TRABAJO 03

La Planificación Como Efecto del

Pensar Para Hacer

en Los Distintos Niveles Decisorios

de La Organización

por Carlos Lizcano

INTRODUCCIÓN

En el día a día se presentan situaciones que retan al ser humano a resolver, por ejemplo, observe y soluciones el siguiente planteamiento que nos hace Hernández (2006):


Figura1. Laberinto Clásico.

Fuente: Buscando la salida. Referenciado en el artículo.

Al tratar de resolver el problema, cada individuo lo realizará de manera diferente. Se puede afirmar que para encontrar la solución es necesario Pensar para Hacer, es decir, analizar el problema antes de ejecutar una acción. Dicho análisis de la situación, ejecutado con el firme propósito de lograr un objetivo (meta), definiendo los pasos a seguir es lo que se conoce como Planificación.

Como pudo notar, se han resaltado la frase Pensar para Hacer y el término Planificación he allí el objeto de estudio en el siguiente artículo unido a los niveles decisorios de la organización.

Rozitchner (2006), en su libro titulado "Pensar para Hacer" expresa que la filosofía ha terminado por limitar la enriquecedora y amplia experiencia del pensamiento a unas costumbres que traicionan su sentido original, estableciéndose como una alejada disciplina de estudios de pensamientos ajenos, cuando debería ser un camino activo de reflexión y elaboración para generar pensadores entusiastas y creativos. Finalmente agrega que que el docente debe crear trabajos destinados a promover la puesta en movimiento del pensamiento de sus alumnos, para incentivarlos a  expresar sus propias ideas, perspectivas, problemas y temas de conversación.

Se preguntará ¿a que viene ese comentario? pues bien, el autor plantea la necesidad incentivar el desarrollo del pensamiento del hombre desde temprana edad, aspecto que es de vital importancia para formar futuros profesionales críticos, analíticos, observadores y creativos, es decir, formar los futuros planificadores estratégicos.

En la situación planteada en la Figura 1, se emplea el Pensar para Hacer, donde cada individuo aplicará una estrategia, en algunos casos de manera inconcientemente, para encontrar la salida del laberinto, ejemplo, la solución descrita en la Figura 2. Cabe resaltar, que tanto una persona que planifique como hallar la salida y otra que simplemente encuentre la salida, ambos han sido eficaces encontrado la solución, pero ciertamente, uno de los dos lo hizo de manera más eficiente. He allí el valor agregado que brinda La Planificación, la cual permite alcanzar los objetivos definiendo una ruta detallada (plan).


Figura 2. Solución del Laberinto Clásico.

Fuente: Buscando la salida. Referenciado en el artículo.

Si se toma en cuenta los niveles decisorios de las organizaciones, se puede afirmar que el tiempo de dedicación de cada empleado en la planificación es directamente proporcional al nivel que éste pertenece. Los empleados de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación. Los empleados de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los empleados de nivel inferior, pero menos que los empleados de nivel superior, esto se debe en gran medida a los objetivos planteados en cada nivel (ver Figura 3). Por lo tanto, en concordancia con Armas (2006), se puede decir que los empleados de niveles inferiores planifican a corto plazo, mientras que los de mayor nivel a largo plazo.


Figura 3. Tiempos de Planificación por Niveles de Empleado.

Un ejemplo tomado de Hernández (2006) que ilustre la magnitud de dificultad de los problemas que se deben resolver en altos niveles con respecto a los inferiores de la organización, es el que se presenta a continuación:


Figura 4. Laberinto Complejo.

Fuente: Buscando la salida. Referenciado en el artículo.

Se evidencia en el ejemplo de la Figura 4, que se requiere crear una estrategia para encontrar la salida del laberinto, donde a cada paso que se dá para encontrar la meta, la incertidumbre está presente y los objetivos son conflictivos. Por lo tanto, he allí un ejemplo donde se hace necesario implementar La Planificación Estratégica, tal y como también lo recomienda Corredor (2001). La solución al problema se puede apreciar en la Figura 5.

 
Figura 5. Solución al Laberinto Complejo.

Fuente: Buscando la salida. Referenciado en el artículo.

Cabe acotar, que el laberinto de la Figura 4 también se podría resolver sin aplicar ningún tipo de metodología de planificación, encontrando la solución de manera empírica. Lo importante es diferenciar que haciendo uso de las metodologías se encuentra la solución más eficiente, dado que se tiene una visión más detallada y específica del problema, permitiendo así, aplicar estrategias donde se saque el mayor provecho de los recursos que se tiene empleando el menor tiempo posible.

CONCLUSIONES

Cuando se enfrenta una situación sin una previa planificación es dejar a la deriva las acciones a tomar, donde solo se sabe donde se quiere llegar, pero no se determina el como. Se deja a juicio del lector la interrogante:
¿Vale la pena dejar las acciones a la deriva, cual velero lo controla el viento, con la esperanza de llegar al puerto en cualquier momento? (Figura 6)


Figura 6. Velero a la deriva.

Fuente: Proyecto Wayra. http://www.sailboatwayra.com/Imagenes/IindexPhotos/VeleroOceanGrande%20copia.gif

  

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INFOGRAFÍA