1. Análisis de los Datos.
1.1.- Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.
El Benchmarking se puede entender como el proceso de evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño. Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo dentro del proceso de gestión de la empresa.

1.2.- Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking.
1.2.1.- Posición de Diversos Autores:
La posición de diversos autores sobre el tema de Benchmarking orienta sobre diversidad de aspectos a considerar. Así tenemos que según opinión del Dr. José Rodriguez de Rivera - Universidad de Alcalá, los elementos básicos del Benchmarking son:
a) Se realiza de forma permanente, no en acciones esporádicas
b) realiza una comparación sistemática (de acuerdo a ciertas categorías previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las “mejores”
c) se aplica a productos, servicios, procedimientos/métodos, procesos de la empresa
d) se orienta a determinar no sólo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino también a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora
e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no sólo para un departamento)

En opinión de otros expertos, entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, se enumeran los que se consideran de mayor importancia:
a.- Compromiso activo por parte de la dirección
b.- Existencia de objetivos definidos y expresados claramente
c.- Entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria
d.- Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos
e.- Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse
f.- Voluntad para compartir las informaciones con los socios
g.- Enfocar primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo
h.- Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor funcionamiento
i.- Apoyo al proceso
j.- Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos actuales
k.- Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto

1.2.2.- Posición Personal:
Desde el punto de vista de las empresas privadas, el benchmarking puede ayudarlas a conseguir los objetivos de mejorar la competitividad e incrementar los beneficios y ganancias, mejorando las prácticas empresariales y los procedimientos operativos, entre otros.

1.2.3.- Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso del que se es co-dueño:
La empresa Quicky Lub ofrece sus servicios, de acuerdo a la definición de actividades que se indican a continuación. Las funciones de servicio están divididas entre: técnicos de cortesía, cuatro técnicos de arriba, técnicos de Lubricación. El proceso de cada uno de los anteriores se describe a continuación:
* Técnico de Cortesía: El TC se mantendrá en está función durante su turno de trabajo. El TC será aquella persona que, además de la Asistente Administrativa, atiende directamente a los clientes, maneja y ofrece los servicios adicionales de lavado de motor, limpieza de inyectores, cambio de aceite de caja automática y cambio de refrigerante. En caso de ser la persona que maneje el vehículo coloca el sticker, informa al Técnico de Arriba, al Técnico de Lubricación y a la Asistente Administrativa de los filtros a utilizar y del servicio a realizar.

* Asistente Administrativa: La AA será aquella persona que, además del TC, atiende directamente a los clientes, explica al cliente el servicio, lo asesora sobre el tipo de lubricante más adecuado, informa los precios, las opciones de filtros importados y ofrece los servicios adicionales de lavado de motor, limpieza de inyectores, cambio de aceite de caja automática y cambio de refrigerante, factura, cobra y es responsable por el manejo de la caja.

* Técnico de Arriba: Habrá un TA por cada carro en el área de servicio y se mantendrá en esta función durante su turno de trabajo. Esta persona es la encargada de realizar el servicio en el motor del vehículo. Específicamente de revisar, cambiar y rellenar, de ser necesario, los siguientes elementos: filtro de aire, fluido para freno, fluido del clutch, aceite de la dirección, fluido de la batería, fluido del radiador, fluido del limpiaparabrisas, fluido de la caja automática. Adicionalmente, esta persona debe llenar el formato de delantero y entregarlo a la AA. con toda la información del servicio realizado al vehículo: filtro de aceite, filtro de gasolina, filtro de aire, tipo de aceite, cantidad de aceite, detalles observados, cepillos limpiaparabrisas y servicios adicionales realizados de ser el caso. Luego debe entregar el vehículo y despedir al cliente.

* Técnico de Lubricación: En toda ocasión habrá un máximo de 3 TL que desempeñarán esta función durante su turno de trabajo. Es aquella persona que se encarga de realizar el procedimiento de servicio por debajo del vehículo: revisa cualquier irregularidad, drena el aceite, reemplaza el filtro de aceite, revisa y rellena de ser necesario el nivel del fluido de la caja sincrónica, transfer, diferenciales y realiza el engrase.

1.2.4.- Análisis de la posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando dirección del sitio Web (URL) incluyendo un breve comentario del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos:
Sitio 1: http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/pdf2/044-COMPNETNAT_FES_Spain_011107_en.htm
Comentario: Según la empresa lo vaya asumiendo, tendrá más importancia el fomento de la responsabilidad social por parte del mismo sector empresarial. La prioridad es ayudar a que llegue el mensaje a los primeros ejecutivos de las principales empresas.

Sitio 2: http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/06D83BE5-F3C3-49F0-A362-343D971ADB8B/0/benchmarketing.pdf
Comentario: El benchmarking hospitalario incluye colectar la información existente y medirla, aprender de las organizaciones líderes, adoptar los procedimientos mas perfeccionados para mejorarlos. Es también un apoyo para llevar a cabo los planes y lograr los objetivos de la institución.

Sitio 3: http://eprints.rclis.org/archive/00001604/01/5.htm
Comentario: Dentro del marco de la gestión de la calidad, una organización puede recurrir a diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir los mejores resultados en función de sus condiciones de competitividad, se analizan las características y posibilidades de su aplicación en bibliotecas y unidades de información, y se incluye un modelo para su utilización en el contexto bibliotecario, así como estudios llevados a cabo en este sector.

Sitio 4: http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/diferente_competencia.mspx
Comentario: La clave en todo este proceso no radica en ser distinto, sino en aportar un elemento único, que los demás no tengan, que no sólo nos haga diferentes sino que haga que los clientes prefieran nuestra empresa antes que al resto.

Sitio 5: http://www.ahciet.net/comun/portales/1000/10002/10007/10300/docs/analisis.pdf
Comentario: Análisis comparativo del Benchmarking del sector telecomunicaciones en Iberoamérica, elaborado por PriceWaterhouse-Cooper con la colaboración del grupo de benchmarking de AHCIET.

2. Establecimiento de la Brecha:
Tomando en cuenta que la empresa Quicky Lub es pionera y única en su estilo, al proporcionar mantenimiento preventivo de vehículos (cambio de lubricantes), actualmente no tiene competencia para evaluar aplicación de Benchmarking.

2.1.-Explicar de qué manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de las brechas:
Con la intención de monitoreo interno de procesos, a fin de alcanzar mejoras progresivas en los procesos, la empresa controla la efectividad de los procesos propuestos mediante la evaluación continua, misma que se efectúa a través de evaluaciones tabuladas en formatos diseñados para tal fin y que cubren cada una de las funciones que se llevan a cabo en la realización del servicio.
Formato de Evaluación Operativa

3. Normalización del Desempeño con una Base de Medición Común.
3.1.- Comparación del desempeño presente frente a la tendencia futura:
Se están realizando estudios de mercado con la finalidad de identificar las necesidades de los clientes, las cuales permitirán a la empresa desarrollar nuevas estrategias adicionales al negocio de cambio de aceite. Hasta ahora las necesidades detectadas han llevado a incluir el servicio de autolavado de vehículos, teniendo como experiencia que no es un negocio rentable pero controlando bien el servicio es una buena herramienta visto como un captador de clientes.

3.2.- Proyectar el desempeño a un plazo específico:
Estableciendo como plazo específico el periodo de un año, se considera mejorar el desempeño de acuerdo a lo siguiente:
a.- Entrenamiento técnico del personal con peridiocidad semestral
b.- Mantener el tiempo de servicio (establecido en 10 minutos)
c.- Continuar con la Política Recordatoria de Servicios (llamadas y correos)
d.- Mantener Política de Descuentos Corporativos

3.3.- Propuesta de mejoramiento competitivo del proceso que lidera ó se es co-dueño (a).
Atendiendo a las mejoras competitivas que pueden ser introducidas en el proceso, se consideran relevantes las siguientes:
a.- Cambiar las pautas de publicidad en TV
b.- Ofrecer líneas alternas de mantenimiento preventivo (frenos, revisión computarizada)
c.- Rediseñar tablas de evaluación de desempeño
d.- Promociones (descuentos especiales, viajes) por concurso a usuarios de servicios