TRABAJO 1-CALIDAD DE SERVICIO Y LOS PROCESOS

Prof. Liliana Castiglione

Elaborado Cecilia Zambrano

Fecha: 06/05/2004

PARTE I.- CALIDAD DE SERVICIOS Y LOS PROCESOS

Para introducirse en este campo de la “Calidad de Servicios”, es importante aclarar que se considera servicio al conjunto de actividades que se ejecutan para satisfacer necesidades preestablecidas por un cliente, que puede ser interno o externo a la organización que presta los servicios.

Los servicios pueden o no ser identificados como el producto de una organización, depende de la razón de ser del negocio, sin embargo las actividades de servicio siempre están presentes, así el fin último de la empresa es obtener bienes tangibles.

Esto se ilustra mejor con un ejemplo: consideremos una zapatería, su razón de ser es vender zapatos, su resultado primario es venta de zapatos, pero para que este intercambio se lleve a cabo, primero se le presta atención al cliente potencial, se consideran sus requerimientos y después es que se da el intercambio, siempre y cuando se tengan los zapatos con las características que el cliente desea, la acción de atender al cliente forma parte de servicio de este negocio. Con lo anterior se confirma lo dicho en el párrafo anterior: las actividades de servicio están presentes en todas las organizaciones.

Ahora bien, se habla de Calidad de Servicio cuando las actividades inmersas, satisfacen las necesidades/expectativas de los clientes, para llegar al proceso siguiente que es la venta. A través de lo expuesto, se puede concluir por ser el servicio una actividad obligatoria en todos los procesos operativos de cualquier organización, se hace necesario prestarle la debida atención para conseguir que los resultados sean los más adecuados, de tal forma que permita el logro de los objetivos propuestos.

Prestarle atención a la actividad de servicio, significa que se deben establecer los parámetros necesarios que permitan controlar sus resultados, a través de indicadores que permitan determinar las variaciones y la toma de decisiones adecuada: sea acciones correctivas, preventivas o sencillamente prever un mejoramiento en el valor de los indicadores programados, cuando se considere que están sub-estimados o sobreestimados.

PARTE II.- DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS PARA LA CALIDAD DE SERVICIO

Para alcanzar “Calidad de Servicio” de forma adecuada, es necesario definir los procesos claves involucrados y la forma como se van a desarrollar, para que se puedan controlar y lograr los resultados esperados.

La consecución de la Calidad de Servicio implica planificar las acciones a ejecutar en torno a este tema, dicha planificación debe considerar el norte hacia el que la organización pretende llegar., lo cual lleva consigo un alto nivel de detalle, donde se deben establecer indicadores que permitan valorar los resultados de las operaciones efectuadas en un período de tiempo determinado.

Existen diferentes formas la determinación de estos procesos claves, en este caso se hará referencia a una de ellas: la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, que implica el establecimiento de objetivos desde cuatro (04) perspectivas diferentes, que abarcan, coordinadamente, todos los procesos del negocio, a saber: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva Formación y Crecimiento.

Justamente el análisis desde la Perspectiva de Procesos Internos profundiza la determinación de los procesos críticos de la organización, enfocado hacia las actividades que apoyan la obtención de los productos ofrecidos, según las necesidades de los clientes. Son los dueños de los procesos quienes determinan cuales son críticos o no, de acuerdo a premisas que ellos mismos definen, según sea la organización, por esa razón no se puede dar una lista de procesos críticos estándar, sin embargo hay variables que afectan de forma crítica los servicios, por ejemplo: el proceso de recepción y registro de la Orden de Compras del cliente, es importante que se cree con el cliente un compromiso de producir un resultado que realmente este al alcance de la organización.

Finalmente si se satisfacen las necesidades del cliente, sin dejar de lado los procesos conexos, como por ejemplo el referido anteriormente o el Servicio Post-venta, se puede decir que la organización presta Servicios de Calidad.

PARTE III.- ANÁLISIS DE PROCESOS DESDE LA PERSPECTIVA DE MEJORA

El estudio detallado de los procesos organizacionales debe realizarse considerando un entorno que tiene oportunidades de mejorarse. De allí, que el proceso de planificación este siempre enlazado a un proceso de control, que involucra la medición de resultados y la respectiva comparación con los valores planificados, todo esto origina la toma de decisiones, según sean los resultados de esta comparación.

Si la desviación es positiva puede deducir que la organización esta avanzando, si la desviación es negativa hay algo que no está funcionando como debe ser; en cualquier caso es necesario tener bien claro los valores planificados: con los más adecuados?.

Existen diferentes metodologías relacionadas con lo expuesto anteriormente, siempre bajo la premisa de que no hay ningún proceso estático, por el contrario el dinamismo impregna constantemente, es imprescindible adaptarse al cambio, las mejores prácticas siempre están al alcance; estas metodologías están orientadas hacia la consecución de la “Calidad” en el producto que finalmente ofrece la organización.

Entre estas metodologías, se puede nombrar el Ciclo de Deming, que expone el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), actividades conectadas continuamente, lo que implica un proceso de “Mejora Continúa”.

Otra metodología es el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, nombrada anteriormente.

PARTE IV.-BARRERAS COMUNES PARA EL ÓPTIMO DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Hablar de las barreras o limitaciones que afectan el óptimo desempeño de los procesos, no es sencillo, porque como se ha venido reflejando las situaciones son altamente dinámicas, pero de la consulta bibliográfica se desprenden diez (10) aspectos principales y son los siguientes:

1.-Incertidumbre sin precedentes: Hoy día, las cosas no son tan estables y predecibles como hace 25 años, pero muchas compañías se niegan a aceptar los cambios.

2.-Tiempo: La velocidad, la flexibilidad y la adaptación se están convirtiendo en fuerzas competitivas importantes.

3.-Mercados Fragmentados: La mercadotecnia por nichos es una fuerza eficaz y en crecimiento que representa un reto para la mayoría de las grandes organizaciones que tradicionalmente han obtenido los beneficios por medio de la producción en masa.

4.-Calidad, Diseño y Servicio: En muchos casos, los productos pueden tener un diseño y una calidad inferior a los productos importados

5.-Comportamiento de las grandes empresas: Las grandes empresas han desaprovechado las ventajas y la tecnología. Los grandes negocios del futuro no pueden darse el lujo de perder estas oportunidades y deben considerar los detalles para poder competir en el mercado.

6.-Configuraciones de las organizaciones: las jerarquías deben pertenecer al pasado, ya que con los sistemas de información soportados en las nuevas tecnologías, las redes computarizadas y los sistemas expertos en las empresas pueden funcionar sin todos sus niveles de gerencia.

7.-Modificaciones en las economías de escala: Se están cuestionando las viejas ideas sobre las economías de escala. Las grandes empresas pueden tener un mejor acceso al capital y a los mercados de recursos, pero las grandes empresas que tendrán éxito en el futuro estarán formadas por la unión de empresas más pequeñas.

8.-Redes Cooperativas: En una red cooperativa, las empresas dependen entre si para tener éxito y beneficiarse mutuamente.

9.-Internacionalización para todo: La globalización y la tecnología ha hecho que las distancias se acorten, por lo que los mercados nacionales representan una oportunidad para cualquier otra compañía.

10.-Enriquecimiento laboral de los trabajadores de línea: Los trabajadores de línea son los empleados más importantes para obtener la información sobre costos y reservas y lograr el mejoramiento de la calidad. En el futuro estos trabajadores deberán recibir mayor responsabilidad en la toma de decisiones.

BIBLIOGRAFÍA:

- Fundamentos de dirección y Administración de empresas. James H. Donelly, Jr, James L. Gibson, John H. Ivancevich. Adisson-Wesley Iberoamericana S.A.. 1995.

- Cuadro de mando Integral. Robert S. kaplan, david norton. Ediciones Gestión 2000. 2002.

- Dirección y Administración Estrategicos. Arthur A. Thompson, Jr, A. J. Strickland III. Adisson-Wesley Iberoamericana S.A.. 1995.