UNIVERSIDAD YACAMBU

Universidad Yacambu

ESPECIALIZACIÓN EN organización

Asignatura: "pLANIFICACIÓN”

TRABAJO 2- LA PLANIFICACIÓN EsTRATÉGICA

Prof. Leonor Dillón

Elaborado por: Cecilia Zambrano

Fecha: 13/02/2005

Parte I.- Mentalidad y Doctrina Estratégica

Para señalar la Mentalidad y Doctrina Estratégica, en la gestión empresarial, es importante que se destaque la gran atención que ha recibido esta rama de la administración, son diversos los autores que la han estudiado, y han demostrado los resultados, aunque no es nueva como metodología, ya desde principios del siglo XIX, se venían utilizando elementos estratégicos (básicamente para el aspecto bélico: análisis estratégicos para ganar guerras, etc.), pero no es sino hasta los años 70 cuando los pensadores administrativos, la presentan la sabiduría estratégica como parte fundamental de las organizaciones para poder subsistir, adaptándose a los cambios actuales.

Las empresas tradicionales pueden aprovechar su ubicación actual para incursionar hacia el mercado gracias a las nuevas tecnologías, es sólo que para adaptarse a las nuevas tecnologías tienen que desaprender el pasado, sus directivos deben cambiar su forma de dirigir, planificar cuidadosamente sus operaciones, partiendo de lo que son y dónde quieren llegar, hasta llegar al establecimiento de su misión, objetivos y estrategias. Para todo esto se requieren líderes estrategas, que tengan una mentalidad futurista, entre otros requisitos.

El proceso de la administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se pueden hacer cambios oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones están aumentando de manera considerable.

Por ejemplo las computadoras portátiles, los faxes a color, el correo de voz, la obra del túnel del Canal de la Mancha, el aumento de las expectativas de la vida de la población, el desmoronamiento de la Unión Soviética, la anexión de Hong Kong y la unificación de Europa Occidental. Para sobrevivir las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la administración estratégica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.

La tecnología de la información y la globalización son cambios externos que hoy transforman a las organizaciones y a la sociedad. En un mapa geopolítico, las fronteras que dividen a los países son más claras que nunca, pero en un mapa competitivo que indique los flujos reales de las actividades industriales y financieras, han desaparecido muchas fronteras. El flujo expedito de la información ha desgastado las fronteras de los países, de tal manera que todo el mundo puede ver con sus propios ojos como viven otros. Las personas viajan al extranjero con más frecuencia; diez millones de japoneses viajan al exterior cada año. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes; por ejemplo, los alemanes del este emigran a Alemania Occidental y los mexicanos a Estados Unidos. La perspectiva global indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras, con ciudadanos del mundo, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.

La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse preguntas clave para la administración estratégica, como:

¿Qué tipo de negocio deberíamos ser?

¿Estamos en las áreas correctas?

¿Deberíamos reconfigurar nuestro negocio?

¿Qué participantes nuevos están entrando en la industria?

¿Qué estrategias deberíamos seguir?

¿Cómo están cambiando nuestros clientes?

¿Se están desarrollando tecnologías nuevas que nos podrían dejar fuera del negocio?

Existen varias propuestas de la planificación estratégica como doctrina, entre ellas se cuenta con el Balance Scored Card o Cuadro de Mando Gerencial, que llega incluso hasta el establecimiento de indicadores que responden a cada estrategia determinada, cuyos autores son Kaplan y Norton, así como ellos hay diferentes autores que señalan guías a seguir para planificar y controlar estratégicamente la gestión empresarial.

En mi opinión, la Planificación Estratégica se puede considerar como una doctrina, pero es necesario que los directivos estén completamente casados con este tipo de gerencia empresarial, para que puedan inyectarle a cada elemento su aporte estratégico, de otra manera no se logrará el objetivo que persigue la Planificación Estratégica, en otras palabras una buena Planificación Estratégica siempre estará acompañada de una Mentalidad Estratégica.

Parte II.- El Análisis Estratégico

Existen varias propuestas para llevar a cabo el Análisis estratégico, entre las que se pueden nombrar:

A) Partiendo de una estrategia formulada hasta llegar a la definición de los puntos a atacar con la estrategia nueva, a través de los siguientes pasos:

1.- Evaluación del funcionamiento de la estrategia actual (si se tiene alguna estrategia formulada): incluye observar el resultado estratégico reciente y decidir si las distintas partes de la estrategia tienen consistencia lógica.

2.- Hacer un análisis SWOT: también llamado FODA o DOFA; los puntos fuertes de una compañía son importantes porque pueden servir como los principales bloques de construcción para la estrategia; los puntos débiles son importantes porque pueden representar los puntos vulnerables que necesitan corregirse. Las oportunidades y amenazas externas intervienen porque una buena estrategia trata de capturar las oportunidades atractivas y de defenderse contra las amenazas para el bienestar de la organización.

3.- Evaluación de la posición de costos de la compañía con respecto a los competidores: puede ser usando los conceptos de análisis estratégico de costos y cadenas de actividades por costo, según se considere necesario. La estrategia siempre debe tratar de mantener a los costos en línea con los de los rivales para conservar la capacidad de competir.

4.- Evaluación de la posición y Fuerza competitiva de la empresa: Consiste en ver como reacciona la compañía frente a los principales factores determinantes del éxito competitivo de los rivales. Las calificaciones de la fuerza competitiva indican la fortaleza y la debilidad de una compañía, como regla, la estrategia competitiva de una empresa debe basarse en sus puntos fuertes de competitividad y tratar de evitar las áreas donde es competitivamente vulnerable. Una empresa tiene el mejor potencial para el ataque ofensivo en las áreas donde es fuerte y sus rivales débiles.

5.- Determinación de los problemas y puntos estratégicos que se deben atacar: A fin de desarrollar un programa completo para la formulación de la estrategia, usando los resultados del análisis de la compañía y del análisis industrial y competitivo. Este paso ayuda a la dirección a sacar conclusiones acerca de los puntos fuertes y débiles de su estrategia, y a definir con precisión los problemas que deben considerar los empleados que formulen la estrategia.

B) Propuesta del Modelo Cuadro de Mando Integral o Balance Scored Card

El cuadro de Mando integral realiza el análisis estratégico en 2 etapas:

1.-Análisis DOFA: incluye revisión de la Misión, Visión y valores de la organización.

2.-Análisis de los Objetivos y relaciones causales para cada una de las siguientes perspectivas.

-Financiera: está referida básicamente al aspecto del rendimiento económico sobre la inversión que realizan los accionistas. Es aquí donde los inversionistas definen la ganancia a obtener.

La cuantificación del rendimiento económico nos es totalmente interno, es afectado por aspectos externos como: ganancias que obtienen empresas del mismo ramo, avance tecnológico del producto a ofrecer, políticas gubernamentales, leyes, etc.

-Clientes: En este ámbito se debe aclarar a quien se dirige el producto, hacer mercadotecnia, estableciendo la segmentación de mercado adecuada, de tal forma que los valores de los clientes potenciales sean conocidos, tales como: edad, sexo, ubicación geográfica, estado civil, nivel educativo, religión, nivel económico, estos valores se analizaran o no de acuerdo al producto que se comercializa. La revisión continua de este aspecto permite conocer la tendencia en el comportamiento de los clientes y tomar las acciones adecuadas.

-Procesos Internos: Aquí es necesario hablar de tres puntos claves:

A) Innovación: ligada en principio con la revisión que se hace a la Perspectiva Clientes, cuando se ve la tendencia en su comportamiento y de allí surgen posibles cambios que permiten la actualización del producto, y así continuar existiendo.

Por otra parte, el análisis de esta perspectiva tiene origen también en las nuevas ideas que surjan en la empresa, sin necesidad que el cliente lo este esperando, y de todas formas adquiera el producto con gran conformidad.

De cualquier forma esta perspectiva es parte fundamental de la supervivencia de las organizaciones.

B) Operaciones: parte medular de las organizaciones, donde obtenemos el producto, de acuerdo a como el cliente lo solicito, sin su ejecución la empresa no existe, el establecimiento de estos objetivos es fundamental.

C) Servicio post-venta: se puede decir que es la última actividad que se realiza en la relación Cliente-empresa para un pedido determinado, es garantía de que al cliente se le entrega el producto de acuerdo a lo solicitado, mejora la relación cliente-empresa, además sirve de insumo para la Perspectiva Cliente y al punto Innovación de esta perspectiva.

-Aprendizaje y Crecimiento: permite identificar recursos que debe una organización para satisfacer las necesidades de un cliente determinado, en cuanto a:

A) Tecnología y Sistemas de Información: se especifica con que proceso productivo se trabajará, automatizaciones a través de sistemas de información que finalmente mejorarán el flujo de información hasta el nivel de toma de decisiones.

B) Clima Organizacional y Motivación: aspecto fundamental para involucrar a todos los integrantes de una empresa con la misión y visión de la misma, definiendo las acciones que tengan como norte hacer que cada trabajador se sienta satisfecho con el trabajo que realiza, desde cualquier punto de vista: económico, social, empresarial, un clima organizacional adecuado promueve el trabajo de en equipo para lograr los objetivos trazados.

Un Clima Organizacional permite entre otras cosas que se puedan realizar las Delegaciones de Responsabilidad y Autoridad necesarias, donde entran en juego aspectos como: establecimiento formal de la estructura organizativa, descripciones de cargo, políticas salariales, programas de entrenamiento, etc.

Ahora, como puede apreciar, todo lo expuesto anteriormente como las Perspectivas del Balance Score Card, no funciona de forma independiente una de otra, cada una esta interrelacionada.

Finalmente, el Cuadro de Mando Integral no se conforma con la formulación de Estrategias, sino que llega hasta la formulación de indicadores con el respectivo mecanismo de seguimiento, a fin de evaluar la efectividad de implantación, y tomar los correctivos que correspondan, es en este momento que la empresa entra en un proceso de mejora continua, necesario para los tiempos que se viven donde lo único estable, como señalan los autores, es el “cambio”.

Como se puede observar cualquier modelo de análisis que se seleccione va a conllevar a la formulación de estrategias, cuyo objetivo siempre va a estar orientado al logro de la misión, visión y Objetivos organizacionales; particularmente si tengo que elegir optaría por el balance Scored Card, me parece más detallado, con la definición de las perspectivas identificando las relaciones causales entre una perspectiva y otra permite que la formulación estratégica sea lo más acertada a las necesidades de la organización.

Parte III.- Los Enfoques Tradicionales

A lo largo de los años la gestión empresarial ha recibido un tratamiento netamente económico, desde principios del siglo pasado, y por décadas, en un contexto relativamente estable, con medios de comunicación relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual, la problemática de la administración se centró "hacia adentro" de las empresas, sin importar de gran forma el entorno, debido en gran parte a la influencia de los siguientes elementos:

- Los cambios no eran profundos ni rápidos

- los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas.

- La competencia era leve o inexistente en algunos casos.

Este marco dio forma a la administración de empresas en su forma "tradicional", donde se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener, para lo cual se desarrollaron Sistemas de Control Financiero para facilitar y vigilar las asignaciones de cápital físico y financiero, sin considerar los activos intangibles o invisibles. Nadie hablaba de la necesidad del "cambio".

Era un paradigma de la administración centrado en el "mantenimiento", en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organización en un contexto relativamente aislado y estable. Si se quiere describir con palabras el enfoque tradicional de gestión empresarial, se puede nombrar:

- Supervivencia aislada

- Contexto estable

- Poca o nula competencia

- Enfoque “hacia adentro”

- Orden

- Control

- Mantener

- Estructura

- Registros

- Normas y procedimientos

- Gestión “operativa”

- Visión de corto plazo

Así transcurrió la mayor parte del siglo pasado, pero llego la Era de la Información, en la que la tecnología y los medios de comunicación están revolucionando el mundo, disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy aún estamos inmersos, lo que ha originado que las organizaciones que deseen subsistir deben abandonar este tipo de enfoque tradicional y pasar a una metodología de avanzada que es el Enfoque Estratégico (descrito en los diferentes apartes de este trabajo), que es todo lo opuesto a lo que se ha venido desarrollando.

Parte IV.- Pensamiento Estratégico y Competitivo

El Pensamiento Estratégico y Competitivo en las mentes de los directivos de una organización es esencial, algunos autores ejemplifican la situación utilizando animales prehistóricos como los dinosaurios que amenazados por cambios climáticos catastróficos no lograron sobrevivir, sin embargo esta semejanza no es tan acertada para las organizaciones, ya que éstas últimas si con capaces de adaptarse a condiciones cambiantes, siempre y cuando logren cambiar su “código genético”, cosa que los dinosaurios no podían hacer en el tiempo que tuvieron para hacerlo.

Se considera como “código genético” de una empresa a cada una de las ideas, sesgos, supuestos que tiene el cerebro de los directivos de una organización, sobre la forma de ganar dinerop, sobre quiebn es la competencia y quien no, quienes son los clientes y quienes no, sobre que tecnologías son viables y cuales no. Este código genético también contiene creencias, valores y normas sobre la mejor manera de motivar a los individuos, sobre el equilibrio correcto entre al cooperación interna y la competencia, entre otras cosas, pero cuando el entorno cambia rápidamente esas creencias pueden convertirse en una amenaza para la supervivencia, es en ese momento cuando se dice que los directivos carecen de Pensamiento Estratégico y Competitivo.

El Pensamiento Estratégico y Competitivo es lo opuesto al Enfoque tradicional, debe permitir desaprender el pasado, adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, de forma ordenada, en todo esto juega un papel importantisimo la intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o escasos antecedentes

Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayoría no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administración estratégica, que integra la intuición y el análisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analítico para tomar decisiones no es un proposición disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organización deben inyectar su intuición y criterio en los análisis de la administración estratégica. El razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan.

El pensamiento estratégico se ha venido enriqueciendo con muchos pensadores y analistas, ya a principios del siglo XIX se insistía en señalar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estímulos motivacionales. Federico “El Grande” probó tales ideas en el campo de la acción. Probablemente con base en dicho análisis, adoptó el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rápidas como los conceptos medulares para la rígida y disciplinada cultura alemana que tenía que estar siempre lista para combatir en dos frentes. Al mismo tiempo se continuó enfatizando el papel predominante que juegan la ubicación geográfica y el apoyo logístico, dentro de la estrategia. También se destacaron los conceptos de concentración, puntos de dominación y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos, intentaron desarrollar principios matemáticamente muy precisos para su época.

Aún prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomáticas, militares, deportivas o de negocios, es evidente la similitud que existe entre la estrategia militar y la estrategia de negocios que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos, y luego concentrar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado, y finalmente reagruparse para enseguida expandirse a partir de esa base, para dominar un campo más amplio. Muchas compañías han seguido tales estrategias con gran éxito.

El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizándose por una diversidad de enfoques, pero sobre todo se destaca la evidente influencia de la práctica de la dirección de la empresa, empeñada en proporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la organización en un deseado y permanente estado de equilibrio tanto interno como externo.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que el Pensamiento Estratégico y Competitivo hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

Parte V.- Estrategias Competitivas

En sentido general, la Estrategia es “el patrón de los movimientos de una organización y de los enfoques de organización que se usa para lograr objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización”. Es común que estos patrones de movimientos sean una mezcla de movimientos planeados anteriormente que dieron resultados con innovaciones, se señalo en la parte anterior que es importante que el “código genético” de la empresa cambie para poder adaptarse a las nuevas situaciones sin las barreras de los preceptos de toda la vida, pero el hecho de que continuamente se formulen estrategias totalmente nuevas es una señal que los directivos toman decisiones erróneas y muestran debilidad para llevar a cabo una estrategia.

Ahora considerando de forma particular el aspecto de empresas similares, se tiene que la Estrategia Competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y está practicando una empresa para atraer compradores, aguantar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado. En palabras sencillas, es todo lo que hace una compañía para desarmar a sus rivales y así obtener una ventaja competitiva, estar sobre ellos.

La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las empresas muestra que ellas se inician y guían, y no de forma ordinaria reaccionan y se defienden, por el contrario planean sus Ofensivas Estratégicas que luego son lanzadas al mercado, con el fin de asegurar una constante ventaja competitiva y después usan su posición en el mercado para lograr un rendimiento financiero superior.

Cuando se está en esta lucha constante, es cuando se dice que se está “compitiendo por el futuro”; es una forma de impulsar las organizaciones hacia el liderazgo y por ende, lograr que sus productos/servicios sean la norma del mercado.

En el material revisado se consiguieron varias clasificaciones de Estrategias Competitivas, pero la que más se acerca a una clasificación sencilla y completa es la siguiente:

1.- Estrategia de Liderazgo en Costos:

Representa el esfuerzo por líder como productor de bajos costos. Aquí lo 1ero es lograr tener el nivel de costos más bajo que el competidor, pero de una forma duradera, considerando variables que puedan apoyar a largo plazo, después usar el costo más bajo como base para superar a un competidor disminuyendo los precios y así tener mayor participación en el mercado, o simplemente obtener mayores beneficios vendiendo al mismo precio.

Con este tipo de estrategia, hay que ser muy cuidadoso ya que si se llegan a bajar demasiado los precios, se puede desmotivar a los consumidores, por lo general se asume que ha bajado la calidad de los productos, es aquí donde los consumidores aplican el adagio: “lo barato sale caro”, y prefieren el producto de mayor valor, lo que sería perjudicial para la empresa. En países como Venezuela, aún se mantiene esta forma de consumismo, lo bueno es lo costoso, cada día el consumidor se ha educado y es más exigente, pero normalmente la orientación señala sobre el precio: si es caro es bueno.

2.- Estrategia de Diferenciación:

Está referida a la comercialización de un mismo producto con variantes que lo hagan diferente, solo aplica a aquellos productos que permitan marcar estos cambios y además que tengan una gama amplia de consumidores con necesidades y preferencias demasiado diversas para ser estandarizados.

La formulación de esta estrategia, lleva consigo la realización de un estudio minucioso sobre los valores que el mercado prefiere para cada una de las características de un determinado producto, a partir de allí es que los estrategas plasman los patrones de acciones a seguir.

Se tiene habla de ventaja competitiva con esta formulación cuando hay suficientes consumidores que se adhieren a la propuesta de la empresa y que están dispuestos a pagar un precio adecuado que permita cubrir el costo de la diferenciación del producto.

3.- Estrategia de Enfoque o de Nicho

La planeación de estos patrones de movimientos está dirigida a la dedicación que se realiza a un segmento del mercado. Aquí los estrategas una vez que definen el Nicho al que se encaminaran, pasan a otro nivel de análisis donde deciden si la estrategia sobre ese nicho se basará en bajos costos o diferenciación.

El Nicho se pude seleccionar por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que sólo atraerán a los miembros del nicho.

Infografía

- Análisis estratégico

URL: http://kanan.uacam.mx/poscoa.nsf/pages/estemp

- Pasión, visión estratégica y mentalidad global son los principales atributos que debe poseer la futura generación de líderes del sector industrial de Estados Unidos.

URL: http://mx.biz.yahoo.com/bwlaes/041213/ny_korn_ferry_1.html

- Calidad Total

URL: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%206/cap6_h.htm

- Empresa tradicional y nuevas tecnologías.

URL: http://www.aui.es/biblio/bolet/bole022/art_jose_mauel_empresa.htm

- Reflexiones sobre Planificación Estratégica

URL: http://www.ode.es/actualidad/Articulos_anteriores/plan_estrategica_jmps.htm

- Una visión holistíca de la Administración.

URL: http://tu-empleo.com.ar/holisticas.htm

- Planificación Estratégica

URL: http://www.oocities.org/svg88/

- El presupuesto dentro de una perspectiva estratégica

URL: http://www.monografias.com/trabajos11/perspe/perspe.shtml

Bibliografía:

- Compitiendo por el futuro. Hamel, Gary y Prahalad, C.K.

Editorial Ariel S.A., 1.999.

- Dirección y Administración Estratégicas. Thompson, Arthur y Strickland, A.J,.

Addison-Wesley Iberoamericana. 1.995

- Cuadro de Mando Integral. Kaplan, Robert y Norton, David.

Ediciones gestión 2.000. 2.002

e la Planificación

Inicialmente es necesario que se comente sobre el significado de “Paradigma”: una forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una visión particular de la realidad (hartmon 1.998), y además al señalarse que son los supuestos básicos mediante los cuales los tomadores de decisiones asumen como una realidad (Drucker, 1.999), se debe expresar que los supuestos por los cuales se tomaban las decisiones en el pasado han cambiado y se han transformado en otra realidad.

Sin embargo, muy a menudo, en los análisis gerenciales surgen barreras que se encuentran en sus dirigentes y mandos medios cuando planteamos las nuevas realidades del mercado, reflejadas en frases como las siguientes:

1.-SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES PARA NUESTRO PAIS

2.-ES POSIBLE PERO SABES HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS ASI...

3.-PERO.... EL CAMBIO ES CARO.....

Estas frecuentes afirmaciones merecen algunos comentarios que a continuación se desarrollan

1.-SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES PARA NUESTRO PAIS

Para saber si en la actividad, la generación de transformación y cambio funciona o nó debemos conocer quien o quienes nos retroalimentan de ideas e información. Pudiendo concluir que la amplitud de criterios siempre será mostrada por los modelos exitosos –benchmarking de organizaciones exitosas-. Y ello se mide por los resultados y la aplicabilidad de lo obvio, que por obvio solemos descartar como posible

2.-ES POSIBLE.... PERO ¿SABES? HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS ASI...

Los ciclos del pensamiento y las ideas aplicables cambian constantemente. Solamente analicemos los cambios tecnológicos que han ocurrido en los últimos años

- La internet que cambio nuestra forma de ser y pensar

- La masificación de la informática

En síntesis, proveedores de datos tan amplios que nos obliga a maximizar la racionalidad basada en hechos y datos; acompañado por la experiencia para la toma de decisiones. Y nó la toma de decisiones basadas en la experiencia histórica de modelos, también exitosos, pero en tiempos de realidad mundial diferentes

3.-PERO.... EL CAMBIO ES CARO.....

Depende la evaluación que realicemos, si medimos en términos financieros solamente todo es relativo según el criterio de “bolsillo” que poseemos

Ahora si lo vemos con criterio económico/financiero, analizando costo / beneficio, surge rápidamente la pregunta ¿es caro o barato?

En general los cambios son “baratos” por cuanto el mayor componente del cambio esta concentrado en lo conceptual y actitudinal.

Lo anterior son grandes paredes, grandes obstáculos que se presentan también en el proceso de Planificación, por lo tanto es imprescindible identificarlas de forma adecuada, a fin de darle el tratamiento acertada para poder eliminar o minimizar su impacto.

En este contexto, la planificación como proceso, función o herramienta debe enfocarse bajo varias perspectivas en la realidad:

n En relación a una formación económico-social, con un modo de funcionamiento sujeto a la ley de planificación y no del mercado como referencia.

n El Papel tradicional del Estado ante la necesidad de controlar la gestión pública y afianzar la dominación política.

n La compresión de las leyes de funcionamiento de la sociedad en el cual se quiere interpretar la aplicación de la planificación.

n La Planificación como herramienta para competir estratégicamente en el extranjero y también como herramienta de cambio para las diversas áreas de las organizaciones.

n La Planificación Estratégica como parte de la cultura corporativa la cual ha tomado un sitial protagónico en los análisis y estrategias organizacionales en los tiempos de globalización.

Parte III.- Planificación Normativa

Para entender el surgimiento y trascendencia de la Planificación Normativa, se pueden señalar los puntos principales que apuntaron hacia la adopción de la planificación por el Estado latinoamericano: La creación de la Alianza para el Progreso, las asesorías y recomendaciones a los gobiernos de la región por parte de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), y la Conferencia de Países Latinoamericanos realizada en Punta del Este en 1961, bajo el patrocinio de la OEA, donde, entre otros resultados, se hace pública la Alianza para el Progreso. Todas recomendaban la metodología de elaboración, disposición y ejecución de planes nacionales para abordar el desarrollo económico-social y obtener cooperación financiera.

Siguiendo a Carlos A. de Mattos (1987), se puede decir la planificación, en esta época, en América Latina, estuvo orientada por tres elementos básicos que le dieron concreción:

1.- El «voluntarismo utópico», que significó la formulación y construcción de planes con marcada inserción de la ideología del planificador y la identificación de ésta con planificación del desarrollo, orientada por la concepción estructuralista. El planificador era visto como agente de transformación y, como consecuencia de ello, tenía cierta autonomía para actuar. Esta concepción ocultaba la ideología e intereses de los sectores dominantes en la elaboración e implementación de las estrategias de un proyecto político o Plan Nacional y, por ende, en la orientación misma del proceso de planificación.

2.- Un segundo elemento se define como «reduccionismo economicista», esto es, una visión de la planificación, que centraba su atención en el análisis y tratamiento de variables económicas a través de instrumentos de política económica. Sin embargo, se dejan fuera del análisis las particularidades del proceso político -relacionado con los conflictos de interés dentro y fuera de la estructura estatal- de los distintos actores socio-políticos, debido a las orientaciones y efectos de la toma de decisiones públicas.

3.- Por último, la planificación estará marcada por el «formalismo», el cual está referido a los procedimientos y organismos adoptados para instituir y llevar a cabo el proceso de planificación. Tal concepción dio como resultado la planificación por etapas, originada en organismos centrales de planificación. Organismos que en el tiempo expresaron un aislamiento con respecto a otras instancias y oficinas públicas, a tal extremo que llegaron a constituir «islas» en la compleja estructura decisional del Estado.

La concepción de la planificación -basada en los aspectos anteriores- se relacionaba con la del Estado, difundida, fundamentalmente, por la CEPAL. Al Estado se le atribuía el papel protagónico en el desarrollo, por cuanto era quien formulaba y llevaba a la práctica la racionalidad mediante un plan de desarrollo. A partir de esa visión, el Estado contenía los siguientes rasgos: Unidad y coherencia interna, autonomía frente a otros agentes, poder político y económico, capacidad técnico-administrativa y control de las relaciones externas.

De igual manera la concepción de la planificación sería el reflejo de las características de la economía latinoamericana. La existencia en la región de una economía mixta, que se caracterizaba por la presencia de un sector público gerente de grandes empresas y un sector privado heterogéneo y con medianas y pequeñas empresas. Pero, en definitiva sería el Estado el actor principal que asumiría la necesidad de coordinar la desigual conformación de esa economía, y el que impulsaría su desarrollo, a través de planes que dieran orden a la dinámica del espacio económico y del proceso productivo -patrón de acumulación-. Además, el Estado tendría que regular las relaciones con la sociedad, mediante un proceso en el cual se determinaría la dominación política y la legitimidad de la acción estatal y del sistema en su conjunto -patrón de hegemonía-. En este marco, que caracteriza las relaciones Sociedad-Estado en Latinoamérica, se inserta la planificación como un instrumento político de intervención del Estado en la economía y en la sociedad. Es aquí donde se produce un proceso de influencias recíprocas entre la planificación y el contexto socio-político.

Hasta épocas recientes y de acuerdo a la evolución y desarrollo particular de la participación en las estructuras de decisión estatal, la planificación se concentró en la elaboración de planes cortoplacistas, que daban soluciones técnicas a problemas coyunturales de balanza de pagos, y de planes de mediano y largo plazo, que resolverían desequilibrios sociales -referidos a la producción y distribución-, con la intención de lograr «desarrollo con bienestar» (Graciarena, 1990). De esta manera, la práctica de la planificación en Latinoamérica estaría orientada por el «deber ser», por la «norma» ante el cálculo predictivo para poner énfasis en la velocidad del crecimiento económico y -posteriormente- sobre problemas estructurales que lo obstaculizaban.

Esa concepción de la actividad se concreta en la Planificación Normativa, la cual fue ampliamente difundida e inducida por la CEPAL a los gobiernos de la región y desarrollada por muchos organismos de planificación hasta la década pasada. Sin embargo, los objetivos del «crecimiento normativo» -que evadía el proceso social para el cual se proponía- pronto quedarían como decorado para los discursos y programas de gobierno del populismo latinoamericano. Tales propuestas, de carácter meramente demagógico, no debilitaban el entramado de relaciones establecidas por los actores como factores de poder que orientaban y dirigían las decisiones públicas, pero influirían de manera opuesta en la viabilidad social y política del proyecto de desarrollo propuesto. Al respecto Graciarena apunta:

«... el enfoque del desarrollo contenía elementos utópicos cargados de ideología, aspiraciones voluntarias y tecnocráticas adscritas a una serie de objetivos ambiciosos cuya concreción no se alcanzaría a menos que fuese favorecida por condiciones históricas sobre las que actuase una resuelta voluntad política». (1990: 55).

Como resultado de esa situación, el Estado desarrollista y sus órganos de planificación se convertirían en mecanismos facilitadores de privilegios y proteccionismo a una producción industrial que se transnacionalizaba por medio de los vínculos establecidos entre los sectores económicos nacionales con los externos. Estos últimos fueron quienes mayormente se aprovecharon de las ventajas otorgadas a la industria nacional, ya que estaban respaldados debido al supuesto de que satisfacían la demanda nacional y sustituían importaciones. Estas características de la industria «nacional» imposibilitarían la viabilidad política de cualquier propuesta autónoma que intentara derrumbar el muro establecido por las relaciones de capital, reducir desequilibrios sociales originados por éstas, y legitimados por la orientación de las políticas públicas, lo que en palabras de Graciarena, sería:

«... un cepalismo "asociado" que vinculaba cada vez más estrechamente a importantes sectores del capital nacional con las corporaciones multinacionales esfumaba la posibilidad de una respuesta política efectiva» (1990: 60).

El rol asumido por el Estado en Latinoamérica define un contexto socio-político que hace posible la formulación y adopción de proyectos políticos de los sectores hegemónicos. En consecuencia, el Estilo de Desarrollo Nacional sólo recoge los intereses de un sector de la sociedad y la relación entre planificación y contexto socio-político se convierte en uniactoral y, como consecuencia, la planificación y el Plan de Desarrollo se traducen en instrumento de los intereses predominantes, portadores de suficientes recursos de poder para imponerlos en una dinámica histórica concreta. Por esta vía el Estado legítima el consenso en torno a las concepciones y proyectos asociados a determinados intereses de clase. Igualmente otorga una relativa viabilidad política y física, que entrará en contradicción con las aspiraciones y necesidades de las mayorías excluidas -la viabilidad social-.

Parte IV.- Planificación Social

Charles Bettelheim dice:

"La planeación socialista es una actividad colectiva, por medio de la cual los trabajadores de un país socialista determinan, por una parte, de manera coordinada, teniendo en cuenta las leyes económicas objetivas así como las propiedades del desarrollo social, los fines por lograr en el dominio de la producción y del consumo, y asegurar, por otra parte, las realizaciones de esos objetivos en las condiciones que se juzgan mejores."

Señala además que esta planeación tiene tres exigencias:

a. Una estructura social donde no existan ociosos, explotadores, ni parásitos sociales que disfruten del poder del dinero.

b. Que los principales medios de producción e intercambio estén en poder de la sociedad y no de particulares.

c. Una estructura institucional que permita a los trabajadores participar activamente en la elaboración y la realización de los planes económicos.

La planificación soviética, por ejemplo, se caracteriza por la dirección central de la economía. El plan especifica y controla las actividades de las empresas. La planificación responde a unas formas de organización social donde existe la propiedad colectiva de los medios de producir y una estructura piramidal del poder económico. En los países socialistas es una necesidad la planificación. Allí la racionalidad y la viabilidad están dadas por <definición>. La planificación es un proceso institucionalizado no sólo como mecanismo de coordinación sino como una ley de funcionamiento y organización que sustituye las leyes del mercado que se practican en las sociedades capitalistas.

Parte V.- Planificación Estratégica

Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

En otras palabras, la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, Ong o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa.

En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones.

El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

· Asigna prioridades en el destino de los recursos.

· Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo

· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

También se habla de Planificación Estratégica de la Calidad, considerando esta como el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

o Proporcionar un enfoque sistemático.

o Fijar objetivos de calidad.

o Conseguir los objetivos de calidad.

o Orientar a toda la organización.

o Válida para cualquier periodo de tiempo.

FUENTES:

- Infografía:

1.- Planificación Estratégica

URL: http://www.oocities.org/svg88/

2.- Ha servido de algo? (Planificación regional)

URL: http://www.monografias.com/trabajos14/planificacionregional/planificacionregional.shtml

3.- Estado, Industrialización y Planificación en Latinoamérica