Mentalidad y doctrina
estratégica. El análisis estratégico: Los enfoques tradicionales. Pensamiento
estratégico y competitivo. Estrategias competitivas
Elaborado Por: Arístides Páez
Concepto
de Mentalidad Estratégica:
Se centra en
idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización, a
diferencia de la planeación estratégica que tiene que ver mas con el análisis,
esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de crear e intuir una nueva
visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios.
La historia de la humanidad nos ha demostrado que en todas las épocas
han existido personas que sobresalen de los demás, no de manera exclusiva por
su inteligencia, sino por tener la capacidad de percibir las oportunidades para
poder triunfar sobre sus oponentes, gracias a que poseían y poseen una
percepción profunda del entorno donde competían y compiten. Como muestra,
podemos señalar a Alejandro Magno, a Julio César, a Napoleón Bonaparte o a
Erwin Rommel, por nombrar algunos de los generales más connotados de ejércitos
victoriosos; pero también podemos señalar a Mao Tse Tung, Winston Churchil,
Teodoro Roosevelt, Henry Ford, Matzushita o Bill Gates dentro de los personajes
políticos y empresariales, o como Aristóteles, Darwin, Leonardo Da Vinci,
Einstein y Rusell, personajes de la ciencia.
Todos ellos y muchos más, han trascendido en el tiempo y la historia por
sus hechos y por su influencia social. En su época, se distinguieron por tener
una visión del futuro más amplia que sus contemporáneos, acompañada de una
fortaleza de espíritu que los hicieron diferentes.
La estrategia "mente
global", se
manifiesta en aquellos que poseen las características de un liderazgo que pone
a prueba sus intuiciones, sin detenerse a pensar en el fracaso. Son personas
cuya personalidad se forja con los hechos y que se manifiesta de diferentes
maneras a través de sus ideas; son gente que han "visto la luz de las oportunidades", y no las
desperdician, pero que no esperan por ellas: las buscan.
“Como consultor, he tenido la oportunidad de trabajar con varias compañías
japonesas muy grandes. Entre ellas hay muchas cuyo éxito podría decirse que es
resultado de espléndidas estrategias. Pero cuando se las examina más de cerca,
se descubre una paradoja. No cuentan con grandes cuerpos de planeación ni con
procesos de planeación estratégica complicados. Algunas se encuentran en penosa
desventaja por falta de recursos -personal, dinero y tecnología- necesarios
para implantar una estrategia ambiciosa. Sin embargo, a pesar de todas estas
desventajas, su desempeño en el mercado es sobresaliente. Año tras año se las
arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riqueza.
¿Cómo lo logran? La
respuesta es sencilla. Tal vez no cuentan con un grupo de planeación
estratégica, pero tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo
general, el fundador o director general. Frecuentemente -sobre todo en Japón,
donde no existen escuelas de administración- estos estrategas excepcionales
carecen o han tenido muy poca educación comercial formal por lo menos a nivel
universitario. Quizá nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre
estrategia, pero tienen un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos
básicos de la estrategia. En su idiosincrasia peculiar, la compañía, los
clientes y la competencia se conjugan en interacción dinámica que cristaliza en
un conjunto de objetivos y planes de acción.
La clave de esos procesos es su agudeza y perspicacia. Debido a que
son creativos, en parte intuitivos y a menudo contrarios al estatus quo, los
planes resultantes podrían, desde el punto de vista del analista, carecer de
validez. Lo que confiere su extraordinario impacto competitivo a estas
estrategias es el elemento creativo de esos planes, así como la determinación y
la voluntad de la mente que los concibió. (Ohmae, p.p. 2-3)”;
Lo que señala Ohmae, es una gran
verdad; los estrategas "naturales"
triunfan porque poseen la intuición, la agudeza, la perspicacia y la voluntad
de emprender acciones. Pero, Ohmae se refiere sólo a aquellos que han alcanzado
el éxito, sin tener los aparatos de planeación estratégica que se requiere para
poder desarrollar a sus organizaciones; en la actualidad, este tipo de
estrategas no pueden por sí solos, alcanzar el éxito, requieren formar, dentro
de sus empresas, un sistema de liderazgo desarrollador que les permita competir
en un mundo más diverso, más intercomunicado y competitivo. El contar con
líderes en todos los niveles de la organización, requiere de un proceso de
descubrimiento de las potencialidades humanas, de desarrollarlas dentro de un
proceso formativo, que les permita adquirir destrezas y habilidades similares a
las del líder nato. Los líderes nacen,
pero también se hacen; se forman líderes si se dan las condiciones y
oportunidades apropiadas para ello
Adaptado de: http://www.uv.mx/iiesca/revista4/estrategia.htm
ANALISIS
ESTRATEGICO
Se trata
en primer lugar, de efectuar un diagnóstico de la realidad interna y externa
(Sector y macroentorno)para la organización. Con instrumentos de base son los
tradicionales de
a)
Análisis de la propia empresa en sus ambientes interno, sectorial y macroentorno
para vislumbrar tendencias y aspectos claves.
b)
Análisis de los interlocutores: intermediarios, clientes, competidores,
financistas, inversionistas, Estado.
En ambos
casos debería tratar de identificarse el proceso de negocio (mío y de los
interlocutores):
a) en qué
descansa y de qué depende; b) en qué descansa, se apoya y de qué depende el
negocio
(Bases,
áreas, operaciones en cada área, actuales y potenciales) por parte de mis
interlocutores. Así podrían vislumbrarse tendencias estratégicas a ser empleadas.
Adaptado de: Carlos De Carlos Stoltze. ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO. Ediciones Universitarias De Valparaíso. 2004
Ver: http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/a_est_negocio.pdf
EL RETO
DE
El gran
mérito de este artículo consiste en que clarifica un concepto responsable de
generar una estrategia organizacional y por lo tanto de gran importancia en el
pensamiento estratégico: la visión.
El
pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un
punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el
mundo de modo diferente.
El
estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el
mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la
empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en
una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello,
en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro
hacia afuera.
Cambiar
el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento
estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la
estrategia en si.
La
estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto
punto diferente:
En
primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo
expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla
como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus
operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones
necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo
previsto.
El
segundo modo de ver la estrategia es más "conductista".
Específicamente, la estrategia se
considera allí como una pauta de asignación de recursos.
Cuando
se la examina de este modo, quedan claros dos puntos: Toda empresa tiene una
estrategia implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital,
instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha
como también aquellas de las que tiende a prescindir.
Enunciar
las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es
tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la
gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia,
es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades.
Si la
estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos, la
formulación de la estrategia podrá verse como una serie de decisiones de
asignación de recursos. Estas decisiones pueden incluir.
Escoger
las regiones geográficas en las que conviene colocar los productos de la empresa Elegir la tecnología apropiada de
producción Seleccionar los canales de distribución y, quizá, permitir que
compitan unos con otros.
Decidir
si determinados productos habrán de fabricarse, o bien, si deberán obtenerse de
una fuente externa. Mas aún, es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias
como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica: visión
estratégica; misión o finalidad de la organización; ámbito de la empresa; posicionamiento
competitivo; metas estratégicas; y estrategias y planes de acción de respaldo
.
Visión estratégica
El
enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto esencial
para situar una estrategia más detallada y para la relación de la firma con los
diversos grupos que invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y sus metas primordiales.
La misión
o finalidad de la organización
Toda
estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es
nuestro negocio y lo que debería ser".
Sólo
una clara definición de la misión y la finalidad de la empresa permite elaborar
objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de prioridades,
estrategias, planes y asignaciones de trabajo.
La
misión es, además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y,
por encima de todo, para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue
a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades clave de un
negocio dado.
El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente, está en desviar el enfoque gerencial:
Desde
Hacia
la explotación de la empresa la satisfacción del
cliente
los productos ofrecidos las
necesidades satisfechas
el modo como venden las el modo como compran los
clientes
empresas
En pocas palabras, como lo ha
hecho notar Drucker, se necesita observar la organización desde el exterior, y
ya no desde adentro.
El ámbito
de la organización
El ámbito de la empresa delimita
la industria o industrias en las que compite, a los clientes a quienes sirve, a
las necesidades que atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer las
necesidades del consumidor.
Puede ser provechoso considerar el
ámbito de la empresa en tres dimensiones, constituidas por:
- grupos de clientes o consumidores (quién);
- necesidades que pretende satisfacer (qué); y
- tecnologías o medios que empleará para cumplir
estas necesidades (cómo).
El grupo de clientes (quién)
implica decisiones tales como: ¿en qué partes del mundo habrá de competir la empresa?,
¿a quién ofrecerá la empresa sus productos?, ¿a qué mercados específicos
servirá?, ¿cuáles serán las áreas funcionales que se atenderán dentro de los
grupos de clientes elegidos por la empresa?
La dimensión de necesidades
atendidas (qué) se refiere a los conjuntos de funciones que la firma busca satisfacer
para sus distintos grupos de clientes. Por ejemplo, las empresas que hoy
compiten en el mercado de la tecnología para oficinas se enfrentan a difíciles
decisiones acerca si deben incluir o excluir el mercado de la computación en el
ámbito de definir nuevos negocios.
En cuanto a la elección de las
tecnologías empleadas para satisfacer las demandas del consumidor (cómo) participan
un grupo de decisiones estratégicas las cuales procurarán satisfacer las
necesidades de los clientes.
El posicionamiento de la organización
Es
provechoso caracterizar la forma general de proceder que la firma empleará para
competir, es decir, cual será su posicionamiento. No obstante, una
especificación de la misión de la empresa y la articulación a lo largo de las
tres dimensiones (grupos de clientes, necesidades atendidas del cliente, y
tecnologías empleadas) ya limitan considerablemente la estrategia.
Hay
cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione: enfrentamiento,
escape, especialización e innovación
Enfrentamiento
El
encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta es quizá la forma
más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito contra una
industria competidora destacada.
Una
competencia frente a frente deberá ser la estrategia que se escoja únicamente
si la empresa está firmemente establecida, si mejorar su posición en la industria
no es esencial para sus objetivos estratégicos generales, o si la industria que
va a la cabeza deja ver, en forma involuntaria, algunos puntos débiles, creando
así una oportunidad poco común.
Escape
Huir de
los sectores del negocio que en el momento actual están ocupados por un
competidor poderoso es una posición competidora viable, aunque no
particularmente valerosos. Mediante la elección de áreas geográficas, de
industrias o de categorías de necesidades que todavía no son "propiedad"
de nadie, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor
que la que puedan reclamar otras estrategias alternativas.
Sin
embargo, en la actualidad resulta difícil localizar "territorios
desocupados", y las zonas que podrían responder a este criterio pueden
presentar altos riesgos monetarios y riesgos políticos inaceptables.
Además,
si un sector propio se vuelve atractivo para competidores dominantes, tal como
lo han demostrado los minicomputadores, y más tarde los microcomputadores,
puede resultar difícil mantener la posición propia frente a un ataque directo.
A pesar
de las dificultades y los riesgos, rehuir la competencia yendo a otro lugar es
una estrategia que merece seria consideración.
Especialización
La
búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es otra forma de
posicionarse.
Un
nicho es un grupo cliente, un conjunto de necesidades que hay que atender o la
oportunidad para un producto que proporciona los medios para lograr una ventaja
competitiva.
El
nicho reclama tecnologías, formas de proceder o conocimientos especializados
que los competidores de amplio espectro productivo difícilmente podrían
suministrar en forma económica.
La
especialización brinda oportunidades para crear ventajas de costos que los
competidores de amplio espectro productivo no pueden igualar.
El
nicho es suficientemente estrecho para que, una vez ocupado, haya muy poco
incentivo para que la competencia haga las inversiones necesarias.
Innovación
La
creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la tecnología para
cambiar las reglas del juego es la cuarta forma de posicionamiento de la
organización.
Innovación
es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la competencia, que
implica:
- Dirigirse a nuevos grupos de
clientes
- Dirigirse a nuevos conjuntos
de necesidades o de necesidades antes desatendidas
- Poner precio a un producto o
servicio de modo que aumente su valor
- Emplear tecnología nueva
para:
- Satisfacer necesidades que
antes no pudieron satisfacerse
- Cambiar de manera drástica
la economía de la empresa (mediante la innovación en el producto o el
proceso).
- Organizar o administrar la
empresa de modo que se origine una ventaja competitiva.
La
innovación es sin duda la más "elegante" de las estrategias
competitivas, pero es también la más difícil. En particular, resulta crítica
para el éxito la oportunidad de las innovaciones, y la historia nos enseña que
puede ser igualmente desastroso el proceder demasiado temprano como demasiado tarde.
El
establecimiento de metas estratégicas
La
especificación de la misión, el ámbito y el posicionamiento son de todos modos
es insuficientes para la toma de decisiones de asignación de recursos de la
empresa. Se hace necesario especificar aún más cómo se verá la empresa cuando
lleve a la realidad la visión de la gerencia. Esto implica, principalmente, la especificación
de la magnitud de la empresa y las áreas en que deberá ser dominante.
Es
evidente que el desarrollo de la estrategia de una empresa implica un gran
número de juicios relacionados entre si. Si se les enfoca sólo para un fin
determinado, el proceso de formulación de estrategias puede quedar empantanado
o convertirse en un círculo vicioso.
Estrategias
y planes de acción de respaldo
Convertir
las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado implica
desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa:
operaciones, el corazón del proceso de producción; mercadotecnia y ventas;
logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos; desarrollo
de procesos o del sistema de producción; capacitación, desarrollo y
administración de recursos humanos, y finanzas.
Muchas
de estas áreas las analiza el autor en el capítulo 5 de su libro y la
aplicación de la tecnología de la información a cada una de estas áreas las
ilustra en los capítulos 6 y 7, con ejemplos de industrias específicas.
En resumen tenemos que el pensamiento estratégico incluye tres pasos
principales:
§
¿Dónde estamos ahora?. Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es nuestra
misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de tendencias del
entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades
§
¿Hacia dónde vamos?. Consiste en generar alternativas estratégicas, basadas en
tendencias, fuerzas de cambio...
§
¿Cómo llegamos hasta allí?. Se debe minimizas la brecha de las capacidades que
separa las habilidades actuales de las necesarias para el propósito estratégico
Ver: http://comarsa.iies.es/biblioteca/Estratregias.ppt
Estrategias competitivas
Las
estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de
los demás tipos de planeación.
La
estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía
en relación con los de sus competidores en la forma más eficaz para obtener una
ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente
existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la
de sus rivales:
- Competir con sabiduría:
consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del
negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos
concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de
ganar una ventaja estratégica.
- Superioridad relativa: consiste
en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de
sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los
competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la
empresa y sus rivales.
- Iniciativa agresiva: consiste
en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de
hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las
reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
- Grados de libertad estratégica:
consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue
de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo
o sector
Si
los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores
nunca obtendremos ventaja alguna.
El
estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado
con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos
claves; el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito
de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
El
estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta
puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compañía si desea
adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre
todo en una competencia frontal.
Construir una superioridad relativa:
A
pesar de que pocas líneas de producción son iguales, debería ser posible para
cualquier compañía la comparación de sus productos y los de los competidores,
con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las
que podría basarse el incremento de su participación en el mercado. Una forma
de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa, analizando las diferencias con
la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en
precio o en costos.
Uno
de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañías que trata de
competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos
de ventas que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.
Búsqueda de iniciativas agresivas:
Las
armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la
coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega
se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de
botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.
Para
romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el
primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus
actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave
de éxito para un producto o mercado
Aprovechamiento de los grados estratégicos de
libertad.
El
concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para
realizar movimientos estratégicos que existen. Para aprovechar los grados
estratégicos de libertad se debe:
- Seleccionar los puntos críticos (función
objetivo).
- Determinar la acción o casos pertinentes para
alcanzar la función objetivo.
- Combatir en múltiples frentes.
- Pronosticar los movimientos que pueden realizar
los competidores.
- Segmentar el mercado por objetivo de los
usuarios.
Adaptado de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyulykkEONMviQtZ.php#CUATRO
OPINIÓN
Es acertado decir que la historia nos ha entregado legados en conocimiento y experiencias, demostrando la existencia de un ser humano inteligente, ambicioso, emprendedor, etc. Dentro de lo legado, aún existen (si bien adaptaciones o mejoras), recursos que dependiendo de la necesidad, puede ser aplicada. Grandes estrategas, han generado información muy valiosa, cuyo contenido ha permitido el logro de objetivos planteados en organizaciones, pero también nuevos conceptos, modelos, etc., han sido creados para seleccionar los caminos acertados dentro de las empresas.
La selección de las estrategias idóneas, la aplicación y control en su ejecución, pueden permitir que una organización sea competitiva o no en el mercado. Grandes empresas a nivel mundial han tenido sus altas y bajas debido a las aplicaciones tanto de estrategias acertadas como los menos eficaces. Un diagnostico externo e interno, permite entender cuales serán las direcciones a tomar por los Gerentes de las empresas, entendiendo sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, aplicando modelos de análisis que permitan comprender la situación actual, para crear los procesos necesarios en búsqueda de el logro de los objetivos planteados.
INFOGRAFÍA
- http://www.uv.mx/iiesca/revista4/estrategia.htm
- http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/a_est_negocio.pdf
- http://comarsa.iies.es/biblioteca/Estratregias.ppt
- http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyulykkEONMviQtZ.php#CUATRO