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2. ESQUEMA TENTATIVO DEL MARCO TEÓRICO

2.1 Consideraciones generales.

2.2 Esquema Tentativo de la Investigación a realizar.

2.3 Breve explicación de los contenidos del Marco Teórico del estudio y comentarios acerca de su fundamentación bibliográfica.

2.4 Definición de conceptos.

2.5 Variables e Indicadores o Sistema Hipotético.

2.6 Bibliografía e Infografía

La última década en el mundo, se ha caracterizado por una creciente tendencia de globalización de la economía, con mercados cada vez más abiertos y competitivos. Esta tendencia, se presenta en todas las actividades significativas de negocios, generando un aumento en la intensidad y diversidad de la competencia.

Hoy en día un empresario no solo debe comprender los mercados locales que le son familiares, sino también las sutilezas de negociar en mercados foráneos en contra de competidores que no le son familiares. Es necesario que conozca las necesidades, deseos y comportamiento de los mercados en los cuales se quiere incursionar. Sólo así se estará en capacidad de establecer estrategias de transición que, tomando en cuenta las fortalezas, las debilidades y las potencialidades prevalecientes, logren la inserción de aquellos en mercados cada vez más competitivos.

La comprensión de dichos procesos permitirá implementar, de manera apropiada y oportuna, los instrumentos de política y mecanismos institucionales idóneos que faciliten tal transición y que, al mismo tiempo, potencien las fortalezas y minimicen las externalidades negativas, económicas, sociales y ambientales.

Para poder insertarse en estos nuevos mercados es muy importante, entre otras cosas, que las empresas de servicios puedan tener estrategias claras y definidas de acuerdo a las características propias, tanto de los servicios que ofertan, como del mercado hacia el cual están dirigidos sus esfuerzos.

La organización objeto de este estudio, es la fundación Bomberos de Caracas “Fundabomberos”, ubicada en la Avenida Lecuna, edificio Victoriano Jordán P, Mezanine I, Cuartel Central de los bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas.

Nace como una asociación civil, sin fines de lucro, el 17 de septiembre de 1985, con la finalidad de captar la iniciativa pública y privada para propiciar el bienestar de los funcionarios del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas y su grupo familiar.

Orienta su acción bajo una filosofía de corte humanista, manejando lo social como un hecho integrado, donde el hombre necesita acceder a una mejor calidad de vida y de bienestar social, lo cual está íntimamente relacionado con la valoración del trabajo que desempeña a diario como concreción de su creatividad y de su ética profesional.

Tiene como Misión “Fortalecer y Promover acciones que permitan mejorar las condiciones de vida y trabajo de los funcionarios del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, con la finalidad de contar con un trabajador que pueda ofrecer una óptima y eficiente atención a la comunidad caraqueña”.

Su Visión, es la de “ser financieramente estable e integrada al Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, con alto prestigio e imagen institucional”

La integran un nivel directivo, un nivel gerencial y un nivel operativo con las siguientes especificaciones:

Ø La Asamblea General, está integrada por miembros activos, miembros honorarios, miembros colaboradores y miembros vitalicios. Una de sus funciones principales, es la de designar por un período de tres (3) años a los miembros que conformaran la junta directiva, al comisario y al Consultor Jurídico.

Ø La Junta Directiva, ejerce funciones ad honores, siendo conformada por nueve (9) miembros, de los cuales como mínimo cinco (5) de ellos deben ser bomberos oficiales del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas. Los miembros de la junta Directiva, tienen los más amplios poderes de administración de los recursos de la fundación.

b) Nivel Gerencial conformado por una comisión ejecutiva permanente, la secretaría ejecutiva, la consultoría jurídica y el comisario.

Ø La Comisión Ejecutiva Permanente está integrada por el presidente, el secretario, el tesorero y la secretaría ejecutiva. Su misión específica es la organización y puesta en funcionamiento de todos los servicios básicos de la fundación, así como velar por el desarrollo de las actividades administrativas y gerenciales.

Ø La Secretaría Ejecutiva, su titular es designado por la junta directiva. Se le fijan atribuciones tendentes a asistir al Presidente y velar por el desarrollo diario de todas las funciones gerenciales y administrativas.

* La Consultoría Jurídica: ejerce la representación judicial y extrajudicial de la fundación, cuidando que sus actividades se encuentren enmarcadas dentro del principio de legalidad.

* El Comisario: tiene las facultades, derechos y deberes que establecen las leyes de la República Bolivariana de Venezuela.

c) Nivel Operativo: integrado por la unidad de administración, la unidad de programas sociales y la unidad de desarrollo y mercadeo.

Ø La Unidad de Administración es la encargada de realizar todas las acciones y trámites administrativos que permitan garantizar el desarrollo funcional de la Fundación, aplicando correctamente los controles administrativos, financieros y de contabilidad, que aseguren el estricto cumplimiento de las normas que en esta materia están sometidas las organizaciones de esta índole.

Ø La Unidad de Programas Sociales se encarga de desarrollar planes, programas y proyectos de asistencia y previsión social a favor de los funcionarios del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, con acciones tendentes al logro de su bienestar social y su grupo familiar mejorando sus condiciones de salud, vivienda, educación, recreación, cultura y deportes.

Ø La Unidad de Desarrollo y Mercadeo, se encarga de desarrollar acciones para captar la iniciativa pública y privada a los efectos de obtener recursos tendentes al logro de la misión de la Fundación.

Para cumplir con su misión, la Fundación ejecuta a través de la unidad de programas sociales, cuatro (4) Proyectos de Prevención Social y de apoyo Institucional con la intencionalidad es mejorar la calidad de vida del bombero. De ellos se destaca lo siguiente:

· Proyecto Salud: utilizado para proveer el servicio Integral de salud para el bombero y su grupo familiar, permitiéndole tener acceso a las medicinas de alto costo, consultas y exámenes especiales, prótesis, y otros insumos médicos que no otorgan las compañías de seguro, o cuando los servicios médicos que requiere el funcionario bomberil o su familiar inmediato exceden del monto de la póliza. Especial importancia merece la creación y puesta en funcionamiento del banco de sillas de ruedas, muletas, bastones, andaderas y colchones antiescara, el cual se maneja con normas especiales, otorgando los equipos en calidad de préstamo por 6 meses a los funcionarios que lo requieran. Luego de este período se evalúa el caso y se da opción al funcionario de adquirirlo, cancelando a Fundabomberos su costo, bajo un esquema de pago que no le comprometa su bienestar, pero que le permite a la Fundación restituir el bien para favorecer a otro funcionario.

· Proyecto Previsión y Bienestar Social: destinado a enfrentar las deficientes condiciones de vida del bombero y su grupo familiar. El tema de la vivienda es uno de los principales problemas que aqueja al personal del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, dado por la brecha entre la alta demanda de viviendas y la escasa oferta de soluciones habitacionales para la clase media baja, en la cual puede ubicarse un alto porcentaje del personal que labora en esta institución.

Según la División de Desarrollo Social del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, aproximadamente un setenta por ciento (70%) de sus funcionarios bomberiles, carecen de disponibilidad económica para cancelar la cuota inicial exigida para la adquisición de vivienda de interés social, de acuerdo a lo exigido por la Ley de Política Habitacional.

La Fundación, estableció un aporte especial de dos millones de bolívares para aquellos casos que de acuerdo a un estudio social, tengan la necesidad inminente de concretar su proyecto de vivienda. Esta ayuda es reembolsable en un lapso de dos años. Según la Unidad de programas sociales, anualmente se les da apoyo económico a un veinte por ciento (20%) de las solicitudes recibidas.

· Proyecto Fortalecimiento Institucional: utilizado para satisfacer necesidades del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano, que le impidan garantizar el pleno desarrollo personal y profesional del bombero metropolitano. Esta acción de fortalecer a la institución bomberil esta supeditada a los ingresos que Fundabomberos obtenga a través de su Programa de Autogestión. Este proyecto, abarca aspectos relacionados con actividades recreativas, culturales y deportivas, Programas Tecnificación, Equipamiento y Docencia.

· Proyecto de Funcionamiento: destinado a proveer y garantizar las condiciones básicas para el desarrollo funcional de todas las actividades que realiza “Fundabomberos” a favor del bombero y su grupo familiar.

La atención que ofrece la Fundación, está dirigida a un universo aproximado de 17.000 personas; integradas por el personal activo (titulares), jubilado y pensionado del Cuerpo de Bomberos del Distrito, los integrantes de la Junta Directiva y los familiares directos de los titulares (cónyuges, hijos y progenitores), así como también otorga protección a los integrantes de la Brigada Juvenil, la División de Voluntarios y a los alumnos de la Escuela Profesional de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas.

La gestión de “Fundabomberos” descansa básicamente en cuatro (04) fuentes de ingresos, las cuales se detallan a continuación:

Dentro de las líneas estratégicas establecidas por la Junta Directiva de Fundabomberos en el año 2006, se destaca la de encaminar sus esfuerzos a fortalecer su actividad autogestionaria, lo que le permitiría ampliar su radio de acción y superar la cifra de ingresos que recibe anualmente por este concepto.

Según información preliminar aportada por los miembros de la Comisión Ejecutiva, “desde la activación de la Unidad de Desarrollo y mercadeo, hace tres años, se han ofertado tímidamente los servicios de la fundación, careciendo en la actualidad de estrategias de promoción y publicidad, y de planes que los guíe y oriente respecto a las acciones a seguir en el área de mercadeo”

Actualmente, en dicha unidad laboran dos personas, cuya función es la de producir y sostener los negocios que generen recursos financieros e institucionales, para la auto-sustentación de los Programas de Bienestar Social y los de Apoyo Institucional.

A pesar del poco personal asignado, se obtuvieron ingresos por autogestión de Bs. 593.533.738 en el año 2006, de Bs. 438.866.253 en el año 2005 y de Bs. 409.184.277 en el año 2004. De estos, cabe destacar que los ingresos obtenidos por los servicios de Capacitación y Adiestramiento en las áreas de Seguridad Industrial, Rescate, Operaciones Especiales, Medicina Pre Hospitalaria y Materiales Peligrosos, donde se obtuvieron ingresos de Bs. 171.448.886 en el año 2006, Bs. 56.329.764 en el año 2005 y Bs. 97.946.049 en el año 2004.

Para realizar estas actividades de capacitación y adiestramiento, la Junta Directiva de la Fundación, realizó Alianzas Estratégicas con algunas Gerencias del Cuerpo de Bomberos Metropolitano de Caracas a fin de aunar esfuerzos y coordinar la realización de las mismas.

Las personas asignadas a la unidad, motorizan principalmente los servicios de capacitación y adiestramiento, teniendo entre sus actividades la de contactar y atender las empresas que requieren dicha capacitación, seleccionar los bomberos que servirán como facilitadores de acuerdo al tipo de curso solicitado, coordinar con las gerencias del cuerpo de bomberos metropolitanos de Caracas los espacios físicos y los recursos tanto materiales como de equipamiento que se requieren para cada curso. Igualmente coordinan, los aspectos relacionados con la logística del curso entre otros detalles.

Con la realización de este proyecto de investigación, se busca responder a una serie de interrogantes, las cuales permitirán conocer lo que acontece en la Fundación Bomberos de Caracas y definir las mejores estrategias de mercadeo para los servicios de ofertados.

Las interrogantes establecidas en esta investigación son:

Con las respuestas que se obtengan en este estudio, se contará con la suficiente información para presentar la estrategias de mercadeo para los servicios de ofertados por la Fundación Bomberos de Caracas.

Con el diagnóstico de mercadeo pretende investigar para proponer y tomar acción. En ese sentido es una investigación aplicada a la toma de decisiones. Por consiguiente, es necesario darle una utilidad práctica a los hallazgos y resultados de las investigaciones. Por un lado estos hallazgos, nos permitirán diseñar objetivos pertinentes y por otro lado, los resultados del análisis FODA se utilizarán para el diseño de estrategias y tácticas. También servirán para orientar el planteamiento del plan de mercadeo de los servicios ofertados por la Fundación Bomberos de Caracas.

Las estrategias y enfoques que algún día fueron exitosos, en la actualidad pueden ser obsoletos. El consumidor de hoy ha cambiado, es más exigente en el momento de la compra, desea obtener máximos beneficios por la inversión a realizar. Al mismo tiempo la competencia es más intensa, más agresiva; los competidores son numerosos y despliegan efectivas acciones de mercadeo para mejorar su posicionamiento, incrementar las ventas y aumentar sus ganancias. Con demasiada rapidez se generan cambios en el mercado, los consumidores varían respecto a sus hábitos de compra, consumo y expectativas.

Las organizaciones para mantener satisfechos a sus clientes, permanecer o sobrevivir en sus mercados adoptan novedosos y muy variados enfoques y estrategias. El gerente de mercado actual debe identificar las tendencias del mercado, anticiparse a los eventos que se producirán y desarrollar estrategias para aprovechar lo que se vislumbra como oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas del entorno.

El desarrollo de estrategias de mercadeo exitosas requiere de un conocimiento profundo de clientes, competidores, proveedores y de todos los factores que influyen en el sector donde se desempeña la organización, con miras a crear productos y servicios que la mantengan a la vanguardia, con base en su capacidad para hacer buen uso de la innovación, tecnología, talento humano, conocimiento y demás recursos disponibles.

En el presente trabajo, se podrá conocer que es lo que acontece en la Fundación Bomberos de Caracas en relación a los servicios ofertados, cuales son las fortalezas y oportunidades que se tienen para potenciar dichos servicios, se identificaran los objetivos y metas de mercado, se propondrán las Estrategias de Mercadeo que se deben seguir para garantizar el éxito y se elaborará el Plan de mercadeo.

Todo lo anterior se desarrollará con el fin tener una herramienta que les sirva de guía y los oriente en el conocimiento del mercado al cual se están enfrentando, lo cual redundará en mayores ingresos para la organización, pudiendo así contribuir a mejorar la calidad de vida y trabajo de los funcionarios del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas, la cual es la misión de dicha organización.

La responsabilidad social empresarial constituye una nueva forma de enfocar el quehacer de una organización, haciendo que sus decisiones se fundamenten en la ética y en la inclusión de los intereses de todos los públicos que afectan y son afectados por la empresa. Se afirma que la responsabilidad social surge para responder a la necesidad de equidad social y económica y que, a su vez, sirve como distintivo de competitividad empresarial al otorgarle un valor agregado a aquellas empresas que la adoptan voluntariamente.

Con el presente trabajo, la Fundación Bomberos de Caracas, contará con una de las herramientas más poderosa que puede utilizar una empresa, la cual es el Plan de Mercadeo, el cual le permitirá operar en la actual economía de mercado globalizada, teniendo un documento que en forma ordenada y sistemática detalla aspectos operacionales, financieros y de mercadeo de la organización.

Al igual que un mapa guía a un viajero, el Plan de mercadeo permitirá determinar anticipadamente donde se quiere ir, donde se encuentran y cuanto falta para llegar a la meta fijada. Al alcanzar los objetivos y metas establecidas, podrá obtener mayores ingresos por concepto de la venta de sus servicios, traduciéndose esto en un incremento en los recursos que necesita para mejorar la calidad de vida y trabajo del personal del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Caracas.

Para el desarrollo del proyecto, se tomaron en cuenta las siguientes limitaciones:

· Se cuenta con pocos recursos económicos para financiar una eficiente Investigación de Mercados y el desarrollo de una base de datos que permita la tabulación de la información proveniente de dicha investigación.

· Existen limitaciones en lo que respecta a la información histórica relacionada a las actividades de mercadeo y ventas, encontrándose solamente los registros contables de dichas actividades, debido a la poca importancia que se le da a este tipo de información.

· Espacio Físico limitado para contratar personal de apoyo a la actividad de mercadeo.

El objetivo de este Capítulo es presentar el marco teórico que sustente la investigación, por lo cual es importante revisar algunos conceptos que sirvan de apoyo a la investigación, ya que en el planeamiento del mercadeo se engloban dos subprocesos: el diagnostico de mercado y la formulación del plan de mercadeo.

Un plan de mercadeo solo será efectivo en la medida que responda a las características de un mercado en particular. Por ello la importancia de un buen diagnóstico que permita caracterizar la oferta y la demanda, señalando hallazgos. En esta línea, el diagnóstico comprende el levantamiento, procesamiento y análisis de la información de mercado. El análisis de variables de posicionamiento y el análisis FODA que permiten arribar a conclusiones y hallazgos que son la bases para la formulación de un buen plan de mercadeo.

La formulación de un plan de mercadeo, es un proceso sistemático y organizado que busca dirigir la actividad de mercadeo hacia el logro de los máximos resultados. El diseño del plan de mercadeo implica un conjunto de pasos entre los cuales podemos mencionar: Formulación de objetivos generales y específicos en el marco de un contexto estratégico y de la mezcla de mercadotecnia. Formulación de estrategias me mercadeo como parte de una mezcla estratégica de mercadeo. Planificación de tácticas como formas específicas de realización de las estrategias. Actividades que permitan materializar las tácticas y su respectivo cronograma. Elaboración de presupuestos para la consecución del plan.

Para iniciar el marco teórico resulta conveniente citar algunos estudios y trabajos preexistentes vinculados al tema de investigación, en este sentido, se revisaron los trabajos de: (1) Luis Rivero, en su trabajo titulado “El Mercadeo: su Concepción Moderna y Enseñanza” publicado en Mayo de 1990 en la revista Economía, indica que el nuevo enfoque del mercadeo se diferencia del tradicional, en el hecho de que las empresas se han volcado hacia los clientes en vez de estar concentradas en el producto como tal, lo que ha contribuido a adquieran fundamental importancia nuevas disciplinas que no figuraban en la concepción anterior del mercadeo. Si en el mercado han estado ocurriendo cambios significativos y la empresa en cuestión se apega a su estilo tradicional de administración, producción y mercadeo, pueden encontrar dificultades crecientes en el tiempo que determinarán hasta su salida de ese mercado. (2) Laura Fischer, en octubre de 1995, en su libro titulado “Investigación de Mercados”, presenta una guía acerca de las consideraciones básicas que deben tenerse en cuenta al realizar una Investigación de mercado. Igualmente, presenta varios métodos Cuantitativos y Cualitativos de Recolección de Datos y ejemplos de aplicación en varias empresas. (3) Trabajo de Edgar Zapata publicado en la revista electrónica Marketing, en Junio del año 2000, titula su artículo: “Mercadeo Educativo. ¿Cómo Promover la Oferta de Instituciones y Programas”, en él indica, que durante muchos años las instituciones educativas habían venido creciendo, gracias a la inercia propia de un mercado poco competitivo, y que en la actualidad la situación es totalmente diferente, ya que existe una fuerte e intensa competencia que deben enfrentar, lo cual las obliga a responder a una demanda exigente, con propuestas innovadoras, ajustadas a las necesidades del mercado al que dirigen sus ofertas educativas. Manifiesta que las organizaciones educativas en el siglo XXI desarrollarán sus actividades dentro de un ambiente altamente competitivo, acentuado por un incremento de la oferta y una disminución de la demanda y que en virtud de ello se justifica plenamente su interés y urgencia en conocer y aplicar modernas técnicas de mercadeo educativo. (4) En Julio de 2001, Antonio Borello, en el capitulo 3 de su libro titulado “El Plan de Negocios” dice que “en el mundo de los negocios, las pequeñas y medianas empresas se encuentran hoy ante una cantidad de dificultades que, por su complejidad, no registran precedentes en la historia reciente. Los desafíos de la globalización, los avances tecnológicos - que convierten rápidamente en obsoleto al equipamiento requerido para la producción, las modernas técnicas de marketing - que posibilitan la eficiencia y la eficacia de las decisiones empresariales, los nuevos conceptos en administración y reingeniería de empresas, que optimiza el funcionamiento y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Todos estos son ejemplos de la variedad de herramientas que hoy el mercado exige para que la empresa pueda desarrollarse”. (5) En Noviembre de 2004, el Ministerio de Salud de la República del Perú en el Capitulo 2 de su taller denominado “Mercadeo Social de Servicios de Salud, indican que es de suma importancia la formulación de un plan de mercadeo, ya que en su medida determinará el éxito o no de las acciones que se tomen en el futuro. Un buen plan de mercadeo asegura invertir recursos y desplegar esfuerzos significativos que favorecen los objetivos de la organización. El Plan de mercadeo se constituye como un hito fundamental en el proceso de mercadeo, pues en el se consideran los objetivos de mercadeo con relación a los hallazgos del diagnóstico de mercado; las estrategias y las tácticas por variable de mercadeo que permitan la consecución de los objetivos del plan: las actividades y cronograma que operativicen las tácticas; el presupuesto que permita optimizar recursos para el logro de objetivos y finalmente el monitoreo y evaluación del plan.

El esquema a seguir en la presente investigación, toma en consideración la estructura o esquemas realizados en investigaciones anteriores, seleccionando de ellos los aspectos más importantes y comunes. Resumiéndolos en el esquema que se presenta a continuación:

2.3 Breve explicación de los contenidos del Marco Teórico y/o empírico del estudio y comentarios acerca de su fundamentación bibliográfica.

Seguidamente se presentan los fundamentos para la investigación, donde tendrán relevancia la mercadotecnia y su proceso, Análisis de oportunidades mercadotécnicas, la mezcla de mercadotecnia, planeación estratégica de mercados y formulación del Plan de mercadeo.

Una necesidad humana es aquella condición en la que se percibe una carencia. Estas incluyen (1) Necesidades físicas básicas como alimento, vestido, protección y seguridad. (2) Necesidades sociales como la pertenencia y el afecto. (3) Necesidades individuales como el conocimiento y la expresión del yo. Estas necesidades forman parte del género humano. Ante una necesidad insatisfecha, el individuo optará por uno de dos caminos: buscar el objeto que la satisface o tratar de disminuir la necesidad. Cuando la cultura y la personalidad individual dan forma a las necesidades humanas, estas se convierten en deseos. Estos casi no tienen límites, pero los recursos de las personas si lo tienen. Por consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de satisfacción posible a cambio de lo que pagan. Por regla general, la palabra producto sugiere un objeto material, sin embargo, el concepto de producto no se limita a objetos materiales; todo aquello que pueda satisfacer una necesidad se puede considerar como producto.

La mercadotecnia según kotler, ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y sus anhelos por medio del intercambio, el cual es el acto mediante el cual se obtiene un objeto deseado, perteneciente a otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es una de las muchas formas en que las personas pueden obtener un objeto deseado y es al mismo tiempo la unidad de medición de la mercadotecnia. Asociado al intercambio, se tienen las transacciones las cuales corresponden al cambio de valores entre dos partes. La transacción conduce al concepto de mercado, el cual “consta de las personas que compran o que podrían comprar un producto”.

Finalmente, se cierra el ciclo con el concepto de mercadotecnia, la cual según el mismo autor, es un “proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y valores e intercambiándolos por terceros”. Esto significa trabajar con los mercados a efecto de propiciar intercambios cuyo propósito es satisfacer las necesidades y los anhelos de los humanos.

En el proceso de mercadotecnia, lo primero que hace la empresa es identificar el mercado total, lo divide en segmentos de menor tamaño, selecciona los segmentos mas promisorios y se concentra en atenderlos y satisfacerlos. Además diseña la mezcla de mercadotecnia, la cual está compuesta por los factores que controla: el producto, el precio, el lugar y la promoción. Sin embargo, para encontrar la mejor mezcla de mercado y ponerla en práctica, debe analizar, planificar, aplicar y controlar la mercadotecnia. Actividades que le sirven para observar el entorno de mercadotecnia y adaptarse a él.

El ambiente de la mercadotecnia de una empresa está compuesto por los actores y las fuerzas, ajenos a la mercadotecnia, que afectan la capacidad de la gerencia mercadotécnica para realizar y mantener buenas transacciones con los clientes. Este entorno presenta oportunidades y amenazas, por lo cual las empresas deben recurrir a sus sistemas de inteligencia e investigación para vigilar el entorno cambiante y deben adaptar sus estrategias a las tendencias y cambios del ambiente, el cual está compuesto por un microambiente y un macroambiente. El microambiente consiste en aquellas fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para servir a los clientes: la empresa, los proveedores, los canales de comercialización y la competencia. El macroambiente está compuesto por fuerzas sociales más amplias que afectan al microambiente entero: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales

El marketing es uno de los términos “mágicos” de los que, los empresarios y los trabajadores de las empresas en general, echan mano casi constantemente. Sin embargo, la complejidad y amplitud de este término puede llegar a confundir incluso a los más directamente afectados por él. Se podrían encontrar tantas definiciones de marketing como autores lo han retratado, pero en todas ellas se aprecia un elemento aglutinador, un máximo común denominador que las identifica por igual: “hablar de marketing es hablar del consumidor, usuario o cliente, como receptor y por tanto, como punto de referencia básico de la actividad empresarial”.

Corcuera G., indica que el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: (1) Orientación a la producción. (2) Orientación a las ventas. (3) Orientación al Marketing. En la etapa de orientación a la producción, casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. En esta etapa encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia, por entonces no se empleaba el término Marketing. En la etapa de orientación a las ventas, la inflación vino a cambiar esa forma de pensar. El problema principal ya no consistía en producir o crecer lo suficiente, sino en cómo vender la producción. El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el mercado. Esta etapa se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. Durante éste periodo fue apareciendo una venta demasiado agresiva, y tácticas poco éticas. En la etapa de orientación al Marketing, los consumidores ya no se dejaban persuadir tan fácilmente, la gente era menos ingenua y más difícil de influenciar. Por lo tanto, en ésta etapa las empresas se dedicaban más al Marketing que a la simple venta; identificando lo que la gente quiere y dirige todas las actividades corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible.

Como puede verse, en sus inicios el planteamiento del marketing era pasivo: la empresa se centraba en el producto y en sus preocupaciones internas (perspectiva de dentro a dentro), no en las expectativas de los clientes. A medida que el cliente aumentaba sus exigencias, el marketing asumía como prioridad la construcción de una organización comercial eficiente, con el fin de controlar la demanda y lograr la fidelización del cliente. Esta perspectiva de dentro a fuera solo puede dar buenos resultados si los errores estratégicos derivados de la insuficiente atención prestada a las necesidades del cliente se ven compensadas por una alta tasa de crecimiento del mercado.

Según J.J. Lambim, en la actualidad, con mercados maduros y clientes informados y exigentes, se hace necesario dotar al marketing de una dimensión estratégica. Las estrategias de cartera de productos, segmentación y posicionamiento, se convierten en cuestiones clave; la competencia se intensifica y la innovación tecnológica se acelera. Ya no es posible ofrecer productos que no guarden relación con lo que el mercado necesita, sino que resulta imprescindible actuar en función de lo que los consumidores esperan de la empresa, con una perspectiva de fuera hacia adentro.

El objetivo del marketing deberá orientarse según Kotler, hacia la satisfacción de las necesidades del cliente, consumidor o usuario – mejor que la competencia -, produciendo beneficios para la empresa. El conocimiento del cliente y/o consumidor, su vivencia, son las claves que alimentan la vida de la empresa, y el grado en el que ésta vuelque sus recursos para identificar esas necesidades, marcará la orientación a seguir.

Marketing según José Sainz “Es un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarlo, de forma que la organización pueda obtener sus objetivos estratégicos”. Es una orientación empresarial que reconoce que el éxito de una empresa es sostenible si se organiza para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, consumidores o usuarios de forma más eficaz que sus competidores. Sin embargo, esta orientación al cliente, es sólo parte de la orientación al mercado, la cual es a su vez una filosofía empresarial que incluye a todos los participantes del mercado: clientes, competencia y otros agentes relevantes de su entorno tales como: fuerzas externas, distribuidores y coordinación interfuncional. El grado de orientación al mercado es hoy, lo que determina el resultado económico y competitivo de la empresa, su éxito o fracaso. Según J.J. Lambim, esta nueva situación, al igual que la empresa en su conjunto requiere una dirección estratégica global, la función de marketing ha de contar también con una dirección de marketing estratégico que refuerce la orientación de la empresa en el mercado. El marketing estratégico, según Munuera y Rodríguez (1998), es el proceso que, mediante las funciones de análisis, planificación, organización, ejecución y control, persigue el conocimiento de las necesidades de los clientes y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia (orientación al mercado), para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores.

Para estos autores, la dirección de marketing estratégico comparte con la dirección estratégica global de la empresa este objetivo de lograr una ventaja competitiva, así como las funciones propias de toda dirección. Esta consideración practica del marketing estratégico como parte integrante de la dirección estratégica del negocio determina que ambas actividades deben estar fuertemente interrelacionadas. La dirección general debe ocuparse de la coordinación interfuncional, para orientar a la empresa hacia el mercado lo más eficazmente posible. Mientras que la dirección de marketing estratégico, debe encargarse de transmitir al conjunto de la organización la necesidad de adoptar esta orientación, para lo cual cuenta con su mayor conocimiento del medio al que se enfrenta la empresa: el mercado.

Para hacer efectiva esta orientación al mercado, el marketing estratégico debe perseguir los siguientes objetivos prioritarios: (1) Detectar nuevos segmentos o nichos con crecimiento potencial para desarrollar nuevos conceptos de producto. (2) Ampliar la oferta de productos, si así lo requiere el mercado. (3) Encontrar una ventaja competitiva sostenible. (4) Diseñar la estrategia de marketing adecuada. Según José Sainz, para realizar esta tarea, el marketing debe hacer del análisis la técnica de gestión más importante, con el fin de poder seleccionar opciones estratégicas sólidas en las que basar unos programas de marketing operativo más eficientes. Se trata no sólo de seguir la marcha del mercado, sino de anticiparse también a las cambiantes necesidades del cliente y adecuar la oferta a sus expectativas.

De ahí que, la dirección de marketing maneje dos herramientas básicas de planificación: el plan de marketing estratégico (a medio-largo plazo) y su concreción práctica en el plan anual de marketing (que se ocupa del marketing operativo). El primero conviene definirlo conjuntamente con los miembros del consejo de dirección de la empresa, mientras que el segundo puede ser elaborado en el departamento de marketing sin el concurso del resto del equipo directivo.

Según Ospino M, (2002) el marketing estratégico es “esencialmente una gestión de análisis sistemático y permanente de las oportunidades y tendencias del entorno y las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a segmentos específicos y con cualidades distintivas que proporcionen ventajas competitivas sustentables y sostenibles en el tiempo”. Igualmente, la autora define el marketing operativo como “el correspondiente a la materialización de la estrategia en acciones específicas, tendientes a promover el valor agregado para el consumidor de los productos y servicios que ofrecen las organizaciones”. Las acciones de mercadeo deben partir de un plan o programa integrado y apalancado en las oportunidades del entorno. Gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa de mezcla de mercadeo y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribución y comunicación.

El producto es un bien dotado de un conjunto de atributos tangibles o intangibles que incluyen empaque, marca, color, precio, atributos de calidad y composición. Un producto puede ser un bien físico o un servicio, que los mercados están dispuestos a adquirir en determinado momento, lugar y a determinado precio.

La Plaza, se caracteriza en el caso de los productos industriales por una extraordinaria dependencia del lugar físico en el que está ubicada la fábrica o empresa distribuidora respecto a la empresa fabricante. Se destacan igualmente aspectos como: proximidad de los canales al comprador final, calidad de sus equipos comerciales, instalaciones, etc.

El precio es la cantidad de dinero, valores o especies que se paga por determinado bien o servicio que el consumidor requiere para satisfacer sus diversas necesidades. En este concepto, el dinero es utilizado como medio de intercambio, pero no es la vía exclusiva para la realización de la transacción. En la actualidad el antiguo trueque, ahora llamado canje, viabiliza negocios de importantes volúmenes en el campo de los productos y también de los servicios. Por lo tanto, se puede entender que el precio es todo aquello que el consumidor intercambia por lo que pueda obtener al adquirir el producto o al brindársele el servicio. En esencia, el precio es el valor que se entrega a cambio de la utilidad que se recibe a través de la adquisición.

Promoción, es uno de los instrumentos fundamentales del Marketing. Con la promoción, la compañía pretende transmitir las cualidades de sus productos o servicios a sus clientes. Realizándolo a través de la Publicidad, la cual es una comunicación no personal y pagada, de promoción de ideas, bienes o servicios, que lleva a cabo un promotor identificado.

El plan de marketing “es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como también se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto” (Sanz de la Tajada, L.A., 1974). El plan debe responder a la misión y a las metas que se quieren alcanzar para la empresa, es trabajar en el presente y tener en cuenta los objetivos futuros. Del concepto anterior, se pueden extraer tres características principales de todo plan: (1) Es un documento escrito. (2) Tiene un contenido sistematizado y estructurado. (3) Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control.

El instituto de Economía Pública de España (2001), señala algunas ventajas del plan estratégico de mercadeo: (1) Identifica problemas y amenazas que, a mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusión. Al mismo tiempo ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocios. (2) Clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del recurso humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación. Existen otras ventajas señaladas por Sainz J. (1999), estas son: (1) Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático. (2) Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing. (3) Faculta la ejecución de las acciones de marketing, eliminando confusiones y falsas interpretaciones. (4) Permite que las empresas cuenten con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de sus actividades de marketing. (5) Permite que la empresa cuente con un historial de las políticas y planes de marketing adoptados. (6) Constituye un elemento puente entre la planificación corporativa y el programa de ventas del plan de gestión anual.

Como señalan ambos autores, son múltiples las ventajas que ofrece un plan estratégico de mercadeo, sin embargo, se considera que lo más importante es que permite la implementación y seguimiento de estrategias, basadas en análisis previos de la empresa, que apoyan la consecución de los objetivos de una organización.

Aunque en su forma (número de etapas) los planes de marketing suelen presentar variaciones, casi todos coinciden en distinguir los siguientes fases: (1) Fase de análisis y diagnóstico de la situación: comprende dos etapas, la primera etapa correspondiente al análisis de la situación, la cual supone un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación externa de la empresa como de la interna, y la segunda etapa de diagnóstico de la situación, donde debe establecerse un inventario de las oportunidades y amenazas deducidas del análisis externo y un inventario de los puntos fuertes y débiles extraídos del análisis de la situación interna. (2) Fase de decisiones estratégicas de marketing: la estrategia de marketing define las guías a seguir para colocarse, ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los objetivos de marketing fijados. (3) Fase de decisiones operativas de marketing: se trata de decidir las acciones de marketing que concretan las estrategias de marketing en su nivel más concreto, esto es, el marketing mix o mezcla de mercados.

Las cuatro primeras etapas de todo plan de marketing (análisis de la situación interna y externa, diagnóstico de la situación, fijación de los objetivos de marketing y elección de la estrategia) están sometidas a una interrelación tan estrecha que resultaría inútil contemplarlas fuera de una visión de conjunto. En efecto, no puede existir una estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni estos pueden ser fijados a través del desconocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos en los que la empresa se muestra más fuerte o más débil, ni se podrán estos descubrir al margen de un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas y externas que acompañan a la empresa.

Las diferentes etapas que configuran un plan de marketing se asemejan de algún modo a un rompecabezas, en el que cada una de ellas viene a constituir una pieza importante en su conformación. Cada una de ellas representa una realidad y posee una función específica, pero necesita integrarse con otras piezas para adquirir todo el sentido y, de este modo establecer una visión de conjunto.

Primera etapa: el análisis de la situación: tanto en su vertiente interna como externa requiere de un acopio de información tan amplio como riguroso, que servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico. Esta etapa se dividirá en dos aspectos: el exterior a la empresa o análisis externo y el que se centra en la propia realidad empresarial o análisis interno. En el análisis del entorno externo, se deben valorar las fuerzas que puedan afectar a la empresa desde el microentorno, con aspectos demográficos, económicos, políticos, legales, socios culturales y tecnológicos, y desde el microentorno las fuerzas vienen determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores. Estas fuerzas crean oportunidades y amenazas para las empresas que como es lógico tienen una serie de puntos fuertes y débiles. No se trata de hacer un estudio socioeconómico profundo y detallado, sino de analizar y valorar aquellos factores cuyo comportamiento presente o futuro puede producir cambios en las condiciones de competitividad de la empresa.

El elemento más relevante del análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se está actuando. El análisis del mercado, debe tener en cuenta aquellos aspectos que se relacionan con: (1) Naturaleza del mercado; situación y evolución de los segmentos de mercado, tipología y perfil de los segmentos existentes en el mercado, competidores por segmentos, cambios producidos en la demanda, unidad de toma de decisiones, comportamiento de compra de los diferentes miembros de la unidad de toma de decisiones. (2) Estructura del mercado; situación del mercado relevante, tamaño de la oferta, productores, tipos de productos ofertados, marcas, participaciones de mercado, segmentos elegidos, número de competidores, perfil, importancia relativa, estrategia seguida.

Según Sainz J, para el análisis del mercado, y como complemento a las fuentes de información externa se cuenta con una serie de instrumentos de análisis estratégico que ayudan a perfilar dicho mercado con mayor exactitud. Entre ellos se pueden mencionar: (1) Ciclo de vida del producto. (2) Curva de experiencia. (3) Matrices de análisis de la cartera de productos.

El análisis interno, pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, desde el punto de vista comercial y de marketing. Para ello, se debe hacer un profundo examen de conciencia de lo que se está haciendo y si eso es lo que se debe hacer y si se está haciendo correctamente. Esto es, si se es eficiente en la puesta en marcha de los planes de acción contemplados para implementar esas decisiones.

Segunda etapa: el diagnóstico de la situación: es siempre la consecuencia de un análisis previo, a partir del cual se pueden extraer unas conclusiones y definir una estrategia concreta. A partir del diagnóstico, se pueden identificar las oportunidades y amenazas que se presenta el entorno y con el que se descubren aquellos puntos en los que el negocio se muestra fuerte o débil respecto a los competidores. Para establecer el diagnóstico, el marketing emplea dos instrumentos principalmente: (1) El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), que ofrece los factores claves para el éxito y el perfil de la empresa que se debe tener en cuenta para seleccionar la estrategia de marketing más adecuada para alcanzar las metas propuestas. (2) La Matriz de posición competitiva, que reflejará la posición competitiva a partir de dos variables: el atractivo del mercado y la posición del producto ante los competidores.

Al hablar de marketing y de decisiones estratégicas se debe entender que la cultura de la inmediatez y de la impaciencia, constituyen un lastres del que es necesario desprenderse si se desea buscar la eficiencia. Las decisiones estratégicas de marketing, constituidas por los objetivos estratégicos de marketing y las estrategias de marketing, son las más trascendentales en un plan de marketing estratégico, aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten.

Hablando en términos de marketing, supone decidir si se quiere obtener más rentabilidad o más participación de mercado, y si para ello se van a lanzar nuevos productos o se va a ir a mercados nuevos o si se debe diversificar la empresa, o si se deben dirigir a otros segmentos de mercado, o los mismos pero con otro posicionamiento. Para ello la empresa debe tener un buen conocimiento de sí misma, de sus fuerzas, de sus debilidades, de sus oportunidades y amenazas, de sus objetivos, y que esa información sea compartida al menos por sus directivos.

La empresa necesita conocer el entorno de su mercado, no tanto con números y estadísticas como con conocimientos cualitativos, y utilizar esa información para tomar las decisiones estratégicas de marketing, para que una vez que se pongan en práctica a través de los correspondientes planes de acción, den los frutos deseados.

Según Ospino, los objetivos estratégicos, son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y sirven de marco referencial para la creación de los objetivos funcionales. Identifican la forma cómo la institución orientará su acción, para alcanzar las percepciones deseadas enunciadas en su misión y visión. Atendiendo a la naturaleza, Sainz J., distingue dos tipos de objetivos de marketing: (1) Objetivos cuantitativos. (2) Objetivos cualitativos. Los primeros, se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en cifras concretas. Los segundos, proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles. Por supuesto, unos y otros objetivos, pueden estar interrelacionados de forma que la consecución de uno puede ayudar a la obtención de otro y a la inversa.

Igualmente indica, los objetivos de marketing, deben estar supeditados a los objetivos corporativos y que generalmente el sistema habitual de estos últimos es el siguiente: (1) Crecimiento. (2) Rentabilidad. (3) Consolidación. Sin embargo, la escogencia o selección de los anteriores dependerá en gran medida de la dimensión de la empresa y de las características del mercado en que actúan. Las empresas grandes y las de tamaño mediano, que aspiren a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que deben estar dispuestos a sacrificar rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, para la empresa pequeña, la rentabilidad a corto plazo es la única vía para seguir manteniéndose en el negocio. El mismo autor, define como estrategia “al conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre: acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales”.

Aunque no se deciden en el plan de marketing, sino en el plan estratégico de la empresa, existen las tres estrategias genéricas competitivas, las cuales según Porter M, son “las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria”. Acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Esas tres estrategias genéricas fueron: (1) El liderazgo en costos totales bajos. (2) La diferenciación. (3) El enfoque.

Una vez definidas las estrategia corporativa, la estrategia de cartera debe concentrar todas las alternativas producto-mercado que la empresa contempla dentro de esa actividad. En este nivel se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa. Es en este nivel, donde normalmente, debe definirse la estrategia de marketing. Para cada binomio producto-mercado, según Sainz J, debe definirse el segmento estratégico al que se deberá dirigir la empresa y su posicionamiento. Ello supone: (1) la identificación de diversos segmentos existentes en el mercado. (2) la detección de aquel segmento atractivo para la empresa. (3) la determinación del posicionamiento adecuado.

Finalmente, se tiene un último nivel de estrategia el cual hace referencia a cuantas funciones haya en la empresa, lo cual constituye a la conocida mezcla de mercado, conformada por: estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de distribución y estrategia de comunicación. No se debe olvidar que los distintos niveles de las estrategias conforman según Sainz J, un proceso en el que la conexión secuencial es tan estricta como necesaria.

La definición y ejecución de los planes de acción es, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. Es como si todo el entramado teórico-estratégico que se ha desarrollado, se le dotase de extremidades con las que poder caminar. Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para que sea una estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y, de manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las acciones de marketing, estas se referirán a los elementos de la mezcla de mercado oportunos en cada caso. Según Sainz J., se distinguen los siguientes tipos de acciones: (1) Sobre productos (Ampliación o modificación de la gama, cambio de envase, nuevas marcas, mejoras en la calidad o en las características, racionalización de productos). (2) Sobre precios (Modificación de tarifas, modificación de las condiciones de venta). (3) Sobre distribución y fuerza de ventas (Cambio en los canales, mayor cobertura a nivel detallista, modificación o fijación de condiciones, mejoras en plazo de entrega, aumento de vendedores). (4) Sobre comunicación (campañas de; publicidad, marketing directo, promocionales, patrocinio, selección de medios, determinación y asignación de presupuestos, motivación de personal, contacto directo).

Finalmente, la dirección de marketing necesita saber cuanto le va a costar la puesta en marcha del plan de marketing (presupuesto), antes de sancionarlo, o lo que va a producir en términos económicos (beneficios o margen de contribución), si se ponen en marcha todas las acciones en él recogidas.

A continuación se presentan algunas definiciones y conceptos de los términos más utilizados en el trabajo de investigación.

· CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y declive. (Aloy, 2002,78#)

· DATOS PRIMARIOS. Datos que se recopilan a través de una investigación original.(Fischer, 1995,34#)

· DATOS SECUNDARIOS. Datos existentes en archivos públicos, bibliotecas y bases de datos.(Fischer, 1995,35#)

· DISTRIBUCIÓN COMERCIAL. Las diversas actividades de distribución realizadas por numerosas personas y entidades que actúan como eslabones intermediarios y colaboran en el proceso de intercambio de productos es lo que se denomina "distribución comercial". Se realiza por medio de los canales de distribución. (Muñoz, 2002, 67#)

· EFECTIVIDAD. La efectividad de un sistema de ventas está relacionada con varios factores: tipo y calidad del producto, el precio, las habilidades y preparación del vendedor. (Muñoz, 2002, 62#)

· LÍNEA DE PRODUCTOS: Grupo de productos que se relacionan entre sí ya sea porque funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o están dentro de un rango de precios similares. (Aloy, 2002,50#)

· LOGÍSTICA: Concepto amplio aplicado a todas las fases de distribución de los productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena distribución, requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final. La logística (término de origen militar) se encarga de optimizar fletes, asegurarse que los productos vaya bien transportados, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución. (Muñoz, 2002, 45#)

· MERCADEO SOCIAL: Colaboración, ejecución y control de programas encaminados a influir la aceptación de ideas sociales, que requieren consideraciones sobre la planeación del producto, su precio, su comunicación. su distribución, y su investigación del mercado.(Aloy, 2002,18#)

· MERCADEO DIRECTO. Mercadeo desarrollado por medios que interactúan en forma directa con el consumidor, tales como: venta personal, telemercadeo, correo directo, publicidad tendiente a obtener respuesta directa del consumidor. (Aloy, 2002,16#)

· MERCADEO INTERNO. Actividades de mercadeo dirigidas hacia los integrantes de una organización.(Aloy, 2002,17#)

· MERCADEO. Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. (Kotler). Proceso de planear y realizar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones. (American Management Association). Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular (Levinson). (Aloy, 2002,15#)

· MERCADO OBJETO. Grupo de compradores que comparten necesidades o características comunes, a los cuales una empresa decide servir. (Fischer, 1995, 14#)

· MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para ofrecer sus productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los cuales la empresa espera cumplir sus necesidades. (Fischer, 1995, 14#)

· MERCADO POTENCIAL. Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de interés en un producto o servicio. (Fischer, 1995, 16#)

· MERCHANDISING. Conjunto de estudios y técnicas de aplicación llevados a la práctica, de forma conjunta o separada, por distribuidores y fabricantes con objeto de aumentar la rentabilidad del punto de venta y dar mayor salida a los productos, mediante una permanente adaptación del surtido a las necesidades del mercado y la presentación apropiada de las mercancías.(Instituto Francés del Merchandising).(Aloy, 2002,156#)

· MEZCLA DE MERCADEO. Los elementos de la mezcla de mercadeo incluyen producto, precio, promoción y distribución. En la cantidad o mezcla perfecta logran crear la atracción y satisfacción de los clientes.(Stutely, 2000, 79#). Denominada también Marketing mix.

· NICHOS. En mercadeo describe pequeños grupos de consumidores que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones únicas de necesidades. (Rodríguez, 2000, 35#)

· PLANIFICACIÓN. Toda actividad en la cual se prevé de manera conciente y programada las actividades que puedan ocurrir en el futuro. Toda actividad requiere ser planificada. Las actividades de mercadeo necesitan ser planificadas cuidadosamente para tener resultados exitosos. (Rodríguez, 2000, 24#)

· POTENCIAL DE VENTAS. Es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta aumenta sus esfuerzos de mercadeo en relación con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los gastos de mercadeo de la empresa aumenten de manera considerable en relación con la competencia. (Rye, 1996, 27#)

· PRECIO. Cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio; o la suma de valores que el consumidor intercambia por usar o tener un producto o servicio. (Borello,2001,78#)

· PRODUCTO. Cualquier elemento tangible o intangible que puede ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo.

· PUBLICIDAD. Cualquier forma pagada y no personal de presentación y promoción de ideas, bienes, o servicios por un patrocinador identificado. (Borello,2001,74#)

· SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. División arbitraria del mercadeo en grupos de compradores que pueden requerir diferentes productos o mezclas de mercadeo.(Borello,2001,67#)

· SERVICIO. Cualquier actividad, beneficio o satisfacción que se ofrece a la venta. Es esencialmente intangible y no puede resultar en propiedad de algo concreto. El servicio puede o no estar ligado a un producto físico o tangible. (Stutely, 2000, 83#)

· TELEMERCADEO. Uso del teléfono para desarrollar funciones de mercadeo, tales como estudios de mercado, recabar información y hacer ventas. Es término es corrientemente entendido como venta utilizando el teléfono.(Stutely, 2000, 56#)

Según Méndez C., se entiende por variable, la característica o componente de un fenómeno, de un objeto o de un sujeto de estudio, en ese sentido, existen por lo tanto, características del propio sujeto y características del fenómeno que influyen sobre el mismo sujeto, o lo modifican; de tal manera que a éstas últimas se les denomina variables independientes y a la primera que depende de las independientes, se les denomina variable dependiente. En términos llanos, la variable dependiente es el resultado de lo que se quiere medir, y las independientes serán las características que se comparan o miden para obtener el resultado.

Los datos obtenidos de manera directa (entrevista) o indirecta (de un expediente o de los registros), pueden ser subjetivos y por lo tanto se conocen como blandos, porque es muy difícil medirlos cuando menos de forma cuantitativa. Por lo tanto, estos datos blandos, tiene la desventaja de no poder ser compararlos de manera exacta. En contraste, los datos duros u objetivos, son los que se pueden medir, es decir, se les asigna un valor numérico aceptado. Y desde luego, la característica más importante de los datos duros es que en su cuantificación sean reproducidos, por otros observadores o bien por el mismo observador en otro tiempo, con otros métodos. Según Méndez C, a todo este proceso, es a lo que se le denomina medición.

Es importante considerar, que se requiere no solo el parámetro a medir, que es la variable, sino también, conque se va a medir, con que método, y quien lo va a hacer. Por lo cual, se sugiere que primero se tenga bien claro cuales serán las variables más importantes que se van a medir, de tal manera que fácilmente se pueda identificar que se está midiendo, para posteriormente buscar como medirlo y con qué.

Los instrumentos deben ser relevantes en cuanto a la medida que se va a utilizar, y que tiene relación directa con la pregunta del estudio o incluso con la hipótesis. Se tiene que hacer una definición operacional de dicha variable, es decir, el investigador define como va a considerar la variable. Lo importante es que, en el protocolo, quede bien definida esta clasificación y que durante el desarrollo de la investigación no se cambie o se mida de otra manera, para eso sirve, la definición operacional de las variables.

Después se tiene que decir qué tipo de variable se trata de medir. La clasificación de las variables incluye básicamente dos aspectos, cuando son cualidades, datos no cuantificados, se denominan cualitativas y éstas pueden ser, nominales cuando dividen a los sujetos en clases y la mayoría de las veces son excluyentes, como sexo, raza, ocupación, estado civil. No se puede ocupar dos espacios de este tipo. Se tiene un solo sexo, una sola raza, una sola ocupación. También pueden ser ordinales, porque ya tienen un ordenamiento en clases, con intervalos graduales, iguales o diferentes. Como es el caso de la severidad del dolor, leve, moderado y severo; pronóstico del paciente, etc.

Según Fischer L,, cuando los datos se pueden expresar en cantidades se denominan variables cuantitativas, y de estas las discretas tienen valores separados unos de otros, por ejemplo numero de gestaciones, numero de cirugías, numero de colonias en un cultivo etc. Y son continuas cuando toman grupos de valores que se consideran infinitos, ya que entre uno y otro siempre habrá un valor adicional, como es el caso de la temperatura corporal que entre 36 y 36.1 hay 36.01,36.02, 36.03......36.09, 37.1.

Adquiere gran relevancia, definir y establecer el tipo de variable que vamos a utilizar, porque se relaciona muy directamente, con la prueba estadística que será útil. Existen otros tipos de variables como las unidimensionales que reflejan un solo atributo como propiedad única cuantificable cuya medición se hace por medio de una escala única como la coloración de la piel y la talla. Y otras variables, multidimensionales, que son combinaciones o resultado de la agregación matemática de muchas variables unidimensionales.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se presenta el cuadro de operacionalización de variables que se detalla a continuación:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS	VARIABLES	DIMENSIÓN	INDICADORES	INSTRUMENTO	ITEM
Diagnosticar la situación actual de Fundabomberos en lo que respecta al mercadeo de sus servicios.	· Producto	· Calidad del Adiestramiento.	· Nivel de satisfacción con el curso	Encuesta a clientes	1, 2, 3
			· Nivel de satisfacción con el facilitador		4, 5, 6
			· Nivel de satisfacción con la logística del curso		7, 8, 9
			· Nivel de satisfacción con los materiales didácticos suministrados		10
			· Nivel de satisfacción con los equipos utilizados para el adiestramiento		11
		· Calidad de Atención.	· Nivel de satisfacción con relación a la atención recibida		12
		· Calidad de Atención.	· Demora en el proceso de atención.		13
	· Precio	· Capacidad de pago	· Nivel de satisfacción por el precio		14
	· Precio	· Tarifas preferenciales	· Cantidad de empresas con tarifas preferenciales anualmente	Entrevista unidad de desarrollo y mercadeo	1, 2, 3
	· Plaza	· Infraestructura Instalada	· Aulas para cursos
			· Laboratorios de simuladores		3
			· Espacios abierto s para practicas		4
			· Capacidad de auditórium		5
			· Equipos para practicas		6
		· Accesibilidad geográfica	· Cantidad de Cursos dictados en las instalaciones trimestralmente		7
		· Cursos en las empresas	· Cantidad de Cursos dictados en las empresas trimestralmente		8
	· Promoción	· Carencia de promoción	· No. de campañas promocionales al año.		9
			· Publicidad.		10, 11
			· Empresas Visitadas mensualmente.		12
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posee Fundabomberos en el área de mercadeo.	· Oportunidades	· Políticas · Tecnológicas · Culturales · Económicas · Demográfica	· Oportunidades mayores · Oportunidades menores	Entrevista no estructurada dirigida a los Directivos
	· Amenazas	· Políticas · Tecnológicas · Culturales · Económicas · Demográfica	· Amenazas mayores · Amenazas menores
	· Fortalezas	· Finanzas · Mercadeo · Académica · Administración · Tecnológica · Recurso Humano · Competitiva	· Fortalezas mayores · Fortalezas menores
	· Fortalezas		· Fortalezas mayores · Fortalezas menores	Encuesta a los facilitadores	1, 2, 3, 4, 5
	· Debilidades	· Finanzas · Mercadeo · Académica · Administración · Tecnológica · Recurso Humano · Competitiva	· Debilidades mayores · Debilidades menores	Entrevista no estructurada dirigida a los Directivos
	· Debilidades		· Debilidades mayores · Debilidades menores
Identificar los objetivos de mercado que se desean alcanzar con la promoción de los servicios.	· Objetivo General del mercadeo.	· Comportamiento del mercado.		Entrevista no estructurada dirigida a los Directivos	5
	· Objetivos específicos de mercadeo	· Mezcla de mercadotecnia.	· Producto · Precio · Plaza · Promoción	Entrevista no estructurada dirigida a los Directivos	6
Establecer las estrategias más pertinentes para alcanzar los objetivos de mercadeo.	· Estrategias	· Mezcla de mercadotecnia.	· Producto · Precio. · Plaza. · Promoción	Entrevista no estructurada dirigida a los Directivos	7
Formular un Plan de Mercadeo para la Fundación Bomberos de Caracas.	· Plan de Mercadeo	· Carencia de plan de mercadeo	· Plan de Mercadeo