1 Simposio sobre Estrategias de formación para el cambio organizacional 18-20 diciembre del 2003 UAB
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La formación y la gestión del cambio de cultura en las organizaciones
Marina Tomàs Folch
Simposio sobre Estrategias de formación para el cambio organizacional
18-20 diciembre del 2003
UAB
________________________________________________________________________
Introducción
1.¿Por qué debe cambiar la cultura organizacional?
2.La gestión del cambio de cultura
3.La formación para el cambio de cultura
4.El cambio de la universidad española y europea como ejemplo
________________________________________________________________________
Introducción
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia trata de definir cómo
se entiende cada uno de los términos de la ponencia: cultura, cambio, gestión y
formación. Pero vamos a obviar esta práctica, muy propia de los actos académicos que
consiste en demostrar que se conoce la literatura al uso y pasearse por los autores más
representativos y actuales. Por otro lado estamos convencidos que sabrán discernir el
buen o mal uso que se haga de los términos.
La importancia de la innovación en la empresa así como de la formación de su personal y
de sus equipos se constata en los múltiples eventos y la gran participación que en ellos se
da. Los doce congresos de “Valores de empresa” celebrados en Barcelona son un
ejemplo cercano de ello. Publicaciones como la de Spencer Jonson,M.D en su exitoso
libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” y otros de esta misma colección corroboran esta
preocupación compartida y generalizada. Ahora bien, las paradojas del ratón y el hombre
llevan al mensaje de que hay que cambiar y adaptase de forma incondicional.
Y eso debe, como mínimo, ponerse en tela de juicio. Pero ahí estamos para reflexionar
sobre qué cultura permite a las organizaciones adaptarse a los cambios que les convenga
(no los que les impongan) y sobre que formación es la más pertinente para transformar la
cultura organizacional hacia la cultura que estimen oportuna.
Se trata de conseguir organizaciones competentes no competitivas, siendo las primeras
aquellas cuyo objetivo fundamental es la fidelidad y bienestar de los trabajadores. En esta
organización competente la formación continua (que es un reflejo claro del estilo de
dirección) puede favorecer:
- Que las personas compartan una visión y generen unas actitudes positivas y de
compromiso hacia la tarea.
- Crear espacios de reflexión para la dirección en donde los retos sean vividos como
oportunidades de avanzar y mejorar
- Potenciar la fluidez y la oportunidad de la comunicación
- Desarrollar una buena relación entre la organización y su entorno.
Por último profundizamos en la Universidad como institución con una cultura en
transformación.
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1¿Por qué debe cambiar la cultura organizacional?¿Hacia dónde debe ir?
Desde nuestro punto de vista la necesidad del cambio organizacional es consecuencia de
una serie de razones o causas que intentaremos explicar.
La primera de ellas estriba en que nuestra sociedad se ve asediada cada día por multitud
de cambios que afectan a todo tipo de ámbitos y niveles pero no todos los cambios deben
tener igual consideración. Estamos en la línea de Gúell y Muñoz (2003) en el sentido de la
reflexión hacia los cambios y discernir entre los buenos, regulares y malos cambios. Los
primeros hay que aceptarlos, los segundos hay que evaluarlos y los últimos hay que
luchar contra ellos. Por tanto el cambio por el cambio no. La ética debe ocupar un lugar
decisivo para discernir y separar la paja del trigo, es decir en la decisión sobre que
cambios incorporar deberán tener un papel muy importante los valores de la institución.
Así pues señalamos los siguientes cambios:
La globalización económica y cultural en la que desaparecen muchas de las barreras
políticas, económicas e ideológicas que separaban a los pueblos y donde las empresas
actúan en un mercado de ámbito mundial, en la que se mundializan los problemas y
soluciones, donde todo está interrelacionado y donde la competencia abierta exige
adaptarse continuamente a las demandas de los clientes y ofrecer una máxima calidad.
Los rápidos avances científicos y tecnológicos y su difusión generalizada proporcionan
potentes herramientas para el tratamiento de la información y permiten establecer redes
de comunicación que facilitan una veloz circulación de personas, mercancías, dinero e
información por todo el planeta.
Las nuevas tecnologías que se han extendido por todo el planeta en un par de décadas,
están al alcance de casi todos y en unos años las encontraremos además integradas en
el corazón de todos los hogares.
Las redes de comunicación; en esta sociedad de la información cada vez más integrada
en soportes digitales, lo verdaderamente importante es saber localizar, valorar,
seleccionar y aprovechar la información de manera que, convertida en conocimiento, nos
permita formular preguntas inteligentes y elaborar respuestas imaginativas ante los
problemas que se plantean en nuestro cambiante escenario.
La rápida obsolescencia de los conocimientos, promueven nuevos valores y provocan
continuas transformaciones en nuestras estructuras económicas, sociales y culturales,
exigiendo a las personas, empresas y estados una rápida actuación para adaptarse a los
cambios. Así, más allá de la formación inicial que capacita para la integración en la
sociedad y para desarrollar un trabajo, las personas necesitan a menudo una formación
complementaria y "a medida" para poder dar una respuesta adecuada a estas nuevas
situaciones laborales, sociales y domésticas. La formación permanente, basada en gran
medida en el autoaprendizaje, se va conformando como una necesidad indiscutible para
las gentes de nuestro tiempo.
La segunda razón de la necesidad de cambio es de tipo conceptual. La necesidad del
cambio en y de la empresa viene a partir de la consideración de las instituciones como
sistemas abiertos puesto que los cambios en un sistema afectan a los otros sistemas con
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los que interactúa y a la sociedad en general. Por tanto no cabe duda que aquellos
cambios que se producen en la sociedad afectan a todos sus subsistemas.
La tercera razón es de supervivencia, puesto que como dice Peters(2003): Sólo aquellas
organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y capaces de adaptarse
a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito. De hecho este argumento de Peters
viene siendo cierto desde hace ya bastante tiempo. La diferencia estriba en la velocidad
a la que hay que adaptarse al cambio. Si hace 10 años las organizaciones y los directivos
de éstas, que se percataban antes del cambio eran las que mejores frutos recogían; ahora
estos directivos necesitan vivir permanentemente pensando en continuos cambios: de
naturaleza organizativa, de los procedimientos del trabajo, de la coordinación entre los
trabajadores de los diversos niveles, de la existencia de niveles jerárquicos, del mismo
procesamiento de la información, de la tecnología que hay que utilizar, del trato y relación
con los clientes-usuarios, etc.
1.1.Tipo de organizaciones y necesidad de cambio
Pero nos preguntamos si esta necesidad de cambio afecta a todo tipo de organizaciones
o a unas más que a otras. Pensando en diversas tipologías de organizaciones como la
que hace Katz y Kahn que las divide en productivas, de mantenimiento, de adaptación y
administrativas; o la de Blau y Scott (1960): de beneficio mutuo en la que los principales
beneficiarios son sus miembros, empresas comerciales, en la que el principal beneficiario
es el empresario, servicios sociales que benefician principalmente a sus clientes y
organizaciones de la comunidad que benefician a toda la comunidad. (en Tomàs, M
,1997) se nos hace difícil establecer un ranking más o menos riguroso. En fin, muchas
han sido las clasificaciones de organizaciones. Unas veces se han tipificado en función
del producto que elaboran, otras en función del sector económico, otras en función de su
tamaño, en fin la lista podría ser tan larga como quisiéramos. En este caso vamos a
ofrecer una clasificación en base al tema que nos ocupa, capacidad de cambio de las
organizaciones: organizaciones con baja capacidad de cambio, con mediana capacidad
de cambio y con alta capacidad de cambio. Entendemos por capacidad de cambio de una
institución al conjunto de acciones que puede llevar a cabo para modificar sus elementos
a fin de que permitan dar respuesta a las necesidades que la sociedad requiere de dicha
organización.
Dicha clasificación nos permitirá establecer elementos comparativos de su gestión y
posteriormente el lugar de la formación en cada una de ellas.
Elementos Organizaciones
con
baja capacidad de
cambio
Organizaciones con
mediana capacidad de
cambio
Organizaciones con
alta capacidad de
cambio
Objetivos:
- competitivos y
ambiciosos
- compartidos
- fijados por los
directivos y con bajo
nivel de implicación
-poco
-poco
-mucho
-
medianamente
-
medianamente
-
medianmente
-
altamente
-
altamente
-
poco
Estructura
-
rígidas
-
inamovibles
-
fijas
-
mucho
-
mucho
-
mucho
-
medianamente
-
medianamente
-
medianamente
-
nada
-
nada
-
nada
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-
diseñadas en
base a un alto
nivel de
estabilidad
-
si
-
medianamente
-
no
Sistema Relacional
- basado casi
exclusivamente en la
distribución del trabajo
-sensibles a las
necesidades y
expectativas personales
-comunicación
fundamentalmente
vertical, poco horizontal ni
transversal
-toma de decisiones
participativa
-
mucho
-
poco
-
mucha
-
poco
-
medianamente
-
medianamente
-
medianamente
-
medianamente
-
poco
-
mucho
-
poco
-
mucha
Tabla nº 1: Elementos para una clasificación de las organizaciones según su capacidad
de cambio
1.2.Hacia que cultura tender
Caracterizar muy concretamente la cultura exitosa resulta realmente atrevido pero
daremos algunas características a partir de lo experimentado personalmente, lo aprendido
de la observación, la investigación y la experimentación realizada y de lo que dicen otros
expertos.
Las corrientes más frecuentes indican que la cultura organizacional debe poner énfasis en
las relaciones. Así Von Krogh et al. (2000) insisten en que una cultura humanamente
sensible es vital para obtener el éxito. Destaca 5 dimensiones: confianza mutua, empatía
activa, disponibilidad al apoyo y la ayuda, indulgencia al juzgar y valentía.
Una aproximación al tipo de cultura empresarial hacia la que hay que tender nos lo aporta
Serieux,Hervé(1994:105) en la llamada carta de la empresa ciudadana:
Los jóvenes dirigentes son conscientes de que, impulsada únicamente por la lógica
económica, la empresa se expone a agotar sus propias fuentes de riqueza. La
preocupación por el pragmatismo y por el éxito a corto plazo oculta las vías
duraderas de la innovación y el desarrollo. En la actualidad, el éxito de la empresa
sólo tiene sentido si se desarrolla en tres dimensiones complementarias:
• el éxito económico: Glorifica la confianza de los accionistas y los clientes y se mide
mediante indicadores que son el balance y la cuenta de resultados
• el éxito social: Reposa en la contribución de la empresa para convertir a los
hombres en actores y autores
• el éxito “societal” :Se basa en la contribución de la empresa al desarrollo de su
entorno.
Los jóvenes dirigentes reconocen que, así la empresa no sólo crea beneficios , sino
también cultura, valores, saber y muchas riquezas que actúan en la sociedad y la
transforman.
Más allá de los movimientos de recursos humanos actualmente las culturas
organizacionales que permiten el cambio acentúan los aspectos de autorrealización de las
personas, de satisfacción colectiva, etc. Así Peters (2003) señala: Las empresas que
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triunfarán tendrán que operar desde lugares divertidos y efervescentes. Sólo así se
lograrán desarrollar talentos creativos.
2. ¿
La gestión del cambio de cultura o la gestión de la cultura del cambio?
El título que encabeza este epígrafe plantea una disyuntiva que en realidad nosotros no la
vemos como tal en estos momentos, sin embargo no la consideramos infructuosa. Si bien
la primera parte de la disyuntiva es más amplia “cambio de cultura” en estos momentos el
cambio de cultura que preocupa y para el cuál hacemos esta aportación es, justamente, la
cultura del cambio. Peters se refiere a esta cultura de cambio en los siguientes términos:
Hacia la revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son
suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es necesaria.
La cultura organizacional ha sido reconocida como el componente clave en la literatura
del cambio organizacional. El concepto de cultura representa el paradigma para
proporcionar una perspectiva holística al funcionamiento organizacional y la contribución
del cambio de cultura al cambio organizacional.
Podemos referirnos a diferentes tipos de cultura según nos fijemos en instituciones
universitarias, en empresas de servicios, en organizaciones sin ánimo de lucro y
obtendremos unas culturas más adecuadas que otras para el momento en que vivimos
pero hay una que es común a todo tipo de organizaciones: la cultura del cambio. En estos
momentos no existe ninguna organización que pueda sobrevivir sin estar atenta al
cambio. Compartimos la opinión de Parsons (1951), Merton (1957) y Schein (1988) de
que la función principal de la cultura organizativa es resolver los problemas básicos de la
institución respecto a:
a) Su supervivencia y adaptación al medio que le rodea,
b) La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar su capacidad
de supervivencia y adaptación.
Por otro lado el cambio de cultura fruto de la transformación natural no es objeto de
interés en este apartado, si lo es la transformación intencionada de ésta y en este
supuesto debe existir un plan trazado para que se lleve a cabo. Dicho de otra forma: hay
que gestionar el cambio de cultura. Y como cualquier otro cambio estará sujeto a las
siguientes fases:(Tomàs,M 1996)
Fase I: Diagnóstico de las características organizacionales de aquello que hay que
transformar,
Fase II: Elaboración del diseño del cambio. Para ello hay que tener muy presente las
resistencias de los implicados en el cambio y prever las acciones a desarrollar para
vencerlas.
Fase III: Realización de lo diseñado. En esta fase es muy importante que los agentes
del cambio lleven a cabo la función encomendada en el diseño por tanto el papel
activo de estos.
Fase IV: Evaluación.
Para poder iniciar procesos de cambio o mejora, es condición indispensable el diagnóstico
de la situación de partida de aquello que se pretende innovar. A esto debe añadirse una
cierta visión de futuro que indicaría el camino y la meta hacia la que se quiere llegar. De
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ahí la complejidad del tema tanto en su conceptualización como en lo que se refiere a los
procesos y los productos que de ellos se derivan.
Este diagnóstico nos llevará a identificar diferentes situaciones o lo que nosotros hemos
dado en llamar estadios organizativos (Tomàs, M, 1995) entendiéndolos como la situación
que presenta una institución en función de las variables organizativas: a) Fines, objetivos
y metas; b) Estructuras y c) Sistema de relaciones. Desde cada una de estas variables se
establecen a su vez subestadios que combinados entre sí constituirían un catálogo de los
diversos estadios organizativos que puede atravesar la vida de una organización.
Una vez realizada la fase I de diagnóstico habrá que pasar al diseño del cambio en cuya
fase es de primordial importancia conocer estrategias diversas para que ésta sea
alcanzable. En este sentido es recomendable el trabajo de Fauvet,Bühler (1993) que nos
ofrece un trabajo minucioso de catalogación de estrategias. Las estrategias o programas
estratégicos los clasifica en función del “ego” (interior) o eco (exterior):
EGO: ECO:
I. Imposición
II. Transacción
III Animación
•
Estrategias cerradas
•
Estrategias abiertas
1. La autoformación
2. la formación individual
3. la formación de los grupos: investigación-acción,
Groups Training,...
•
Estrategias de reflexión.
Y de cada estrategia describe además las características siguientes:
Estrategia “ “
Naturaleza del cambio:
Personas a quienes concierne:
Factibilidad:
Nivel del cambio:
A pesar que hemos señalado indiscriminadamente todo tipo de estrategias para todos los
estadios lo cierto es que unas pueden ser más aconsejables que otras por tanto el tipo de
estrategia a seguir en la gestión del cambio de cultura dependerá no sólo de la
identificación del estadio en el que se encuentra la institución sino también del liderazgo
del cambio. Así Fullan,(2002:154) comenta La forma de liderar en una cultura en
transformación será juzgada como eficaz o ineficaz no en función de quien sea como
líder, sino de cuál es el liderazgo que usted produce en los demás. Tortugas no liebres.
Estadio que ha resultado
del diagnóstico
Estrategias para la gestión del cambio de cultura
Estadio –2
Estadio –1
Estadio 0
Estrategias de formación, estructurales, de comunicación,
de choque, de impacto....
Estrategias de formación, estructurales, de comunicación,
de choque, de impacto ....
Estrategias de formación, estructurales, de comunicación,
de choque, de impacto ....
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Estadio 1
Estadio 2
Estrategias de formación, estructurales, de comunicación,
de choque, de impacto....
Estrategias de formación, estructurales, de comunicación,
de choque, de impacto....
Tabla nº 2:Estrategias de gestión para los diversos estadios organizativos de una
institución
La fase III consistente en la realización del diseño estriba en atender las condiciones de
las acciones a realizar: a quien afecta cada acción, en que momento se debe realizar,
como se debe llevar a cabo y finalmente, el espacio fisico en el que tendrá lugar la acción.
Acciones para el cambio de cultura
institucional
¿A quién?
¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
Objetivos de la institución
1. Revisión Estatutos
2. Cambiar objetivos
3. Implicar a los diferentes niveles
Estructura
1.Crear/modificar la estructura
institucional
2. Establecer nuevos cargos
3. Rediseñar nuevos roles
Sistema Relacional
1.Introducir incentivos
2. Propiciar clima competitivo
3. Transformar la comunicación
4. Introducir nuevas relaciones
5.
Transformar la toma de
decisiones
6. Identificar la cultura y/o revisarla
7.
Tabla nº 3: Algunas acciones y condiciones del cambio de cultura institucional
De entre todas las estrategias prestaremos especial atención a una que tiene un carácter
transversal y es compatible con el resto: crear y compartir conocimiento. Y ello requiere
un liderazgo capaz de enfatizar las interrelaciones, potenciarlas, estar atento a los
individuos, sus expectativas, debilidades, etc. Como dice Fullan,M. (2002:95): Liderar en
una cultura en transformación no significa colocar a individuos transformados en entornos
que no cambian. Al contrario, los líderes del cambio trabajan para transformar el contexto
creando nuevos lugares que ayuden a aprender y a compartir lo aprendido.
Según Von Krogh et al.(2000) la creación de conocimiento depende ante todo de las
relaciones de la organización. Para poder compartir el conocimiento personal, el individuo
debe confiar en los demás, escuchar y reaccionar a sus ideas....
Algunas recomendaciones en forma de preguntas a hacerse de Von Krogh, Ichijo y
Nonaka (2000: 263) pueden ser de utilidad:
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• Dedique el tiempo necesario para pensar cuidadosamente en los tipos de
conocimiento que hay en su empresa y en donde residen.
• ¿Se trata de conocimiento importante para el negocio y está contenido en
directrices, procedimientos, documentos y bases de datos? ¿O está
estrechamente conectado con las capacidades de los profesionales individuales,
profundamente arraigado en sus años de experiencia?
• ¿trabajan esos profesionales según valores basados en el cuidado de las
relaciones permitiendo a los miembros más jóvenes del equipo que adquieran sus
capacidades mediante algún tipo de tutoría?
• ¿reconoce usted el rol de esas personas dentro de la organización? ¿Les ha
ofrecido incentivos para que sigan contribuyendo al conocimiento global de la
empresa?
Asimismo Fullan (2002) nos hace una serie de advertencias con respecto a la estrategia
de compartir conocimiento para la transformación de la cultura:
• La formación debe poner más énfasis en el contexto que en la propia información.
Este enfoque de la formación se basa en la premisa de que lo que se obtiene
como grupo debe ser compartido en grupo.
• Promover el intercambio reforzando los hábitos del personal que así lo practiquen
a fin que se produzca la transformación de la cultura
• Los líderes de una cultura en transformación saben que es sumamente importante
acceder al conocimiento tácito y que ese acceso no puede ser ordenado desde
arriba.
No hay que olvidar que la gestión del cambio requiere tiempo. El cambio de cultura es
lento. Sólo hay que pensar en la naturaleza de la cultura. Esta se basa en valores que han
ido forjándose poco a poco en las personas; dichos valores se materializan en unas
conductas o comportamientos a través de los cuáles identificamos los valores. Cambiar
las conductas supone cambiar los valores que subyacen y eso sólo se puede realizar a
través del autoconvecimiento y por tanto de la reflexión sobre aquello que conviene
cambiar. Para esta reflexión y autoconvencimiento es para lo que la estrategia de
formación en sus múltiples formas adquiere el mayor sentido de lo cuál nos vamos a
ocupar en el epígrafe siguiente.
3. La formación para el cambio de cultura
En el apartado anterior ya se ha apuntado el hecho que una estrategia apropiada para
gestionar el cambio de cultura lo constituye la formación. Por otro lado están
perfectamente documentadas y demostradas las virtudes que tiene la formación para el
desarrollo y cambio de la empresa. Sin ir más lejos Pineda, P (1996:24) señala los
principales beneficios de la formación en la empresa.
- Ayudar al trabajador a aprender sus tareas y garantizar su correcta ejecución
- Mejorar el valor del propio personal
- Facilitar una adecuada reacción frente al cambio por parte de los individuos
por él afectados
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- Garantizar una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la propia
fuerza laboral
- Mejorar el estado de ánimo de los trabajadores con la creación de un clima
más positivo en la organización
- Ofrecer unas condiciones laborales más favorables para retener al personal
existente y para atraer a profesionales externos interesantes
- Ofrecer beneficios personales como el perfeccionamiento individual, el
desarrollo de intereses, la posibilidad de promociones, etc.
- Proporcionar beneficios sociales, sobre todo en el sentido de crear una
fuerza laboral eficaz y competitiva.
Con todo, siendo bien aceptado el hecho que la formación es necesaria para la empresa,
no está claro qué tipo de formación es el más eficaz para llevar a cabo cambios que
supongan una modificación de la mentalidad de los sujetos de una organización, es decir
cómo se cambia la visión de las tareas o finalidades de la empresa. La naturaleza del
cambio determinará el tipo de formación que hay que proporcionar. Y nosotros estamos
hablando del cambio de cultura, es decir de cambiar las creencias, costumbres, actitudes,
procedimientos que se venían usando y que gozaban de mucho arraigo en el quehacer de
la institución. Por tanto la formación no estriba solamente en informar sobre una nueva
técnica instrumental o un nuevo aparato, o un nuevo protocolo a seguir. Se trata de algo
mucho más profundo que pasa por desaprender en parte y de repensar o cuestionar
algunas de las prácticas habituales o rutinas. Es decir modificar las conductas. En este
sentido vienen bien las reflexiones de Castelló, A (2000:19-38): La conducta viene
determinada por las funciones construidas y éstas a partir de los recursos cognitivos que
tiene un individuo con lo cuál si queremos influir en la conducta deberemos prestar
atención a los recursos cognitivos que permitan realizar funciones construidas y en
definitiva a las capacidades de las personas. Ahora bien,¿Cuáles son las capacidades,
funciones y recursos cognitivos más interesantes o definitivos de una conducta adaptativa
como pudiera parecer que sería la más idónea para una organización en cambio
permanente?
Por tanto la formación en este caso tiene mucho que ver con averiguar la cultura existente
en la plantilla de la empresa a partir de la cuál desaprender aquello que no resulta
adaptativo e ir construyendo aquello que sí lo va a ser.
Aquellas empresas que tengan profesionales proclives y sensibles a los objetivos de la
empresa ya tienen mucho de adelantado para un cambio de cultura porque entenderán
fácilmente hacia donde conviene cambiar puesto que son sensibles a lo que conviene a la
empresa. En nuestros propios términos diremos que estas empresas están en el estadio 1
o 2.
Las conductas de los individuos de una organización son determinantes para cambiar la
cultura de ésta. Si las personas manifiestan aversión a los nuevos tiempos y a todo
aquello que estos conllevan difícilmente va a echar raíces esta nueva cultura.
Retomando una de las estrategias que se han señalado en el apartado anterior afirmamos
que “Compartir conocimiento es la clave de la formación para el cambio de cultura”. En
este sentido las redes electrónicas se han convertido en una herramienta necesaria para
apoyar las prácticas y la cultura de la organización.
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Con todo ello queremos indicar que el primer paso para decidir qué estrategias de
formación utilizaremos para llevar a cabo el cambio de cultura será el diagnóstico del nivel
de sensibilización que existe en la institución hacia el cambio cultural. Este diagnóstico
nos ha de proporcionar información sobre el grado de las resistencias individuales y
grupales, miedos, debilidades y viabilidad del cambio de cultura.
En base a este diagnóstico podremos planificar la formación para esta institución. Según
el estadio en el que se encuentre esta institución podremos pasar a estrategias de
formación más fáciles y más o menos cortas en el tiempo.
He aquí una de las primeras recomendaciones a los diseñadores de la formación para el
cambio: la formación debe responder al cambio de cultura de la empresa donde se
debe aplicar
¿De qué cultura partimos y a qué cultura queremos llegar?
Siguiendo con la estructura ya empleada más arriba a cada estadio le serán más
indicadas unas u otras estrategias. Véase en la tabla nº 4 un conjunto de estrategias de
formación posibles aunque constituyen tan sólo un ejemplo.
Estadio que ha resultado del diagnóstico
Estrategias de formación
Estadio ......
- Sensibilización hacia la necesidad
del cambio
- Sesiones técnicas sobre el cambio
- Sesiones técnicas sobre
metodologías P-solving, Casos,
Simulaciones
- Sesiones de puesta en común de
disfunciones /problemas
- Posibilidad que nos ofrecen las TIC’s
- Comparar con otras instituciones y
no para poner de relieve que
estamos en inferioridad de
condiciones,...
Tabla nº 4 :Estrategias de formación que deberían seleccionarse en función del estadio
organizativo que tiene una institución relativo a la formación para el cambio
De hecho cuando Gibson se refiere al cambio en las organizaciones y a la formación para
este cambio se parte de la acepción del Desarrollo Organizacional como la formación de
la sensibilidad. El DO hace hincapié en el proceso mediante el cuál el personal de las
organizaciones adquiere mayor conciencia de si mismos y de los demás. El término DO
implica una estrategia de reeducación dirigida a modificar los sistemas de creencias,
valores y actitudes de la organización, de forma que ésta pueda adaptarse mejor al ritmo
acelerado del cambio tecnológico en nuestro entorno industrial y en la sociedad en
general.
La formación de la sensibilidad insiste en el proceso más que en a la formación
conceptual. Sensibilidad se refiere específicamente a las relaciones consigo mismo y con
los demás. Un supuesto de la formación de la sensibilidad es que el desempeño
deficiente en las tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben
alcanzar colectivamente un objetivo. Si se pudieran suprimir estos problemas, se
eliminaría un obstáculo importante para el desempeño de la tarea.
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En síntesis consideramos que las tendencias que incidan en el cambio de cultura deben ir
encaminadas hacia acciones que repercutan en el factor humano, de relación, de
compartir objetivos, procedimientos, es decir conocimiento con lo cual el clima y la
comunicación existentes son factores fundamentales. Un clima de confianza que permita
expresarse y comportarse con espontaneidad permitirá la interrelación; por tanto potenciar
este clima es fundamental. Para ello hay que cuidar la comunicación en diversos sentidos:
que sea multidireccional, que sea fluida, multidimensional, ...
4. El cambio de la universidad española y europea como ejemplo
En el convencimiento que las consideraciones y reflexiones sobre el desarrollo
organizacional toman su máximo interés cuando se concretan en realidades y casos
determinados, nos disponemos a tratar el cambio en una de las instituciones que más
conocemos: la universidad.
4.1.De donde surge la necesidad del cambio en la Universidad
El cambio de la cultura institucional universitaria se ha producido por :
• Necesidades del entorno que pueden ser de diversos órdenes: legal, de
necesidades del mercado, comparativas con otros paises o continentes,... La
necesidad de la colaboración Universidad y empresa para el desarrollo de la
sociedad y de las empresas en general (ver Universities and regional development
in the knowledge society, Cátedra UNESCO de Gestió de l’ensenyament Superior.
UPC Nov. 2001 o Universitats i desenvolupament regional UPC Oc. 2002,...)
• Necesidades internas que representan un autoconvencimiento de las disfunciones
a las que está sometida la propia organización en donde uno pertenece. Estas
necesidades internas a su vez pueden ser percibidas por los directivos, es decir
por aquellos que tienen una responsabilidad de grupos o por el profesorado. En
este segundo caso la situación es obviamente diferente si el profesorado comparte
mayoritariamente esta sensación o si sólo es una pequeña parte del colectivo.
Como consecuencia de ello la Universidad vive un gran proceso de cambio, y aunque, no
es el primero por el que pasa sí presenta éste ciertos rasgos diferenciales con respecto a
otros. A saber:
• La tecnología, los instrumentos informáticos y el acceso y exceso de información.
• El aumento progresivo de estudiantes que acceden a la Universidad
• El tipo de formación que reciben los estudiantes no universitarios
• La creciente necesidad de formación continua y diversificada.
• La transformación de la función docente.
• Nuevas maneras de entender la gestión y el gobierno de las universidades
• La necesidad de la realización de investigaciones cada vez más multidisciplinares y
grupales.
Además, el impacto de las TIC en la universidad es mayor si cabe que en otros entornos
porque muchas de las funciones básicas de esta institución se basan precisamente en la
localización, producción, almacenamiento, crítica y transmisión de la información,
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operaciones que se ven facilitadas y desde luego modificadas con el empleo de las
nuevas tecnologías.
La necesidad del cambio en la Universidad no es un fenómeno aislado de un país sino
que adoptando diferentes matices el mundo universitario requiere un cambio. Al decir de
P. Partington (1996:126-131), los cambios fundamentales en la educación superior en
Inglaterra vienen determinados por:
a) La variable recursos y los sistemas de asignación.
b) Una responsabilidad más sólida en todos los niveles.
c) La intromisión del gobierno, en un ámbito más local, el legado de “la era Tatcher”.
d) La influencia de la patronal y otras organizaciones.
e) El impacto del desarrollo tecnológico en la práctica académica y de dirección.
f) Políticas fluctuantes respecto al ingreso en la educación superior: expansión
yuxtapuesta y contracción.
A nivel europeo, la Declaración de Bolonia suscrita por 29 países en 1999 es el primer
documento oficial que recoge los acuerdos para la construcción del espacio común
europeo de enseñanza superior, la Declaración se organiza en torno a 5 principios:
calidad, movilidad, diversidad, competitividad y orientación.
Las conclusiones de Murcia 2001 sobre el Espacio común europeo , América Latina y
Caribe, a nivel español el Informe Universidad 2000 más conocido por Informe Bricall, la
Declaración de la UNESCO de Educación Superior, el Informe Dearing, el Informe Attali,...
son una muestra de la declaración explícita de la necesidad del cambio en las
Universidades.
En síntesis, la Universidad siente la necesidad de cambio en todo el mundo debido a las
transformaciones sociales y económicas que afectan a todo el planeta y a
transformaciones más locales y de transformación del sistema educativo.
4.2.Evidencias del cambio de cultura en la Universidad
Como vaticinó Quintanilla,J.M (1996), los rasgos de la universidad del futuro serán:
Universidad de masas, mayor exigencia de calidad, flexibilidad en sus estructuras y
ofertas de enseñanzas, diversificación territorial, mayor presión competitiva, mayor
tensión entre la enseñanza y la investigación y mayor presupuesto con consiguiente mayor
importancia en relación a la economía del país. Para que la Universidad adopte estos
rasgos tendrán que darse cambios, algunos de los cuáles ya se están dando y otros
acaecerán en el futuro.
Desde nuestro punto de vista podemos clasificar las evidencias del cambio de cultura
según su naturaleza:
a) De naturaleza nacional, europea e internacional
Por un lado tenemos informes como el Dearing a nivel anglosaxón, el informe Attali en
Francia, el Informe Pascual (DURSI) a nivel de Cataluña, Informe Universidad 2000 (más
conocido por Informe Bricall) en España, y a nivel europeo la Declaración de Bolonia que
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recoge los acuerdos para la construcción del espacio común europeo de enseñanza
superior. Todos ellos constituyen documentos de diagnóstico que reflejan esas evidencias
de que algo está cambiando en las universidades.
Por otro lado Europa debe hacer frente a EEUU y debe ser competitiva en investigación,
oferta de estudios y en preparación para las empresas.
b)De naturaleza ideológica, social y coyuntural que inciden en el cambio de cultura
universitaria. A continuación señalamos una serie de hechos de diversa tipología:
- el acceso mayoritario de los estudiantes en edad de ingresar a la Universidad
- las condiciones socio-económicas que han permitido a las familias este acceso de
sus hijos a la universidad , que han educado a sus hijos con mayor permisividad y
mayor protección
- la creación de universidades regionales, públicas y privadas ha hecho aumentar la
oferta de plazas universitarias
- el aumento del número de profesores que deben prestar sus servicios en la
Universidad con la consabida pérdida de prestigio que ello ha conllevado,
- la formación cada vez más comprensiva de los estudios no universitarios (EGB,
BUP y la LOGSE)
- La tecnología, los instrumentos informáticos y el acceso y exceso de información.
- La creciente necesidad de formación continua y diversificada.
- El aumento de profesorado y la transformación de la función docente.
- La nueva manera de entender la gestión.
- La realización de investigaciones cada vez más multidisciplinares y grupales.
Estos cambios fundamentales llevan a la necesidad de un cambio en los requisitos que se
esperan o demandan del personal y de sus directivos. Entre otros, se espera un mayor
compromiso para realizar proyectos estratégicos, una dirección descentralizada,
desarrollo de capacidades para responder a un ingreso mayor de estudiantes, aceptación
de contratos laborales nuevos y diferenciados y voluntad y competencia para asumir las
ventajas de las nuevas tecnologías y hacer uso de las mismas.
Los resultados de la investigación que estamos terminando el grupo de investigación
CCUC
1
sobre el cambio de cultura en 4 universidades catalanas nos confirman una
necesidad sentida de cambio de cultura.
A continuación indicamos algunas de las conclusiones provisionales
2
respecto al perfil del
profesorado, las metodologías docentes, la percepción del estudiante y el papel de las
TIC en el ejercicio de la docencia:
1
El grupo CCUC está formado por C. Armengol, N. Borrell, D. Castro, M. Feixas, J. Gairin y M. Tomàs
2
Estas conclusiones fueron presentadas en
III Seminari CCUC. El canvi de cultura a la univeristat del s. XXI:
Els reptes del professorat por : Carme Armengol, Núria Borrell, Joan Lluis Capelleras, ,Diego Castro, Mónica Feixas, y Marina
Tomàs (Coordinadora del grupo CCUC)
2
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1. Expertos, alumnos y profesores coinciden al afirmar que se debe aplicar una
mayor variedad metodológica docente, disminuir la clase de tipo magistral y
aumentar en metodologías que fomentan el espíritu crítico.
2. Expertos, alumnos y profesores coinciden al señalar como no deseable un
profesor como un experto alejado de la realidad social y debe aumentar el número
de actividades de tipo práctico que incorpora en su docencia.
3. Los estudiantes se muestran descontentos con la los modelos evaluativos
actuales, y consideran que se debe tender hacia la incorporación de muchos más
elementos que el examen. El profesorado se muestra bastante de acuerdo con
esta afirmación y éste no quieren ser vistos sólo como acreditadores académicos.
4. La función primordial del profesor debe ser la de facilitador de los aprendizajes y
constructor crítico del conocimiento, coinciden expertos, alumnos y profesores.
5. El profesorado y el alumnado coinciden al afirmar que es preciso aumentar la
presencia de las TIC en la tutoría, en la planificación didáctica y en la propia
docencia.
6. Los expertos entrevistados pronostican que las TIC’s revolucionaran la
propia
configuración del proceso de enseñanza y aprendizaje en la universidad.
Una de las lecturas o interpretaciones que se puede hacer es que existe una
sensibilización sobre la necesidad de que las cosas sean diferentes a como son. Ahora
bien, ¿por qué sienten esta necesidad, por qué consideran que debe existir un cambio en
los procedimientos de gestión, de docencia, de tutoría,.....?
4.3.
¿Qué resistencias y oportunidades existen para este cambio de cultura?
Una de las lecturas o interpretaciones que se puede hacer es que existe una
sensibilización sobre la necesidad de que las cosas sean diferentes a como son. Ahora
bien ¿por qué sienten esta necesidad, por qué consideran que debe existir un cambio en
los procedimientos de gestión, de docencia, de tutoría,.....?
Tanto en manifestaciones de expertos, como en el análisis de textos de forums como el
de la UB sobre evaluación, ponen de relieve que las resistencias a modificar el sistema
selectivo y de acreditación del profesorado para evaluar los aprendizajes de sus alumnos
siguen siendo muy altas.
De todas formas hay un elemento coyuntural que está a favor de este cambio del rol del
docente. Se trata de la necesidad que siente el profesorado de no estar hablando para la
pared o de conseguir un cierto orden en la clase para lo cuál asisten y demandan cursos,
talleres y técnicas y estrategias para salir airoso de estas clases.
Cuesta decir en términos de porcentajes cuántos profesores están dispuestos a cambiar
sus hábitos, su rol. Es decir que existen todavía muchos profesores resistentes a aceptar
que los alumnos llegan a la universidad sin más, que el presupuesto llega a la universidad
como algo incuestionable, etc. A pesar de que se va viendo que para investigar deben
buscarse los recursos y que cada vez se piden mas cuentas sobre su rendimiento( en
forma de evaluaciones, ...)
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La previsión y tendencias futuras nos indican algunos cambios en la cultura universitaria
que harán replantear la actuación del profesor en el aula y en el departamento para
conseguir los niveles de calidad que la sociedad demanda.
a) El profesorado deberá ser más sensible a los mensajes, contenidos e intereses de
su auditorio y estar más receptivo para establecer nuevas relaciones no sólo con
el alumnado, sino también con otras universidades, con quien colaborará en la
configuración del currículum, con empresas, etc.
b) Las redes de colaboración con universidades extranjeras demandarán un nuevo
modelo de docente internacional que domine idiomas, las nuevas tecnologías y
que esté predispuesto a la movilidad y realización de intercambios.
c) En este sentido, las dotes comunicativas del profesorado deberán cambiar. La
docencia irá dirigida a diferentes públicos, ya que no atenderá un único tipo de
alumnado sino de diferentes países (videoconferencias) y condiciones. Incluso el
alumnado con algún tipo de deficiencia (ejemplo, auditiva o visual) lo que le
requerirá replantearse sus estrategias metodológicas y comunicativas.
d) La finalidad de sus funciones docentes no será transmitir conocimientos sino
orientar de forma individualizada para crear alumnos emprendedores que sepan y
puedan generar su propio trabajo como profesionales autónomos. También
adquirirá mayor importancia y reconocimiento su conocimiento científico para
actuar como asesor y experto en organizaciones de diferente tipología.
e)
Finalmente, el aumento de calidad de la docencia demandará una formación
pedagógica obligatoria para todo aquel profesor que quiera impartir docencia en la
universidad. En un futuro no lejano se exigirá a los profesores universitarios una
acreditación de excelencia docente. Existen en algunos países, centros
especializados en el asesoramiento a universidades sobre formación pedagógica y
en la evaluación del docente universitario. En el caso del Reino Unido, SEDA
(Staff and Educational Development Association) es una asociación de expertos
de distintas universidades con reconocido prestigio nacional. Éstos son
contratados por instituciones de educación superior para realizar programas de
formación pedagógica continuada y de formación inicial, centrados en las
necesidades de la institución. Para poder conceder esta acreditación a la
universidad (léase tipología “normas ISO”), SEDA ofrece asesoramiento sobre los
programas de formación pedagógica que mejor atienden las necesidades de su
personal. Para obtener una acreditación a nivel personal, se observa y evalúa la
docencia de forma individualizada, se asesora al profesor en lo referente a
planificación y actuación docente y se le evalúa de nuevo, al cabo de un tiempo,
para observar los resultados. El reconocimiento de una acreditación SEDA es un
indicador de calidad docente.
Un análisis DAFO en el que se analizan las amenazas y oportunidades de la organización
y las debilidades y fortalezas nos llevarán a señalar lo que sigue.
Debilidades
Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
Cuadro nº 1: ¿Qué debilidades y que fortalezas son una amenaza o una oportunidad?
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Una de las oportunidades para el cambio la constituye la necesidad que siente el
profesorado de tener estrategias para obtener mayor satisfacción en sus tareas: mayor
capacidad de conexión con el alumnado, obtener estrategias para diversificar tareas en
clase, no estar hablando para la pared o conseguir un cierto orden en la clase para lo cuál
asisten y demandan cursos, talleres y técnicas y estrategias para salir airoso de estas
clases.
Otra oportunidad es el aumento de profesores nuevos que han ingresado en las
universidades en los últimos 10 años dada la creación reciente de nuevas universidades.
Estos profesores todavía no han interiorizado mucho la cultura universitaria y son más
susceptibles de cambiar.
Entre las oportunidades hay que señalar que se nos presenta una ocasión para romper
con las costumbres viciadas y burocráticas, la LOU y la creación de las agencias de
evaluación, si bien pueden verse también como una amenaza y en conjunto puede verse
como una ley regresiva en la autonomía de las universidades, pueden verse también
como una oportunidad para romper con la homogeneización de todo el profesorado haga
lo que haga. Un sistema de promoción y de diferenciación en función de lo que un
profesor trabaje, innove o aporte puede ser útil para acabar con los tópicos negativos del
funcionariado.
Otra oportunidad muy importante es la declaración de Bolonia y las consecuencias que se
derivan de ella. El mirar hacia Europa puede ser una gran oportunidad para ilusionarse
con ciertas innovaciones docentes, metodológicas, curriculares y organizativas de los
estudios universitarios.
Una de las fortalezas está en el hábito muy arraigado entre el profesorado universitario de
la formación continua. Desde siempre el profesorado universitario ha hecho gala de
intelectual a la page, conocedor de las últimas aportaciones aunque éstas hayan sido
mayoritariamente de actualización científica.
Entre las debilidades hay que contemplar las propias resistencias al cambio a nivel
individual (costumbres adquiridas, perder la seguridad, factores económicos, miedos
razonables y no razonables, procesamiento selectivo de la información,...) y resistencias
de tipo organizacional (la propia inercia de la estructura departamental, inercia de los
grupos, las relaciones establecidas de poder, la asignación de recursos, un enfoque
limitado del cambio,...).
Por último y para enlazar con el comienzo de esta aportación decir que no todas las
Universidades se encuentran en el mismo estadio organizativo para afrontar los cambios y
dentro de éstas hay diferencias entre las Facultades, Estudios y Departamentos. En
líneas generales afirmamos que las más arraigadas y tradicionales pueden tener mayores
dificultades que las más jóvenes, si bien estas últimas pueden acaecer de otras
debilidades como recursos escasos, pocos contactos europeos e internacionales, etc.
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Bibliografía:
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Press.
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La sociedad cambia
Las organizaciones deben cambiar
Hay que gestionar este cambio para ir hacia
Una cultura
más
corporativa
Una actitud del
personal de las
organizaciones
de mayor
implicación
Con estructuras que
permitan la toma de
decisiones más
descentralizada y
compartida
Un sistema de
comunicación
muldireccional
Un clima de
confianza y
diálogo...
Y esto exige
Estrategias de formación
A diferentes destinatarios:
- directivos,
- trabajadores
- clientes/usuarios
De diferentes maneras:
- virtual
- adhoc
- presencial
¿quién?
¿cómo?
¿cuándo?
¿dónde?
¿con qué?
En diferentes momentos,
escenarios, con diferentes
formadores,.....