distinta en tamaño, estructura, negocio,
procesos operativos y objetivos. Sin embargo, todas coinciden en la
necesidad de optimizar el uso de sus recursos y contar con una operación
simplificada.
Para lograr ese objetivo, la implementación de soluciones
empresariales de distintas magnitudes y especificaciones, basadas en las
mejores decisiones y adaptadas a las necesidades de cada organización,
según su tipo de negocio, es una realidad actual. Tal y como hemos venido
viendo en los modelos de tomas de decisiones en su principio básico, se
aplican a cualquier tipo de empresa u organización, sea esta con o sin
fines de lucro.
Eje diferencial en
este sector
El rasgo diferencial en este tipo de organizaciones,
de las empresas privadas y de las administraciones públicas, son sus valores
organizativos específicos. Los valores son la guía de todas las
justificaciones ideológicas, es decir las creencias morales en las que se
basan todas las actuaciones.
Entre los valores defendidos por la mayoría de las
organizaciones no lucrativas están:
la tolerancia, la libertad, el
compromiso, la justicia, la igualdad, la responsabilidad, el humanismo, el
civismo, la amistad, la participación, la paz, la solidaridad, el respeto
al medio ambiente y la calidad de vida.
Son muchas las motivaciones que hacen que los
individuos participen en determinadas organizaciones. Para poder
caracterizar estas motivaciones es necesario, antes que nada, diferenciar
entre voluntarios y profesionales, ya que la relación de ambos grupos de
sujetos con la organización encierra diferentes tipos de incentivos.
La gente aporta su tiempo de modo voluntario
por diferentes razones. En base a estudios previos (Clark and Wilson
1961), Jone Pierce (1993:20) sostiene que, "Los principales tipos de
incentivos son materiales, solidarios y de propósito. Los incentivos
materiales que atraen a los voluntarios a las organizaciones son todo tipo
de beneficio material asociado a la participación del individuo en la
organización. Por ejemplo las destrezas y habilidades adquiridas que
pueden ser transferidas a futuros empleos. Los incentivos solidarios
incluyen la posibilidad de socializar, el sentimiento de pertenencia a un
grupo determinado, la adquisición de estatus social y el divertirse. Por
el contrario, los incentivos de propósito atraen miembros en base a los
objetivos de la organización" [Traducido por el autor]. En otro
sentido, Pearce (1993:73) agrega que distintos individuos responden a
diferentes tipos de incentivos. Entre ellos, el autor destaca: a) servir a
los demás; b) acceder a un trabajo interesante; c) lograr una ganancia
instrumental; y d) no tener otra cosa mejor que hacer con su tiempo.
Debra Mesch, Mary Tschihart, James Perry y
Geunjoo Lee (1998:6) definen motivaciones altruistas e instrumentales
relacionadas con el voluntariado. Según los autores, "Mientras que
los motivos altruistas incluyen el deseo de ayudar a otros y dar un
servicio a la comunidad, los instrumentales se centran en el interés
personal del voluntario" [Traducido por el autor]. Por lo tanto, cada
individuo alcanza su nivel máximo de utilidad combinando los dos tipos de
motivaciones.
Los voluntarios que sienten una posibilidad
concreta de ser promovidos a posiciones de mayor jerarquía permanecerían
más tiempo en las organizaciones en las que participan. Estos
"ascensos" funcionarían entonces como un mecanismo de
reconocimiento a su labor. Según una investigación realizada por Pierce
(1993:54), "Las organizaciones que poseían personal rentado, en
ocasiones contrataron secretarias que no tenían ‘verdadero trabajo’
que hacer, aparentemente para demostrar que la organización era
importante y el director también. Las organizaciones basadas en el
trabajo voluntario también utilizaban este tipo de señales, pero
enviando un mensaje diferente. No había ‘secretarias voluntarias’. En
cambio, tenían ‘presidentes’ y ‘coordinadores’, demostrando
democracia e igualitarismo" [Traducido por el autor].
Como fue explicado, hay múltiples variables
que determinan la participación de los individuos en las organizaciones.
Se podría pensar que algunas organizaciones brindan a sus miembros
mayores oportunidades de alcanzar sus objetivos y satisfacer sus
expectativas que otras.
El problema es que ese lenguaje está ligado a una estructura de colaboración con donantes y agencias gubernamentales que subordinan la actividad práctica a la política de no confrontación.
¿TOMAN DECISIONES LAS ONL`s?
A una escala inferior, si, ……..pero a una escala superior……..?
Nota:
Queriendo profundizar en este tema, tocamos el caso de aquellas ONL, que
tienen que ver con donantes de gobiernos de paises desarrollados dirigen
su donacion a un interes propio y no de aquellas ONL que si tienen que ver
con donantes que no tienen mas interes que el de ayudar sinceramente.
A medida que se ha profundizado en el análisis crítico, la
gestión burocrática de los proyectos de cooperación ha empezado a ser
un lastre, ya que todas las medidas de control conducen inevitablemente a
la profesionalización de la gestión que es potenciada desde el Estado.
El modelo de gestión exigido implica un conjunto de requisitos que
encauzan los proyectos en una dirección determinada. Sujetos a controles
continuos y las empresas de intervención, nos damos cuenta de que sólo
se puede continuar en el mundo de la cooperación, profesionalizándola.
La gestión de los donantes es eminentemente contable y todos
aquellos aspectos de un proyecto que no cuadran en sus parámetros de
contabilidad quedan fuera de lo evaluable, es decir, se induce un modelo
de gestión que sólo se puede resolver maniobrando o camuflando.
Otro aspecto importante han sido las líneas de cooperación. La
arbitrariedad absoluta de la administración ha originado que las ONGs
pequeñas no puedan mantener una línea de cooperación ya que los fondos
del Estado dependen de unas prioridades políticas que no tienen por qué
coincidir con las de las organizaciones. Así, los criterios de Cooperación
oficial (países priorizados, tasas de retorno, sinergia con los
empresarios, etc.) son un obstáculo para aquellos que no entran en dichos
criterios. Pero incluso si se consigue empatar la línea de la ONG con los
fondos del Estado y se aprueba alguno de tus proyectos, el manejo del
dinero está tan condicionado que se añade a los obstáculos (dificultad
para reasignar los fondos cuando surgen problemas, problemas para variar
las actuaciones previstas, etc.) Además, la competencia entre las ONGs
para recaudar fondos que permitan su supervivencia las obliga entrar en el
mundo de la publicidad, el marketing, las, las tiendas de solidaridad,
etc. Recaudar fondos pasa por una vía que contradice incluso los
objetivos de partida.
La mecánica de los países con los que se coopera también se ve afectada por los proyectos. Se desarrollan actitudes mercantilistas, se modifican las estructuras de poder al llegar con recursos. En realidad, se está moldeando a las organizaciones que funcionan como contraparte en una lógica dependiente y subsidiaria.
Por
lo tanto no todos los proyectos se realizan, por mas que los dirigentes de
una ONL determinen su importancia
CONCLUSION
La
toma de decisiones en una ONL, debe enmarcarse en la tolerancia, la
libertad, el compromiso, la justicia, la igualdad, la responsabilidad, el
humanismo, el civismo, la amistad, la participación, la paz, la
solidaridad, el respeto al medio ambiente y la calidad de vida, mediante
un sistema organizado, disciplinado y humano, donde lo que vale es la
dignidad de todo ser existente en nuestro planeta y nada mas.
INFOGRAFIA:
http://www.fao.org/docrep/meeting/W3625S.htm
http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/senderowitsch2.html
http://www.izquierda-unida.es/Publicaciones/PUEBLOS/Numero12/10/pueblos10.htm
http://www.rebelion.org/petras/petras_ong4.htm
