LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Notas para una discusión sobre el liderazgo requerido en tiempos de crisis

 

Osvaldo Elissetche[1]

 

 

Las autoridades del INUN me han solicitado hacer en este encuentro una introducción a los aspectos teóricos del liderazgo, algunos de los cuáles serán abordados luego en las presentaciones y el debate en las mesas de trabajo. Debo señalar que toda selección en un conjunto tan vasto y valioso de aportes teóricos disponibles en esta temática es inevitablemente arbitraria. Me he permitido hacer foco en algunos de ellos basado en criterios que considero relevantes para la finalidad de esta reunión.

 

En primer lugar, de entre los posibles niveles de abordaje teórico del liderazgo[2] -individual, de grupo y organizacional- he privilegiado en esta oportunidad este último. Las sociedades contemporáneas, sobre todo si poseen un considerable grado de complejidad como la nuestra, son sociedades de organizaciones. En estas, las organizaciones tienen un papel determinante en la conformación de la cultura, en la consolidación o el debilitamiento de los valores vigentes, en el nivel y la calidad de vida de las personas.

 

Por lo tanto, sean o no plenamente conscientes de ello, los directivos –en los campos político, económico-productivo, social, etc.- tienen una doble responsabilidad: a) sobre el nivel de desempeño de sus organizaciones, y b) sobre el impacto de ese desempeño en la sociedad. La legitimidad interna del liderazgo se vincula cada vez más con la legitimidad social de la organización.

 

En segundo lugar, y principalmente por lo mencionado con anterioridad, es ineludible vincular las responsabilidades privadas y públicas de la conducción organizacional con la creciente (y urgente) demanda de cambio que plantea nuestra sociedad. Quienes se propongan contribuir efectivamente a satisfacer esa demanda (y creo que es el caso de quienes estamos aquí esta mañana) habrán de formularse algunas preguntas, y bucear en el problema todo lo profundamente que sea necesario hasta encontrar las mejores respuestas.

 

Si, por ejemplo, como dice la teoría, un líder es ungido como tal por su capacidad de interpretar lo que sus seguidores necesitan, ¿cuáles son las características del liderazgo requeridas para hacerlo con claridad y certeza en estos tiempos turbulentos? Si el liderazgo no es imposición, sino influencia, ¿cómo compatibilizar la urgencia del cambio con la relativa lentitud del proceso que lleva a la convicción y al consenso sobre las ideas nuevas? Más todavía, ¿cómo promover el camino largo de la convicción en ámbitos institucionales acostumbrados al atajo de la imposición? Si el cambio y sus beneficios son de todos/as, y para todos/as, ¿cómo evitar su apropiación por parte de unos pocos, acostumbrados a las prácticas sectarias y amparados en el secretismo, y promover la difusión, la participación, el aprendizaje que brinda su gestación y su implantación?

 

En mi práctica de trabajo, colaborando con el desarrollo de procesos de cambio en organizaciones de muy diferente dimensión y naturaleza, es frecuente encontrarse con la necesidad de dar adecuada respuesta a este tipo de preguntas. En algunos casos, podría decirse que se requiere la “reinvención” (tomando el concepto de Osborne y Gaebler sobre la reingeniería de las instituciones del gobierno en los Estados Unidos[3]) de las organizaciones, pero –dado que, así definida, la tarea parece inabordable- en todo caso diré que se trata de encarar cuestiones centrales del liderazgo en relación con el cambio que los tiempos demandan, y elaborar alternativas coherentes y viables. Aquí propondré algunos de estos temas.

 

 

Definir un liderazgo adecuado para los tiempos de crisis

 

Está en la esencia de la noción de liderazgo la capacidad de movilizar y canalizar las energías de las personas hacia logros superiores. En muchos de nuestros ámbitos institucionales puede apreciarse que los resultados obtenidos no están a la altura del potencial de sus recursos humanos, ni de las expectativas de la sociedad sobre esos resultados. Ese potencial no parece estar expresándose plenamente, quizás por limitaciones en otro tipo de recursos, quizá por falta de iniciativa o de interés, o por ambas razones. La palabra “desmotivación” está en nuestros días extendida como pocas veces, directamente asociada a la palabra “crisis”.

 

El 10 de mayo de 1996, 26 montañistas hicieron cumbre en el monte Everest.  Cuando descendían, una fuerte tormenta los alcanzó. Murieron ocho de ellos, y otros cuatro sufrieron severa congelación e incapacidades físicas graves. Esa fue la peor estación de la historia de la montaña. Cuando se analizaron las condiciones que posibilitaron la supervivencia de los distintos grupos de escaladores en esa terrible situación, una de las más importantes fue el estilo de liderazgo ejercido por los conductores de cada expedición. El caso de uno de ellos (la expedición IMAX, la totalidad de cuyos integrantes llegó de regreso a salvo) presenta las ventajas del liderazgo participativo en situaciones extremas[4], y algunas de sus conclusiones son las siguientes:

 

a)       Consistencia y predictibilidad del liderazgo, lo que inspira compromiso, confianza, y lealtad en el equipo. La gente sabe que esperar de sus líderes, y que esperan los líderes de ella. No hay vacío de liderazgo, y si este se produce circunstancialmente, la fortaleza y la visión compartida del equipo los guiará hacia la salida.

b)       Noción de proyecto conjunto. El líder se asegura de que los papeles de cada uno son claros, que los miembros del equipo comprenden claramente los objetivos del proyecto y los puntos clave, que el grupo como un todo evalúa en forma frecuente y abierta el progreso realizado en relación con el plan original, y que esta evaluación se haga en un ambiente no amenazante, para que sea honesta y profunda.

c)       Que exista flexibilidad para adaptar el plan a las circunstancias cambiantes. La existencia de planes de contingencia y el desarrollo de escenarios estratégicos ayuda a evitar la dispersión y el “sálvese quién pueda” ante las amenazas del contexto.

d)       Interdependencia y responsabilidad personal. Los grupos no pueden darse el lujo de estimular la dependencia de sus integrantes, porque esto impone una carga excesiva a los líderes. Los grupos exitosos combinan la interdependencia entre sus miembros con la responsabilidad individual y el compromiso con los resultados del proyecto.

 

Este ejemplo, tomado de una situación de liderazgo grupal, estimula la reflexión acerca de las características de un líder organizacional efectivo, y la visión de su rol en momentos de crisis. El éxito no depende solamente de contar con un determinado conjunto de rasgos personales, sino también del modo en que perciba la trascendencia de su labor, encare la formación de su grupo, y desarrolle en él un sentido compartido de propósito.

 

Desde en punto de vista teórico, una de las mayores y mejor conocidas contribuciones que el sociólogo alemán Max Weber[5] hizo al desarrollo del conocimiento en este campo fueron sus ideas sobre el liderazgo carismático, para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la percepción por parte de quienes son conducidos de que la persona que conduce posee cualidades o rasgos excepcionales.

 

Esto otorga al líder un poder (posibilidad de influir) reconocido como poder personal, distinto del poder que confiere la ocupación de una determinada posición en la jerarquía institucional. El carisma (don divino) de un líder le permite ejercer una gran influencia sobre sus seguidores, inspirándolos, motivándolos, transmitiéndoles energía y llevándolos a producir resultados más allá de lo habitual. Los rasgos generalmente asociados a este tipo de liderazgo son la visión, una capacidad de comunicación excepcional, confianza en sí mismo y capacidad de transmitir confianza a otros, orientación a la toma de riesgos, energía y orientación a la acción.

 

Por otra parte, haciendo foco en los logros organizacionales de los líderes, más que en las características de su personalidad o de la relación con sus seguidores, se han desarrollado los conceptos de liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. El primero define a aquellos líderes que poseen la capacidad de mantener la estabilidad de la organización mediante su capacidad de obtener resultados efectuando intercambios económicos y sociales regulares con los otros actores, incluyendo a sus mismos seguidores. El líder transaccional no busca promover el cambio. Por el contrario, el líder transformacional desafía y procura constantemente cambiar el statu quo. Volviendo a Weber, el primero no necesita ser carismático, mientras que todo líder transformacional ha de serlo para desafiar con posibilidades de éxito al orden establecido.

 

Dicho esto, parece no haber dudas de que todo liderazgo adecuado a las demandas del momento que nos toca vivir debe superar el corsé paradigmático de lo transaccional. Puede éste muy bien responder al cómodo criterio de los dirigentes “eficientes” que disimulan entre los pliegues y las deformaciones de la burocracia su falta de valentía o de compromiso, y que pueden hacer las cosas correctamente, pero no saben o no pueden hacer las cosas correctas, como diría Peter Drucker[6].

 

Por otra parte, podremos también tener liderazgos carismáticos, pero no transformacionales, sino personalistas, identificados a veces con los “operadores” institucionales más interesados en la obtención de beneficios personales o de grupo que en el bienestar de sus dirigidos y el desarrollo de sus instituciones. Ni estos ni los anteriores podrán proponer la salida que necesitamos para sobrevivir.

 

La incertidumbre sobre el futuro que provoca la crisis, y el aprovechamiento que de ella hacen los defensores del statu quo para crear ámbitos institucionales signados por el temor y la consecuente sumisión, crean un escenario sin dudas inhóspito para el desarrollo del potencial personal de liderazgo transformacional.

 

Por todo lo anterior, sostengo que un aspecto clave del liderazgo en situaciones de crisis reside en la voluntad y la posibilidad de crear ámbitos y condiciones que brinden apoyo emocional y contención a las personas, construyan y mantengan el marco valorativo y de proyección institucional que incentive para el cambio y la mejora continua, y estimulen la responsabilización y el compromiso. Siguiendo a uno de los clásicos de los estudios sobre motivación, Frédérick Hertzberg[7], los dirigentes tendrían que preocuparse menos sobre lo que deben hacer para motivar a los integrantes de la organización, y preocuparse más acerca de lo que deben hacer para no desmotivarlos.

 

 

Liderar armonizando organización y anarquía

 

Discurriendo sobre la vida, y analizando las organizaciones vivientes en la naturaleza, uno de los grandes pensadores de nuestro tiempo, el francés Edgar Morin[8] -que recientemente tuvimos el honor de escuuchar como conferencista del Seminario Internacional “Los Desafíos Éticos del Desarrollo”, organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo en Buenos Aires- señala:

 

“Quiero mostrar que la idea de jerarquía, para todo lo que es organización viviente, comporta dos caracteres, dominación por una parte, integración/englobamiento por la otra, y que las organizaciones vivientes oscilan diversamente entre estas dos polarizaciones”

“La jerarquía es potencialmente arquitectura de sometimientos y arquitectura de emergencias a la vez. Puede ser considerada como movimiento ascensional hacia cualidades cada vez más ricas, entre ellas la libertad, y como un constreñimiento cada vez más penoso que desciende de arriba abajo”

“..la anarquía es lo primero en la organización viviente, en el sentido de que es ella la que produce la vida…Un organismo se auto-produce de manera anárquica al mismo tiempo que se organiza de manera jerárquica. Hay, pues, una componente anárquica absolutamente necesaria para la vida, y produce, compensa, corrige la componente jerárquica. Es decir, que la jerarquía es una dimensión organizacional, no es la organización misma".

 

Poco hay que agregar a la claridad con que Morin (extrayendo esta enseñanza de la naturaleza) plantea el problema: la posición reduccionista que identifica la organización con la jerarquía, con la estructura de mando, asumiendo que a más control externo mejores resultados, característico del estilo tayloriano -en su versión más empobrecida- que predomina en muchas de nuestras organizaciones por desconfianza (o temor) hacia las capacidades y el potencial de sus integrantes, conduce a un triple efecto probablemente no buscado: peores resultados, controles más costosos y más  ineficientes (afortunadamente, lo más valioso del ser humano no puede ser controlado externamente[9]) y el ahogo de la creatividad y la imaginación, recursos fundamentales para una organización en tiempos turbulentos.

 

Decía Maquiavelo[10] que, teniendo el Príncipe que elegir entre ser amado o ser temido (y siendo el amor algo voluntario y el temor algo impuesto), más le conviene elegir aquello que puede imponer él, y no lo que depende de la voluntad de los otros. Los quinientos años que han transcurrido hasta hoy no han ayudado a despejar las dudas de muchos de nuestros dirigentes ante la misma disyuntiva, frente a la opción de la prudencia maquiavélica. Se trata de adoptar (o no) un liderazgo capaz de organizar sin reprimir la innovación, de proponer ámbitos estimulantes para que cada uno desee dar lo mejor de sí, de crear y transmitir una noción de disciplina que nace de la mente y del corazón de las personas, y de su compromiso con la tarea y la misión del conjunto. Por mi parte, suscribo la idea de que en una organización inteligente, no hay mejor control que el autocontrol.

 

Peter Block[11] plantea una visión interesante al respecto. Para Block “el acto de liderar el cambio cultural u organizacional determinando el futuro deseado, definiendo el camino para llegar allí, y decidiendo lo que es mejor para otros, es incompatible con la amplia distribución del sentido de propiedad y la responsabilidad (que deben tener las personas) en la organización”, que son necesarios para hacer frente a los desafíos del cambio. De allí deriva su concepto de “stewardship”, para reforzar la idea de que el énfasis de la conducción debe estar puesto en el servicio a las personas, más que de control de las mismas. Resulta inevitable relacionar estas ideas con la literatura reciente sobre aprendizaje organizacional.

 

Desde el punto de vista práctico, entiendo que en este punto está la clave para el éxito o el fracaso de los programas de cambio y mejora organizacional emprendidos en los últimos años. Al mismo tiempo, aquí podemos encontrar explicación a la creciente desconfianza hacia las organizaciones de muchas personas, especialmente los jóvenes, en busca de ámbitos institucionales de libertad y creatividad para su desarrollo laboral y personal.

 

 

Construir y mantener una cultura organizacional abierta al cambio

 

Como tercera y última cuestión que plantearé en esta reunión está la del liderazgo como producto, al mismo tiempo que creador y re-creador de la cultura de la organización.

 

Durante varios años, Warren Bennis, uno de los autores norteamericanos más conocidos en el tema de liderazgo, estudió los fenómenos sociales y  organizacionales que pueden oponerse a la acción de los líderes, destacando las fuertes resistencias al cambio que presentan tanto la mentalidad burocrática como el trabajo rutinario y la tendencia (ya señalada más arriba) a “partir las diferencias” para no hacerse problemas y mantener el equilibrio existente. Esas culturas organizacionales tienden a premiar la conformidad y el acuerdo con los paradigmas vigentes, y son profundamente “anti-aprendizaje”. Tal como lo plantea Bennis:

 

“Una conspiración inconsciente en la sociedad contemporánea impide a los líderes hacerse cargo y efectuar cambios. Dentro de las organizaciones una burocracia atrincherada, comprometida con el status quo socava las posibilidades del líder”.

“Las burocracias son maravillosos mecanismos para evadir la responsabilidad y la culpa” [12]

 

Frente a este obstáculo, solamente los directivos que poseen o están en condiciones de desarrollar fuertes cualidades de liderazgo transformacional pueden impulsar cambios significativos en sus organizaciones. Esto significa complementar la tarea de administrar con la de liderar. Está claro que ambas tareas son necesarias, pero una se refiere al presente, a lo que está, y la otra al futuro, al cambio.

 

En su ya clásico estudio sobre la influencia de la cultura en el desempeño organizacional, Kotter y Heskett[13] analizan una variada gama de factores que caracterizan a las distintas culturas organizacionales, y enfatizan la importancia que las mismas tienen (y tendrán crecientemente) en los resultados, económicos y de todo tipo, en éxito o el fracaso de las empresas y en el desarrollo de las personas. Como factor determinante para el cambio de estas culturas, para llevarlas a ser más adaptables a las realidades que deben servir, y en las cuales deben sobrevivir, nuevamente aparece el papel clave del liderazgo. Los autores encontraron abundante evidencia empírica de ese papel gravitante de los líderes de distintas organizaciones, tanto en el caso de aquellas que tienen los mejores desempeños, como de las que no lo logran.

 

Resulta evidente, entonces, que para avanzar en el sendero del cambio no debería considerarse a la cultura organizacional como una barrera infranqueable, como una realidad externa a los integrantes de la organización que se les impone como una pesada carga, sino como el producto de sus deseos, su voluntad y sus acciones, que se crea y se re-crea cotidianamente en un proceso en el que la conducción, por acción u omisión, tiene un papel determinante.

 

Finalmente, quisiera señalar otra faceta de esta tarea de construcción de la cultura que creo no debiera ser dejada de lado en una agenda contemporánea del liderazgo. Me refiero a la creciente demanda de la sociedad por mayor transparencia y responsabilidad social por parte de las organizaciones. Esta es una tendencia mundial, indicando -por lo tanto- que la opacidad y la falta de responsabilidad de las instituciones frente a la sociedad es también un problema mundial. Términos como accountability (que conjuga las ideas de responsabilidad y capacidad y disposición para dar cuenta de sus actos) están cada vez más frecuentemente en las agendas de los líderes institucionales de todos los países.

 

El londinense Institute of Social and Ethical AccountAbility define tres componentes principales en la noción de accountability:

 

a)     Transparencia, que supone dar cuenta a todos aquellos con intereses legítimos en la organización (stakeholders).

b)     Responsabilidad de la organización por sus actos y omisiones, incluyendo el proceso de toma de las decisiones y el resultado de las mismas.

c)      Conformidad con estándares acordados tanto en políticas como en prácticas, y el brindar informes sobre ellos y sobre los resultados.

 

En nuestro caso, en el sector público, no parece estar muy arraigada la idea de que es una obligación del funcionario dar cuenta del uso de los recursos de la comunidad. En el sector privado, no solamente se trata de la actitud reticente de los directivos de las empresas cuya actividad afecta la sustentabilidad de los recursos naturales y la calidad del medio ambiente, sino los de aquellas actividades relacionadas con la provisión de servicios públicos esenciales, y de bienes de consumo en general que pueden afectar la salud y el bienestar de la población. Aún en el sector de las instituciones de la sociedad civil, como instituciones de bien público que reciben y administran aportes de fondos públicos, hay casos de dificultad por parte de los directivos para comprender y para cumplir con esta obligación de dar cuenta a la sociedad por su utilización.

 

En un trabajo reciente[14] abordamos este tema, reafirmando lo que es bastante evidente: para que estos procesos -dirigidos a brindar mayor transparencia y responsabilidad hacia la sociedad- se inicien y profundicen, es necesario que se genere algún grado de presión que los motorice. Existen tres generadores principales, el primero de los cuales ya fue mencionado: presión externa, provocada por grupos interesados y líderes de opinión, medios de comunicación, y –en el caso de las empresas comerciales- las preferencias de los consumidores. Si bien esta acción es importante, se ha comprobado que a veces no tiene mucho efecto sobre culturas organizacionales particularmente resistentes al cambio.

 

Otro de los generadores ya es interno, y está ligado a la acción de la conducción: una estrategia interna que pueda ligarse a una estrategia global de la institución, a partir de los beneficios que se supone obtendrá de este enfoque. Por ejemplo, una organización que desarrolla un modelo de gestión total de la calidad adopta un enfoque de relacionamiento con sus clientes, proveedores, y otros stakeholders que cambia sustancialmente la perspectiva de la organización cerrada tradicional.

 

El tercer generador también tiene directa relación con la filosofía de la conducción, y es el de los valores. Para ser efectivos y permanentes, los conceptos de transparencia y responsabilidad social, por ejemplo, deben pasar a formar parte de la cultura organizacional.

 

Es claro que esta tarea no concluye con la mera enunciación de un código de ética o la elaboración de la visión y los valores de la institución, sino que estos constituyen auspiciosos puntos de partida de un proceso en el que los atributos del liderazgo que se mencionaron a lo largo de esta contribución serán fundamentales para incorporarlos a la vida institucional en plenitud.

 

 

Conclusión

 

A modo de conclusión provisoria de estas notas, por lo dicho y por lo que seguramente escucharemos a lo largo del encuentro, creo que el liderazgo es uno de los más valiosos y más escasos recursos de la organización, y de la comunidad. Si el Capital Social está formado por el conjunto de prácticas y valores de confianza, responsabilidad, capacidad de asociarse y organizarse para la producción social, el liderazgo efectivo es indudablemente uno de sus elementos clave, y –por las razones que he presentado- puede representar nada menos que el factor desequilibrante entre el fracaso y el éxito de nuestras organizaciones en los momentos que nos toca vivir.