MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
EN EL AREA DE INVESTIGACION PARA LA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
Blanca
Torrealba
Universidad Nacional
Experimental “Simón Rodríguez”
Docente de
RESUMEN
En la siguiente
propuesta se presenta una primera aproximación del estado del arte que,
hasta el momento, representa el trabajo de investigación bajo la premisa de la
necesidad que tiene toda organización de compartir el conocimiento como la vía más
expedita para fortalecer sus cuadros y ser competitiva. El propósito
fundamental del estudio estaría representado en la construcción de un Modelo
Teórico de Gestión de Conocimiento en el área de Investigación que permita generar nuevos conocimientos a partir de datos y
experiencias, además de organizar, distribuir, ordenar y compartir los
conocimientos ya existentes en la misma organización. El estudio se
realizará bajo la perspectiva
cualitativa, en este sentido “no se busca la generalización, sino la profundización
temática ya que el proceso que guía el estudio es de tipo inductivo, interpersonal,
dialógico e ínter subjetivo buscando la interpretación y el significado de las
acciones humanas, a partir del discurso de los actores” (p.63). Cabe señalar que
en virtud de la necesaria interpretación que el investigador dará a los
discursos le confiere al estudio un carácter cualitativo de tipo hermenéutico.
PALABRAS CLAVES: Aprendizaje
Organizacional, Gestión del conocimiento, Organización Aprendiente, Investigación.
INTRODUCCIÓN
La
sociedad en general, y la universidad, en particular, tiende cada vez más a
apoyarse en el conocimiento para lograr mejores perspectivas competitivas. Por
otra parte, hay que tomar en cuenta que la universidad es ahora accesible a un
conglomerado mayor, lo que justifica, en parte el aumento de la competitividad
entre los centros universitarios en la búsqueda de la formación de un hombre
con mejor preparación para enfrentar la incertidumbre del mercado laboral. La
gestión del conocimiento, representa en sí misma la opción más expedita para
monitorear, crear y compartir el conocimiento en las universidades que le permita sobrevivir en un ambiente
donde la empresa ha querido usurpar sus espacios de formación. Hoy en día, existen
organizaciones como PDVSA, Microsoft y PROMASA, entre otras, que están
asumiendo el papel de formador de su recurso humano constituyendo una amenaza
para las universidades.
Según Armengol y Stojanovic (1998),
Dentro
del grupo de las organizaciones de tipo universitario y, tomando como muestra
representativa las de carácter público que funcionan en Venezuela esta
Se
inicia con un conglomerado de maestros en servicio para ser
profesionalizados, y que hoy por hoy
incorpora nuevas carreras en cada uno de las veinticinco dependencias
académicas que posee a lo largo y ancho del territorio nacional, cuenta con un
número importante de profesores que ejercen
las funciones de docencia, investigación y extensión.
La organización
ha realizado esfuerzos en la
formación, no solamente de sus estudiantes, sino también en la transmisión de
sus logros a la sociedad. Ello lo ha alcanzado a través de proyectos de
investigación, asociando la investigación con la producción de conocimiento.
Estos proyectos, en su mayoría son producto de un esfuerzo de aprendizaje
grupal e individual. Aprendizaje grupal al producir conocimientos en las
diferentes líneas de investigación a cargo de un cuerpo de investigadores que
forman parte de esta institución e, individual a través de las investigaciones
particulares o libres que cada investigador desarrolla. Prueba de ello queda
evidenciado en las estadísticas mostradas por
Fernández, M. y Meza,
M. (2000), señalan que en
Señalan las mismas autoras, que esta
área de investigación explota el área de conocimiento vinculada al ámbito
educativo que, para aquel momento, representaba una fortaleza de la
institución. Que además, se produce conocimiento a partir de la contrastación de teorías específicas del campo educativo con
preponderancia del método de investigación cuantitativo. La evolución de estos
grupos investigativos lleva a la formación de líneas de investigación
relacionadas con las nuevas temáticas que demandaba la comunidad investigadora.
Asimismo,
señalan que, en la evolución de estos grupos hasta su estatus actual, han
pasado de un proceso de construcción, validación y reconstrucción de procesos y
tareas teniendo como principio rector la reflexión antes, durante y después de
la ejecución de cada una de las acciones. Esto ha permitido a los grupos y a cada uno de sus miembros
madurar y vivenciar como el conocimiento se ha ido produciendo sobre la base de la interacción. Actualmente
en
Cruces
J. (2000), señala que el CDCHT es una
figura institucional que se instrumenta en
Señala
también el autor que,
Por
otra parte, señala Cruces, J.(2000), que esta universidad cuenta con diez
investigadores (80 por ciento vinculados a un solo centro académico)
reconocidos por el Sistema de Promoción al Investigador (SPI) a través del
Programa de Promoción al Investigador (PPI).
Asimismo,
señala, que mucha de la investigación que hasta ahora se ha hecho tiene un
componente más personal, de iniciativa propia
que institucional.
HACIA UNA UNIVERSIDAD QUE COMPARTA EL
CONOCIMIENTO
Ahora bien, aunque se produce conocimiento
dentro de la institución, éste no se comparte suficientemente con el cuerpo académico de la universidad. A sus
contenidos tienen acceso solo una minoría del personal académico: los que se
dedican a la investigación de manera exclusiva,
por lo cual se hace evidente la necesidad de crear un modelo para gerenciar
el conocimiento en la función de investigación de
El Vicerrectorado Académico y de
Investigación, junto con el CDCHT no
cuenta con una manera efectiva y rápida de comunicación e información
desde los entes generadores de conocimientos ubicados en todos las dependencias académicas de la
universidad que pudiera servir para apoyar, divulgar e institucionalizar las informaciones, producto de las
investigaciones desarrolladas por cada uno de los docentes y líneas de
investigación. Lo que imposibilita que todo el colectivo académico pueda
conocer y compartir opiniones sobre las mismas en un tiempo prudente y delimita
el acceso a dicha información, produciéndose un desconocimiento sobre las
investigaciones realizadas en las diferentas áreas académicas de esta
institución, generándose por lo tanto, solamente conocimiento individual y
disperso, entre las dependencias académicas
Si
bien es cierto que se reconoce el trabajo investigativo individual y grupal a
través de las líneas de investigación, es evidente también que existen trabas
organizacionales, técnicas y financieras que limitan la posibilidad del
conocimiento colectivo al no existir la cultura organizacional de compartir ni
administrar el conocimiento en la institución como un todo.
Por otra parte, las limitaciones en la
administración de los recursos financieros para el área de investigación de las
universidades, incluyendo la UNESR, tienen una gran incidencia en la gerencia
académica y en el nivel de logro alcanzado, por lo que es imprescindible
emprender procesos de autofinanciamiento y que se ha conocido por todo el
colectivo académico, apoyados en la posibilidad de asesoría externa a empresas
y a otras instituciones educativas del ámbito regional. La universidad, como
asesora, podría contribuir al mejoramiento del recurso humano académico, ya que
dispone de un talento humano intelectual de primera línea con una experticia en
los campos de la administración de recursos humanos y de la educación.
Sin embargo, las trabas señaladas y
los obstáculos mencionados no conforman el núcleo del problema, sino sólo los
síntomas que muestran que algo anda mal en los procesos de administración de la
investigación en la organización objeto del estudio. El verdadero problema no
es la falta de financiamiento, la ausencia de un sistema de información o el
hecho de conformar un ente disperso desde el punto de vista geográfico de sus
núcleos o adscripciones académicas. El verdadero problema lo constituye el
hecho de que la organización universitaria no posee una cultura colaborativa en
el proceso de compartir, hacer llegar, interactuar y divulgar el conocimiento
producido. Es decir, el conocimiento producido en
En la presente investigación
En el estudio, la acepción que tendrá el
término Organización Aprendiente será la señalada por Garvin (1993) es aquella que es diestra en crear, adquirir, transferir y aplicar el conocimiento
y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y comprensiones. Según ésta definición se puede decir que la universidad al lograr
crear, adquirir, transferir y aplicar conocimiento producto de las
investigaciones realizadas por el colectivo académico puede promover una
transición con vías a convertirse en una Organización Aprendiente.
Ahora
bien, la autora del estudio entiende la complejidad y dificultad que esta
empresa implica y la necesidad de conformar un referente teórico-práctico que
viabilice ésta transición y que sirva de directriz para emprender el camino. Este
referente teórico se puede acercar a lo que se conoce como un modelo teórico
que explique el proceso de manera sistemática y científica. Es decir, un modelo
que permita explicar como se debe gestionar el conocimiento producido en el
área de investigación de la organización objeto de estudio, que promueva la
transición hacia una organización aprendiente.
El planteamiento anterior, lleva a las
siguientes interrogantes:
¿Cómo diseñar un
modelo de gestión del conocimiento en la función de investigación que permita a
¿Qué acciones limitan
el incremento de las capacidades colectivas en el área de investigación que
permitan a
¿Qué fortalezas de la
organización en la gestión de la actividad académica de la investigación pueden
ayudar a generar un modelo de gestión del conocimiento creador de aprendizaje
organizacional?
En este orden de ideas se concibe el
presente estudio cuya finalidad está representada en proponer
un modelo teórico de gestión del conocimiento en el área de investigación para
1.
Diagnosticar la situación actual en cuanto a la manera como se
están llevando a cabo los procesos de
creación, transferencia y aplicación de conocimiento en el área de
investigación de
2.
Develar las teorías de acción implícitas de los investigadores de
la organización en cuanto a la gestión de investigación.
3.
Diseñar un modelo teórico de gestión del conocimiento en el área
de investigación para
De ésta manera y desde el punto de vista la propuesta investigativa,
llevará a cabo el logro de un cambio en la manera como se ha estado llevando a
cabo la función de investigación de
El conocimiento en las organizaciones como un valor agregado
Davenport
(1998), señala que el conocimiento es una
mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e
interrelación experta que proporciona un marco para la evaluación de nuevas
experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en
documentos o bases de datos, sino
también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales. (pág.6).
Por
su parte, Muñoz y Riverola(1997), definen el conocimiento como un conjunto integrado por información,
reglas, interpretaciones y conexiones puestos dentro de un contexto y de una
experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma
general o personal. El conocimiento sólo puede residir dentro de un conocedor,
una persona determina que lo interioriza racional o irracionalmente. (pág. 7)
Las
definiciones dadas tienen una aplicabilidad
organizacional, ya que hacen referencia al conocimiento como un recurso
administrable. Asimismo, tienen relación con la investigación propuesta por
cuánto lo que se pretende es administrar el conocimiento producido a partir
de las investigaciones elaboradas en
Hay
que tener en cuenta que en el siglo XXI el conocimiento ha llegado a ser el
principal recurso estratégico de la nueva sociedad, la sociedad del
conocimiento. Tal conocimiento es el resultado de procesos de evolución de los datos en información y del posterior
proceso de aprendizaje. Por lo tanto, la sociedad del conocimiento depende de
la capacidad de aprender.
Cuando
se habla de gestión se hace referencia a la escogencia de las acciones que
permiten a una organización alcanzar resultados esperados, utilizando los
medios existentes (Blanco, 1995). Estas acciones deben ser escogidas tomando en
consideración los objetivos de la organización. La gestión implica adoptar oportunamente las alternativas y
recomendaciones para la acción. Para ello es necesario intensificas la
investigación, mejorar los sistemas de información, apoyar la participación y
ampliar la formación dentro de las organizaciones.
Para
Según
Blanco (1995), una gestión racional implica:
- Identificación de las necesidades que debe
satisfacer la organización
- Escogencia de los objetivos en función de las
necesidades detectadas Identificación de las acciones que permitirán
alcanzar los objetivos
- Elección de las acciones que pueden ser llevadas
a cabo, tomando en cuenta los recursos disponibles
- Ejecución de las acciones escogidas
- Control de la ejecución de las acciones
- Ejecución de acciones correctivas, en caso de
ser necesario.
Ahora bien, Blanco
(1995) indica que al hacer una relación entre las decisiones que deben tomarse
dentro de la organización y el tipo de gestión que ellas implican y que si
estas llevas a decisiones inmediatas, la gestión será operativa, de ejecución
si las decisiones precisan acciones concretas a corto plazo, táctica si las
acciones conllevan a decisiones a mediano plazo, considerando las
interrelaciones entre los procesos y funciones de la organización, la gestión
es logística; y finalmente si las decisiones están referidas a la fijación de
políticas y a las acciones de largo plazo, la gestión es estratégica. La toma
de los distintos tipos de decisiones y la posterior ejecución de las acciones
implicadas, hace que las organizaciones tengan funcionamiento dinámico y una
gestión permanente.
Por su parte, López (1993),
señala que actualmente existe la necesidad de generar estilos de gestión que permitan relacionar
dinámicamente sus estructuras, sus características sistémicas y el acceso
continuo al conocimiento, de manera que
los planes y decisiones sean de alta calidad y se formulen en forma
participativa.
Organizaciones que Aprenden
Para Huber (1991),
una entidad aprende si, mediante su procesamiento de información, cambia el
ámbito de su conducta potencial, si alguna de sus unidades adquiere conocimientos
que reconoce como potencialmente utilizable por la organización. El elemento
cambio es fundamental en la concepción de una organización que aprenden, en
consecuencia las organizaciones esclerotizadas como las burocráticas no
representan organizaciones que aprenden.
Por su parte, Senge
(1992), señala que una organización inteligente es una organización que aprende
y continuamente expande su capacidad para crear en el futuro. Organizaciones
capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer las amenazas y enfrentar
nuevas oportunidades. La posibilidad de expansión de las capacidades de
creación de una organización no es posible con el empleo de sistemas verticales
de comunicación, empleando jerarquías de autoridad o con el uso de la
departamentalización como división del trabajo ya que se estaría cortando el
carácter cooperativo, equitativo y fluido de la comunicación en las
organizaciones.
Para Pedler (1992),
una organización que aprende es aquella
que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma a si
misma de modo continuo. Para Leithwood y Aitken (1995), una organización que
aprende es un grupo de personas que persiguen metas comunes (incluidos los
propósitos individuales) con un compromiso colectivo para revisar regularmente
los valores de dichas metas, modificarlas cuando viene el caso y desarrollar continuamente modos más
efectivos y eficientes para llevarlas a cabo.
Asimismo, para Dalin
y Rolf (1993), organización que aprende es aquella que institucionaliza
procesos de autorrenovación que apoyan el proceso de construcción de una visión
común, diagnóstico, resolución de problemas, puesta en práctica y
autoevaluación formativa.
En esta investigación
que se pretende realizar, la definición de organización que aprende será
considerada como aquella organización especializada en crear, adquirir y
transferir conocimiento generado, producto de las investigaciones realizadas
por el personal académico, y en ser
capaz de modificar su conducta para reflejar los nuevos conocimientos y comprensiones.
En consecuencia, una organización burocrática no es aprendiente y requiere de
un proceso de cambio organizacional que genere aprendizaje organizacional que
permita una nueva cultura organizacional. Todo ello, con base en una eficiente
Gestión del conocimiento.
A través de
Del mismo modo, en un
artículo publicado en Internet, desarrollado por Renedo (2000), se refiere a la
gestión del conocimiento como todas las
actividades sistemáticas para crear y compartir conocimientos con el propósito
de que ese conocimiento se transforme en resultados y sea utilizado para el
éxito de la organización.
Ambas
definiciones llevan a pensar que la
gestión del conocimiento es un método de gestión que involucra a todos los
miembros de la organización, y a través de la cual se puede crear, almacenar,
compartir y difundir el conocimiento. En esta investigación justamente lo que
se pretende es lograr administrar el conocimiento generado, producto de las investigaciones
realizadas para promover la transición hacia una organización que aprende
Hay que saber que la
cultura organizacional constituye el punto de partida para desarrollar
cualquier proceso de gestión ya que, a partir del conocimiento del estado del
arte en cuanto a la cultura organizacional que predomina en la
organización y sus impactos, es que se
puede comenzar a construir o deconstruir
nuevos conocimientos para lograr el cambio deseado. Este es un aspecto
importante para gestionar el conocimiento en la organización ya que cuando se
habla de cultura organizacional se refiere a un patrón de conducta común,
utilizado por lo individuos y grupos que integran una organización. La cultura
organizacional es la que define el comportamiento, motiva a sus
integrantes y afecta la forma en que la organización
procesa la información. Con frecuencia, ésta expresa valores, ideales y
creencias compartidas por sus integrantes.
El aprendizaje
organizacional es uno de los indicadores de mayor peso en la creación de la
nueva cultura. Es el proceso de transformación y de incorporación de
conocimiento, tanto a nivel personal como de grupo o de organización en su conjunto. El
aprendizaje organizacional supone un proceso de observación interpersonal, en
principio, para luego, en los procesos
de compartir en grupo los conocimientos individuales, se logra una observación
de tipo intrapersonal.
Los Modelos de Gestión
Según Llorens (1998),
un modelo permite representar una realidad compleja en términos simples. Por su
parte Warnner (1988) señala que además es útil cuando ayuda a visualizar esa
realidad.
Señala López (1993)
que los modelos de gestión pretenden ser una integración global de los
distintos componentes de una organización, que se diseñan basándose en el análisis
de sus procesos, como un sistema dinámico, y en la determinación de los
instrumentos que permiten a estos procesos ser operativos y eficientes.
Para Warner (1988),
David (1988), López (1992), ORELAC y UNESCO (1994) Lowenthal(1995), no existe
un modelo único que pueda ser aplicado a cualquier organización, y coinciden en
que los componentes que podrían integrar un modelo de gestión son:
Visión: guía las
decisiones que establecen la naturaleza y dirección de una organización a
futuro
Misión: función que la
organización pretende cumplir en la sociedad
Objetivos: resultados
que la organización aspira lograr a corto, mediano y largo plazo
Metas: productos
esperados por la organización
Planificación: medio
para programar las estrategias que van a satisfacer las demandas del entorno.
La planificación debe ser hecha tanto a largo como a corto plazo: a largo
plazo, en forma de plan estratégico, lo que permite a la organización
identificar y evaluar alternativas, así como visualizar una estrategia para el
futuro; a corto plazo, como plan operativo, a fin de contribuir al alcance de
los objetivos, basándose en los recursos disponibles y estableciendo medidas
para evaluar su logro.
Coordinación: permite
establecer los compromisos de acción y los responsables para ejecutarlas. Este
aspecto es uno de los mas importantes para que la ostión sea exitosa
Organización: la
forma en que están organizados los procesos tiene relación con la calidad de la gestión; una
mejora continua en la calidad de los procesos garantiza que la gestión cumpla
con los objetivos previstos
López (1992), señala
que para que un modelo de gestión tenga viabilidad institucional es necesario
reconocer que las organizaciones son el resultados de un grupo indeterminado de
intereses y demandas. Para darle viabilidad al modelo es necesario que:
·
Los responsables de la gestión entiendan la relación existente
entre la voluntad y la estrategia diseñada, para cambiar hacia una nueva forma
de gestión.
·
Toda la organización internalice y fomente la nueva actitud asumida
de cómo hacer las cosas, para una mejora continua
·
El pensamiento y la creatividad de la organización esté centrada
en sus proyectos de acción
·
La filosofía de gestión sea diseñada para cohesionar y dar sentido
al cambio y a la acción dentro de la organización
·
Se promueva la descentralización y la participación al poner en
funcionamiento al modelo.
Los modelos de gestión de conocimiento
En
este aspecto se abarcarán los modelos que se han desarrollado y aplicado con
más rigor hasta ahora para gestionar el
recurso intangible llamado conocimiento.
Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995)
Consiste en un proceso de creación de conocimiento a través de
generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y
ontológico. El modelo parte de un
proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene
naturaleza dinámica y continúa. Se constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo
cuatro fases: combinación, interiorización, socialización y exteriorización.
La
socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
compartir experiencias orales, documentos,
y tradiciones que añade conocimiento
novedoso a la base colectiva que posee la organización.
La
exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos
explícitos que supone hacerlo tangible mediante el uso de metáforas, éstos
conocimientos, de por si difíciles de comunicar, se van integrando en la
cultura de la organización de manera paulatina y se convierten en la actividad esencial para la creación del
conocimiento colectivo.
Por
último, la interiorización, es el proceso de incorporación de conocimiento
explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la
puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases
de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de
modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Modelo knowledge management Tool (KMAT)
Este un instrumento de evaluación y
diagnóstico construido sobre la base del modelo de administración
organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC, el cual propone cuatro elementos
facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición, los cuales favorecen
el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
Liderazgo:
comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del
conocimiento para reforzar sus competencias críticas. Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el
aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento
Tecnología: Se
analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con
mayor rapidez.
Medición: Incluye la
medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los
recursos para potenciar el conocimiento
que alimenta el crecimiento.
Procesos:
Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de
conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario
para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Modelo de Tejedor y Aguirre (1998)
También llamado modelo de gestión del conocimiento de Kpmg, este modelo
parte de la pregunta: ¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una
organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?, donde para responder
Kpmg realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores
que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los
resultados esperados de un aprendizaje. Una de las características esenciales
del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un
sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo
no son independientes, sino que están conectadas entre sí.
Los
factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido
estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:
1.- Compromiso firme y consciente
de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo,
continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del
conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que
debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
2.- Comportamientos y mecanismos
de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo
puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean
capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados
es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de
generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la
organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación,
captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento,
permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el
nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos,
actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que
el modelo considera son:
La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las
personas).
La habilidad de cuestionar los supuestos
(modelos mentales).
La visión sistémica (ser capaz de
analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los
problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del
tiempo).
La capacidad de trabajo en equipo.
Los procesos de elaboración de visiones
compartidas.
La capacidad de aprender de la
experiencia.
El desarrollo de la creatividad.
La generación de una memoria
organizacional.
Desarrollo de mecanismos de aprendizaje
de los errores.
Mecanismos de captación de conocimiento
exterior.
Desarrollo de mecanismos de transmisión y
difusión del conocimiento.
Si se consigue que
las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para
la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa
inteligente práctica la comunicación
a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas
de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de
equipos multidisciplinares, entre otros.
3.- Desarrollo de las
infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento
de las personas y grupos
que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no
se debe olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos
al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación,
etc.
Las características
de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: estructuras
burocráticas, liderazgo autoritario y/o paternalista, aislamiento del entorno,
autocomplacencia, cultura de ocultación de errores, búsqueda de homogeneidad,
orientación a corto plazo, planificación rígida y continuista, individualismo.
En definitiva, la
forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de
condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje
descritos puedan desarrollarse.
El modelo considera
los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una
organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de
las personas y sistemas de información y comunicación.
Los resultados del aprendizaje: Una vez analizados los factores que
condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería
producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe
traducir en:
La posibilidad de evolucionar
permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus
resultados.
La empresa se hace más consciente de su integración
en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y
desarrollo.
El desarrollo de las personas que
participan en el futuro de la empresa.
Modelo de Andersen
Desarrollado por Andersen Arthur (1999), quien reconoce la necesidad de
acelerar el flujo de información que tiene valor, desde lo individuos a la
organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para
crear valor para los clientes. Este modelo presenta perspectivas nuevas como:
desde la perspectiva individual y la
responsabilidad de compartir y hacer explicito el conocimiento para la
organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear
la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento
Este modelo,
identifica dos tipos de sistemas necesarios para su propósito:
1. Sharing Networks:
Acceso a personas con
un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor
interés de un determinado servicio o industria.
Ambiente
de aprendizaje compartido: Virtuales: AA
on line, bases de discusiones, etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.
2. Conocimiento Empaquetado
La espina dorsal de esta infraestructura se
denomina “Arthur Knowledge Space”, que contiene: Global best practices,
metodologías y herramientas y biblioteca de propuestas, informes, entre otros
Estos modelos serán
considerados y analizados en esta investigación para lograr la creación de un
modelo de gestión de conocimiento para el área de investigación de
El Aprendizaje Organizacional como
indicador de logro
Para Amposen (1991), el aprendizaje organizacional es el proceso
de codificación y comunicación a través de las cuales el conocimiento
individual se convierte en conocimiento organizativo, el cual es accesible por
todos los miembros de la organización. (p. 12)
Por su parte, Argyris y Schön (1978) la definen como cualquier cambio que afecte en alguna medida
la teoría de acción de la organización con resultados relativamente
persistentes. Sólo si la teoría de acción de la organización es modificada en
alguno de sus componentes, se puede hablar de que la organización ha aprendido.
(p.73)
Esta definición de
Argyris y Schön, hace asumir tal definición como toda modificación del
comportamiento que afecta en alguna medida y en forma relativamente perdurable,
la teoría de acción de los mismos.
De las definiciones
anteriores se puede entender por aprendizaje organizacional, como el proceso
mediante el cual se detectan las disfunciones por medio del estudio de las
relaciones existentes entre la acción y el resultado, es decir se transforma la
experiencia en conocimiento, entre la organización y el entorno o entre la
organización y la memoria organizacional, reestructurando los modelos mentales
y la teoría de acción y compartiendo la base de conocimiento organizacional, lo
que permite el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos,
incrementándose así la capacidad organizacional para llevar a cabo acciones
eficaces mejorando el desempeño organizacional. Precisamente, lo que se percibe
en esta investigación es que
Esta actividad
comprende la adquisición, la difusión y la utilización de dicho conocimiento.
Así la organización que aprende debe facilitar la transformación y el
aprendizaje continuo a todos los miembros y a la organización en sí.
En artículo publicado
en prensa, Carmona R.(2005), señala que la investigación es uno de los pilares
fundamentales y distintivos de una casa de estudios superiores, de hecho constituye
un factor en el cual se crean conocimientos, así como pensamientos científicos,
humanísticos y tecnológicos que luego son analizados, estudiados y adaptados,
de acuerdo a intereses específicos de avances. Igualmente, menciona que
Esta institución de
educación superior, se desarrolla atendiendo a la misión señalada en el
documento de reforma institucional de
La función de investigación es desarrollada
por los profesores de manera individual, a través de las líneas de
investigación a nivel de postgrado que
la conforman desde el año 1986, grupos de investigación, programas, entre
otros.
La investigación en
la educación superior constituye un proceso de generación, validación,
difusión, transferencia y aplicación de
conocimiento, el cual a través de la gerencia puede promover a la transición de
una organización que aprende.
RESULTADOS ESPERADOS
En una primera aproximación, se espera
que los resultados obtenidos de la construcción del modelo de gestión para el
proceso de la investigación en
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