1. Inicio: que es un sistema de calidad y como implantarlo.

2. Tipos de sistemas de calidad.

3. El sistema ISO-9000.

4. El Modelo Europeo de Calidad Total.

5. La certificación del sistema de calidad.

6. Como implantar un sistema de calidad.

7. La documentación del sistema: Manual y Procedimientos.

8. Entidades de Certificación de Sistemas de Calidad.

9. Enlaces.

10. Áreas cubiertas por las distintas normas de la Serie ISO 9000.

11. Centro de Calidad de Getafe.

12. Ayudas y Subvenciones.

13. Formación.

Un sistema de calidad es la forma en que una empresa pone en marcha toda una serie de acciones con el objetivo de "producir" productos o servicios o una mezcla de ambos, que satisfagan las expectativas de sus clientes.

Una definición más formal nos la da la norma ISO sobre vocabulario, (ISO-8402), "Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad".

Queda claro que el sistema de calidad es una mezcla de recursos humanos, recursos técnicos, procedimientos, procesos, organización, todo ello buscando proporcionar calidad en el servicio o en el producto suministrado.

Cada empresa tiene por tanto su propio sistema de calidad, adaptado a su organización y a sus necesidades. Frecuentemente el sistema de calidad de la empresa se describe, al menos a grandes rasgos, en un documento que se le llama manual de la calidad. La lectura de ese manual de la calidad, nos da una idea sobre que acciones ha puesto en marcha esa empresa para suministrar servicios o productos de calidad.

Para implantar un sistema de calidad en una empresa de cualquier tipo existe una condición indispensable: La dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del mismo y debe estar dispuesta a apoyar de forma incondicional la implantación de dicho sistema.

El apoyo incondicional de la dirección es un requisito fundamental para el éxito en la implantación del sistema de calidad. La implantación de un sistema de este tipo supone que aparezcan nuevas tareas que antes no existían y ante las cuales existirán reticencias por parte de las distintas personas a realizarlas.

Una vez que la dirección de la empresa está convencida de que quiere implantar un sistema de calidad el siguiente paso es planificar el proceso que se seguirá. Para ello el siguiente paso consiste en decidir persona o personas de la organización actual como líderes del proyecto es decir como futuro jefe responsable de calidad.

En principio existen dos posibles alternativas: la primera escoger una persona de la organización actual y darle la formación necesaria para dirigir este proyecto. La segunda buscar una persona del exterior que ya cuente con una formación en temas de calidad para que dirija este proyecto.

A partir de este momento se inicia propiamente dicho el proyecto de implantación del sistema de calidad. Para ello se deben realizar una serie actividades que se describen a continuación. La primera y quizás más importante será escoger qué tipo de sistema de calidad vamos a implantar en nuestra empresa. A continuación se describen los distintos tipos de sistemas de calidad que existen en la actualidad, junto con la descripción de cada uno de ellos se explica detalladamente en casos es conveniente utilizar uno u otro.

Aunque cada empresa tiene el suyo propio, los distintos sistemas de calidad podrían encuadrarse en alguno de los siguientes tipos:

Sistemas de Control de la Calidad.

Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

Sistemas de Calidad Total.

Los sistemas de Control de Calidad, buscan como objetivo único, detectar los errores cometidos en fases anteriores del proceso de prestación del servicio o fabricación del producto.

Son propios de empresas de fabricación y responden al enfoque tradicional de la calidad como actividad de verificación.

Es importante hacer notar que un sistema de control de calidad puro nos permite detectar los errores cometidos, pero al no ir más allá mediante el análisis de las causas de los errores, no permite la mejora. Dicho de otra forma una empresa con un nivel de errores determinado ( por ejemplo, 2% de la producción) podrá llegar a detectar todos los errores cometidos, evitando así que lleguen al cliente, pero nunca podrá reducir ese 2% de errores.

Los sistemas de control de la calidad llevan implícitas una serie de actividades tales como el control de las propiedades mediante metrología, el uso de técnicas estadísticas para la inspección por muestreo o el control de los equipos de medida.

En la actualidad siguen usándose pero habitualmente integrados dentro de un sistema de calidad más amplio, con unos objetivos mas ambiciosos que el mero control.

2.2 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en que recibirá un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de suministro.

El objetivo último de estos sistemas es por tanto la confianza del cliente de la empresa que implanta el sistema.

Cuando una empresa X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestión sino que los clientes de X tengan confianza en que recibirán un producto o un servicio acorde a lo especificado en su contrato o acuerdo.

Por este motivo estos sistemas están preparados para demostrar ante un tercero (cliente u organismo independiente) que la empresa lo ha implantado de forma eficaz. De esta forma el cliente tiene la seguridad (de ahí la palabra aseguramiento) que su proveedor le suministrará un producto conforme a lo que él espera. El mecanismo para demostrar el cumplimiento es normalmente una auditoría del sistema y se ha desarrollado toda una infraestructura legal para "certificar" el cumplimiento del sistema.

Evidentemente para que los clientes de X reciban un producto "adecuado", es necesario que X mejore en su gestión, pero eso es una consecuencia, no es el objetivo primordial de los sistemas de aseguramiento.

Por otro lado X obtendrá un beneficio inmediato del hecho de que sus clientes tengan confianza en que recibirán un producto "adecuado". Sin embargo es importante entender el planteamiento de partida de este tipo de sistemas, porque solo así se explica que deje fuera del ámbito de actuación a determinadas áreas.

Las áreas que quedan fuera del ámbito de actuación son aquellas que, a juicio de los creadores de estos sistemas, no tienen influencia de ningún tipo sobre la calidad del producto suministrado y por tanto no afectan a la confianza que el cliente tendrá en recibir un producto acorde a lo especificado en su contrato.

Este punto resulta cuando menos discutible, pero a pesar de todo los sistemas de aseguramiento de la calidad dejan fuera determinadas áreas de la empresa (por ejemplo no incluyen apartados para el área financiera y contable).

En cambio incluyen aspectos relativos a la producción del producto o servicio, tanto si afectan de manera directa (control de procesos, controles sobre la materia prima, . . . ) como si afectan de manera indirecta (formación del personal).

Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad llevan incluidos un sistema de control de calidad que le permite detectar errores, pero además incluyen una serie de elementos que posibilitan la mejora continua.

Siguiendo con el ejemplo puesto anteriormente, si nuestra empresa con un nivel de errores determinado (2% de la producción) implanta un Sistema de Aseguramiento, conseguirá detectar todos los errores cometidos, ya que incluye el control, pero además gracias a los elementos que facilitan la mejora, conseguirá reducir ese 2% de errores poco a poco a un 1,75%, posteriormente a un 1,5%, a un 1,25% y así sucesivamente hasta llegar a valores muy bajos, quizás nunca al 0% pero si muy cerca.

Ejemplos típicos de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad son la serie ISO-9000, las normas PECAL, el sistema QS-9000 o la VDA-6.0.

2.3 Sistemas de Calidad Total

Los Sistemas de Calidad Total pretenden llevar la Calidad a TODAS las áreas y actividades de la empresa (de aquí el adjetivo de total), no solo a las relacionadas con la calidad del producto.

Estos sistemas entienden que todas las áreas de la empresa deben mejorar para conseguir la mejora de la empresa y por tanto abarcan a las áreas que los sistemas de aseguramiento dejan fuera (área financiera, satisfacción de los empleados, satisfacción de los clientes, . . . ).

Los sistemas de Calidad Total no están pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto no es viable la certificación del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrará un beneficio a consecuencia de su implantación por mejorar pero no por obtener un certificado.

Ejemplos típicos de Sistemas de Calidad Total son el modelo Japonés de Calidad Total (del año 1961), el modelo Americano (del año 1987) o el modelo Europeo de la E.F.Q.M. (año 1992).

Las normas de la serie ISO 9000 fueron creadas, en el año 1987, a partir de la Norma Internacional de Aseguramiento de Calidad y las del British Standard Institute. Se modificaron las normas de la serie BS 5750 y se editaron con el nombre de ISO 9000.

En 1994 se revisaron las normas de la serie, los requisitos de la Norma prácticamente no se modificaron. Se añadieron algunos elementos para facilitar la aplicación y algunos párrafos para evitar ambigüedades. Está previsto que para finales del año 2000, aparezca una nueva edición de la norma, en la cual como elementos más importantes se cuenta el hecho de unificar las tres normas llamadas "contractuales" (ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003) en una única y el hecho de orientarla a los procesos de la empresa.

En las distintas revisiones participan además de la Organización Internacional para la Normalización, el Organismo Europeo de Certificación (CEN) y otros organismos de Normalización de todo el mundo. Constituye un lenguaje común en más de 70 países.

En la Unión Europea su adopción ha supuesto la sustitución de la serie EN-29000. De forma que ahora en Europa la Norma de Aseguramiento de Calidad se llama EN-ISO 9000.

El objetivo principal por el que se creó esta serie de normas fue armonizar los requerimientos en todos los países, conjugar todas las normas en un único juego. Debido a su origen, están fundamentalmente orientadas a la Unión Europea y también es en ella donde su grado de implantación es mayor.

Una de las mayores ventajas que tiene, y que también es una de sus mayores complicaciones, es que sirven para todo tipo de negocio, tanto para empresas manufactureras como para empresas de servicios.

Estas normas especifican los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad cuando se debe demostrar la capacidad de una empresa para suministrar un producto/servicio conforme, bajo condiciones contractuales.

El fin fundamental de sus requisitos es conseguir la satisfacción del cliente mediante la prevención de no conformidades en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio post-venta.

Hacen especial énfasis en la existencia de una política de calidad dentro de la empresa y en el compromiso de la dirección y su apoyo a todo lo relacionado con la calidad.

La aplicación de la norma requiere implantar un sistema de calidad para los procesos indirectos, es decir, no sólo para los procesos de fabricación, sino también para aquellos como formación de personal o control de documentación, que no parecen, a priori afectar al producto.

El cumplimiento de esta norma demuestra la capacidad de una empresa para el aseguramiento de la calidad. Para verificar el cumplimiento de la norma se realiza una verificación por una entidad externa que certifique que el sistema de calidad funciona y es efectivo para el aseguramiento de la calidad. Si la entidad externa es una entidad de certificación acreditada, entonces la empresa obtendrá un certificado de aseguramiento de calidad válido en todos los países de la Unión Europea y en algunos del resto del mundo.

Las normas ISO 9000 definen bases para el control de la empresa mediante la implantación de métodos y disciplina. Combinan tres aspectos:

• Calidad de los productos y servicios suministrados.
• Objetivos económicos de la empresa.
• Satisfacción del cliente.

La ISO 9000 hace énfasis en la prevención, mejor que la solución de problemas y especifica qué se debe asegurar. En ellas se especifica lo mínimo que una empresa debe controlar, pero queda a criterio de ésta cómo llevarlo a cabo y hasta donde llegar.

La norma no contempla requisitos técnicos de producto, estos requisitos son complementarios a ella, no alternativos. En ella no aparecen niveles de referencia ni cifras concretas, de ahí la dificultad de su implantación.

El objetivo de la norma no es imponer la uniformidad entre todos los sistemas de calidad. El diseño e implantación del sistema de calidad es función de los productos o servicios, y de los procesos o prácticas específicas de la empresa. Se debe adaptar el contenido de la norma a las necesidades de la empresa, en algún caso puede ser no aplicable algún requisito de la norma.

La norma plantea un modelo de organización, se centra en aspectos operativos y deja fuera algunas áreas de la empresa. De alguna forma marcan el camino hacia la Calidad Total, pero aunque ha habido algunos intentos de acercamiento por parte de la organización ISO, aún existan muchas diferencias entre los dos Sistemas de Calidad.

También es importante entender que no son la solución a todos los problemas.

Las normas ISO 9000 contemplan varios aspectos dentro de la empresa, los podemos clasificar en :

• Políticos.

• Organizativos.

• Relativos a la producción.

• Relativos a post-producción.

• Relativos a los procesos indirectos.

Hay sistemas cuyo objetivo principal es proporcionar a la empresa que los implanta de una estructura adecuada para la mejora. Estos sistemas no están específicamente pensados para que el cliente de la empresa que lo implanta tenga la confianza de que recibirá un producto de acuerdo a sus expectativas, están pensados simplemente para que la empresa mejore. Evidentemente si la empresa mejora, el cliente percibirá esa mejora y recibirá productos de mejor calidad, pero esto es una consecuencia de la implantación del sistema.

Este tipo de sistemas no dejan fuera ningún área de la empresa y tratan de que esta mejore en todas sus áreas, de aquí viene su nombre de Calidad Total. Consideran a la empresa como un todo y contienen elementos para la mejora continua en todas las áreas desde las puramente productivas a las áreas financieras y de administración, todas influyen en mayor o menor medida en el funcionamiento de la empresa y deben establecer la mejora como objetivo.

Estos sistemas no están pensados para obtener ninguna certificación, ya que el objetivo del sistema no es dar confianza a ningún cliente, sino simplemente la mejora continua de la empresa.

También en este caso existen varios sistemas de gestión de calidad total : el modelo japonés, el modelo americano, el modelo europeo. Todos ellos contienen recomendaciones para que la empresa mejore.

En muchos países se han instituido premios nacionales a la calidad por parte de los gobiernos con el fin de fomentar el que las empresas implanten sistemas de calidad total. Existe un premio nacional en Japón (premio Deming), un premio nacional en Estados Unidos (Malcolm Baldrige), un premio europeo a la calidad y en España existen los premios Príncipe Felipe a la excelencia empresarial. Todos ellos están basados en un determinado modelo que la empresa debe implantar para optar al premio.
El objetivo de este apartado es explicar en que consiste un sistema de Gestión de Calidad Total y sobre todo que pasos debe dar una empresa que quiera implantarlo. Para ello seguiremos el modelo más cercano a la empresa española que es el modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. Este modelo es la base del premio Príncipe Felipe a la excelencia empresarial, convocado todos los años por los ministerios de Industria y Energía y Economía y Hacienda.

Un modelo de Calidad Total es una referencia de cómo debe ser una empresa excelente, que desea ser competitiva y que busca gestionar todos los aspectos de la empresa desde la perspectiva de la Calidad Total.

Este modelo cuenta con 9 criterios divididos en Agentes y Resultados.

Agentes:

Liderazgo. Estrategia y planificación. Gestión del personal. Gestión de los recursos.

Resultados:

Procesos. Satisfacción del cliente. Satisfacción del personal. Impacto en la sociedad. Resultados empresariales.

• La estrategia y planificación
• Gestión del personal
• Gestión de los recursos

Los criterios de resultados indican las consecuencias de esas recomendaciones que se pusieron en marcha en cada apartado de los criterios agentes. Se reflejan los resultados de esas actividades que la empresa ha implantado para su mejora continua. Estos criterios de resultados se desglosan en:

• Satisfacción del cliente
• Satisfacción del personal
• Impacto en la sociedad
• Criterios empresariales

Criterio 1: Liderazgo

En este apartado se contempla cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total. Para ello hay que aportar evidencias de que ésto se realiza y existen una serie de indicadores que muestran en qué medida se lleva a cabo.

Podemos incluir dos subcriterios:

Subcriterio 1.a .Los mandos están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total

Los mandos demuestran su compromiso, apoyando e impulsando con su conducta y actuaciones los principios de Calidad Total.

• Definen valores claros para la organización y actuan de acuerdo a ellos.
• Poseen un amplio conocimiento sobre los principios de la Calidad Total.
• Relizar un plan de formación para todo el personal sobre técnicas y principios de la Calidad Total.
• Son accesibles a las sugerencias y preguntas del personal de la organización
• Participación de la dirección y de todos los mandos en las acciones de formación: dan y reciben formación.

Subcriterio 1.b. Los mandos dirigen activamente la mejora proporcionando los recursos y la ayuda necesaria

Los mandos apoyan la mejora promocionando y reconociendo la calidad interna y externamente, implicándose con clientes, proveedores y otras organizaciones externas.

• Reconocer los logros de los trabajadores, clientes, proveedores.
• Organizan, apoyan y financian los planes de mejora, mediante los criterios de acción necesarios, revisando los resultados.
• Participar en la difusión de las mejores prácticas a nivel externo e intern
• Definen las relaciones con clientes y proveedores, y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.

Criterio 2: Estrategia y planificación

En este apartado se describe como la empresa formula su política y estrategia y la convierte en planes y acciones.

La organización determina los objetivos estratégicos y planes de negocio para el éxito a corto y medio plazo, los comunica a los empleados, apoya su cumplimiento y revisa su efectividad.

Subcriterio 2.a. La organización formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.

La empresa debe definir,-basándose en una información global y fiable-, su estrategia: qué tipo quiere ser, qué mercados quiere conseguir y realizar los planes periódicos necesarios para conseguirlo.

• Incluir cómo la organización identifica la información relevante del mercado en lo referente a clientes, proveedores, competencia, sus tendencias, indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles ; la recoge, la analiza y utiliza.
• Asegura que la información relevante fluya internamente, para la preparación de los planes con indicadores de los procesos y actividades principales, auditorías y evaluaciones.
• Asignar un responsable para la coordinación del plan estratégico.

Subcriterio 2.b. La organización desarrolla la política y estratégica y la comunica a todo el personal.

Los mandos definen cómo van a desarrollar la política y estrategia de toda la organización y comunican a cada uno de los trabajadores cómo le afecta personalmente, implicándoles y apoyándoles en los objetivos y planes de sus áreas.

• Comunica la estrategia y los planes a todo el personal
• Implica a todo el personal de la organizacióna la hora de definir sus objetivos de área,metas, planes de acción, el línea con los de la organización.
• Asegura que todo el personal ha entendido la estrategia, los planes de acción y la manera en que están implicados.
• Informa a los accionistas, clientes y proveedores sobre el plan estratégico.

Subcriterio 2.c. La organización actualiza y mejora la estrategia y los planes.

• Evalúa los resultados y la vigencia de los planes y estrategia establecidos, revisándolos y proponiendo algún cambio si fuera necesario.
• Comunica los cambios producidos en los planes y la estrategia de la organización a todo el personal afectado.
• Se asegura que todos los afectados (incluso clientes y proveedores) se impliquen en la mejora y cambios de planes y estrategicas.

Criterio 3: Gestión del personal

En este apartado la organización se plantea la forma de aprovechar todo el potencial de su personal para mejorar continuamente.

La organización debe disponer de una política de personal que garantice la adecuación de los recursos humanos a las necesidades de la empresa. Dentro de este apartado tiene que haber unos responsables que consideren como un elemento importante la implicación y potenciación de todos los empleados.

Subcriterio 3.a. La organización planifica y revisa los recursos humanos.

Los responsables de la gestión de personal determina un plan global para el personal cuyos contenidos respondan a las necesidades generales y procede a la aplicación del mismo.

• Selecciona y forma al personal para cubrir las necesidades de la empresa.
• Elabora un plan de gestión del personal con las siguientes actividades: evaluación, promoción interna, formación y cualificación del personal, en línea con su estrategia.
• Elabora un manual interno de gestión del personal que contenga las denominaciones de los puestos, su contenido, los requisitos de incorporación y las actividades a realizar.
• Desarrolla un plan de carrera profesional para aquellos puestos que se consideren de interés.
• Establece el modo de revisar los planes de gestión de personal y de carrera profesional. Evalúa la satisfacción del personal, el rendimiento, las necesidades profesionales.

Subcriterio 3.b. La organización asegura la implicación y la responsabilidad de los empleados.

• Elabora un sistema de comunicación eficaz entre todas las áreas y departamentos de la organización.
• Impulsa a su personal para asumir responsabilidades en la consecución de resultados de los procesos que realizan, para proponer iniciativas y cambios.
• Estimula al personal para que se implique en actividades de mejora continua.
• Evalúa las necesidades de desarrollo profesional, rendimiento, satisfacción del personal concretas del programa de mejora.

Criterio 4: Recursos

La organización gestiona sus recursos de forma eficaz y eficiente, utilizándolos de la manera más óptima posible, empleando los mínimos y mejores recursos para lograr la máxima satisfacción del cliente.

Subcriterio 4.a. La organización gestiona los recursos económicos y financieros.

Búsqueda de las fuentes más adecuadas para la empresa y utilización de los recursos obtenidos de la forma más eficaz para conseguir sus objetivos. Estudio de las inversiones con perspectiva a corto y largo plazo, evitar los recursos ociosos.

• Establece un plan de financiación integrado en el plan estratégico y controla sus parámetros financieros a corto y largo plazo.
• Utiliza los recursos financieros en línea a la estrategia y planes de la organización.
• Elabora un presupuesto anual revisado periódicamente ( ingresos, gastos, inversiones), en el que figuren márgenes de desviación aceptables, en el que participen todos los departamentos implicados.
• Evalua las fuentes de financiación como bancos, leasing, proveedores, capital riesgo.
• Evalúa las inversiones a corto y largo plazo.
• Controla los riesgos financieros y la gestión de cobros y compras.
• Establece planes de contingencia para gestionar posibles situaciones de riesgo financiero.

Subcriterio 4.b. La organización gestiona los recursos de información.

La organización obtiene, utiliza y da el tratamiento adecuado a la información de interés para su negocio. Esta información la obtiene de distintos lugares: del entorno, la competencia, el mercado y la generada a nivel interno. La organización debe organizar un sistema para que la información esté disponible y sea accesible, así como determinar la información que necesita para el perfecto desarrollo de su negocio.

• Se asegura que toda la información que viene del exterior,se canalize de forma que sea distribuida a todas las personas afectadas o relacionadas con esa información.
• Garantiza el correcto funcionamiento del flujo de información interna ( control de cambios en la documentación interna, revisión, aprobación y distribución de los documentos) y externa conectando a clientes y proveedores.
• Se asegura la accesibilidad, seguridad y precisión de la información.
• Facilita el intercambio de información entre los diversos departamentos o áreas y de los mandos con toda la organización.

Subcriterio 4.c. La organización gestiona los materiales y las relaciones con los proveedores.

La organización gestiona sus productos bienes y servicios, así como la relación con sus proveedores para conseguir una mejora empresarial. Los materiales son los elementos físicos en todas sus formas y fases como materias primas, material en curso de fabricación y productos acabados.

• Se gestiona la relación con los proveedores, en línea con los planes de la propia organización, sobre la base de una confianza recíproca.
• Evalúa el funcionamiento de proveedores y gestiona la selección de otros candidatos.
• Determina la forma de que el proveedor participe en la fase de desarrollo de nuevos productos.
• Intercambia información con los proveedores sobre métodos y tecnologías utilizadas.
• Establece programas de reducción de costes con los proveedores, cómo se mejora la cadena de suministro.
• Se optimiza la utilización e impacto ambiental que producen las materias primas
• Se reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios.
• Proporciona formación y asistencia al proveedor para potenciar su capacidad.

Subcriterio 4.d. La organización gestiona otros recursos: edificios, materiales, la tecnología y la propiedad intelectual.

La organización conserva los recursos de edificios e instalaciones e implanta y mejora las tecnologías que emplea. La organización explora y desarrolla nuevas tecnologías que puedan utilizarse en beneficio de la empresa.

• Decide el mejor uso respecto a edificios e instalaciones: alquiler, contratación...
• Establece cauces para recaudar información sobre nuevas tecnologías: revistas, asistencia a ferias...
• Evalúa las tecnologías nuevas y emergentes.
• Implanta las nuevas tecnologías que supongan beneficios económicos y comerciales para la empresa.
• Protege la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones.

Criterio 5: Sistema de calidad y procesos

En este apartado se revisa cómo la organización identifica, gestiona y mejora sus procesos, con el fin de ofrecer productos o servicios que tengan valor para sus clientes.

El sistema de calidad comprende la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad.

Se consideran todos los procesos de la organización, siempre orientados a mejorar la calidad del producto/servicio, persiguiendo la satisfacción del cliente.

Subcriterio 5.a. La organización se orienta al cliente.

La organización tiene como objetivo la satisfacción del cliente a través de sus productos/servicios, y hacia ello dirige sus procesos y su Sistema de Calidad.

• Identifica las necesidades y expectativas de sus clientes.
• Obtiene información sobre quejas y reclamaciones de los clientes.
• Obtiene información sobre estudios de mercado realizados por distintas organizaciones, asociaciones o agrupaciones del sector.
• Intercambia información con el cliente para conocer problemas, expectativas...
• Recoge información sobre grado de satisfacción del cliente, respecto al producto/servicio que ofrece la empresa.

Subcriterio 5.b. La organización gestiona su Sistema de Calidad, desarrollándolo de manera que se adapte a las necesidades de sus clientes.

La empresa debe definir su organización, sus funciones, sus recursos, sus procesos y actividades y su Sistema de Calidad. Los mandos deben revisar con asiduidad el sistema para comprobar su eficacia.

• Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar la conformidad de sus productos y servicios con los requisitos establecidos.
• Utiliza modelos de aseguramiento de la calidad. (ej. normas ISO 9.000).
• Informa del Sistema de la Calidad a todo el personal y comprueba que es entendido y conocido por todos ellos.

Subcriterio 5.c. La organización gestiona los procesos clave para la generación de sus productos y servicios.

La empresa identifica los procesos de mejora, los revisa y se establecen los objetivos de mejora mediante la innovación y la creatividad. Esto lo realiza considerando el valor que cada actividad implica para el cliente, lo que permite un gestión eficaz de los procesos.

• Identifica los procesos clave con la participación de todos los implicados en esos procesos, en particular usuarios y operadores.
• Define responsabilidades de los procesos clave y sus relación con otros procesos.
• Garantiza el correcto funcionamiento de los procesos: definir las entradas y salida y mantiene al día la descripción del proceso
• Asegura que cada trabajador posee la formación adecuada a cada proceso y la relativa al control estadístico de los mismos.
• Informa de los procesos clave y de los procedimientos asociados al personal implicado.

Subcriterio 5.d. Gestiona su proceso de mejora continua

• Identifica áreas de mejora en base a la satisfacción del cliente.
• Establece unos objetivos de mejora de los productos y servicios existentes, relacionados con las necesidades de los clientes.
• Emplea herramientas de calidad en línea con las actividades de mejora
• Implanta los cambios necesarios, mediante actividades de control, revisión.

Criterio 6: Satisfacción del cliente

En este apartado se analiza los resultados que obtiene la organización en relación con la satisfacción de sus clientes externos.

Subcriterio 6.a. Opinión del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización.

• Imagen general (accesibilidad, comunicación, flexividad)
• Productos y servicios ( conformación a especificaciones, entrega, diseño, precio)
• Ventas y servicio post-venta (conducta de los empleados, tratamiento de las reclamaciones, tiempo de respuesta, apoyo técnico)
• Lealtad a los clientes (intención de volver a comprar, disposición de obtener otros productos de la organización, de recomendarla)

Subcriterio 6.b.Otros indicadores de la satisfacción de los clientes

• Imagen general: número de premios y felicitaciones
• Productos y servicios: competitividad, tasas de defectos, número y tratamiento de quejas.
• Ventas y servicios post-venta: demanda de formación, tiempo de respuesta.
• Lealtad: duración de la relación, recomendaciones, cuota en el cliente.

Criterio 7: Satisfacción del personal

Se miden los resultados que obtiene la organización con respecto a la satisfacción de los empleados.

Información de encuestas, cuestionarios, entrevistas sobre: Ambiente de trabajo, comunicación, perspectivas profesionales, reconocimiento, formación...

Criterio 8: Impacto en la sociedad

La empresa deberá medir los resultados sobre cómo coopera a las necesidades y expectativas de la sociedad en la que está establecida.

Medidas aportadas para:

• Reducción de ruidos, contaminación, residuos.
• Prevención de riesgos laborales y medidas de seguridas adoptadas.
• Participación en actividades sociales como obras benéficas, centros de formación.
• Opinión de la comunidad sobre la organización.

Criterio 9: Resultados empresariales

Analizar los resultados de negocio obtenidos por la organización en función de los objetivos establecidos, y la medida en que satisfacen las expectativas planteadas.

Presentar indicadores de:

• Partidas de la cuenta pérdidas y ganancias en ventas, costes...
• Balance de activos, capital circulante, préstamos.
• Análisis del funcionamiento de procesos clave
• Cuota de mercado
• Resultados del comportamiento de productos y servicios.
• Duración de los ciclos: lanzamiento de producto, para la fabricación y entrega, para la respuesta a quejas y reclamaciones...

Actualmente la certificación en España constituye, sobre todo, una ventaja competitiva. Una organización certificada goza de una mayor credibilidad y prestigio dentro y fuera de su entorno. El certificado es una garantía que da confianza al consumidor y que mejora la imagen pública de la empresa.

Además de estas ventajas relativas al mercado, la certificación de un Sistema de Calidad beneficia a la organización por las ventajas que reporta el adoptar una metodología de trabajo sistemática.

Muchas empresas están entrando en la certificación porque se lo impone el mercado, sus clientes o la casa matriz, y al final descubren que conlleva muchos beneficios. Entre estos beneficios podemos incluir:

Adecuación de su Sistema de Calidad a una estructura normalizada.

Mejor conocimiento interno.

Aumento de la efectividad.

Garantía de un buen servicio.

Evidencia tangible del compromiso de la empresa con la calidad.

Reducción de costos de la no calidad.

El mecanismo de la certificación se podría esquematizar de la forma en que aparece en la tabla siguiente:

Escribe lo que haces		Manual de Calidad y Procedimientos
Cumple lo que has escrito		Implantación del Sistema
Demuestralo		Mediante registros de Calidad
Verificalo		Mediante autidoria

Se deben cubrir todas estas etapas y además hacerlo de acuerdo a los requerimientos de la ISO 9000.

Por tanto la certificación exige que la empresa disponga de una documentación que recoge la forma en que debe actuarse con respecto a aquellos capítulos que contempla la norma (recordemos que ISO-9000 es un sistema de aseguramiento de la calidad y por tanto no abarca a la totalidad de la empresa).

Una vez que la documentación ha sido creada, el siguiente paso es cumplirla escrupulosamente. La empresa tiene un cierto grado de libertad en definir de que forma quiere trabajar, pero una vez que se ha escogido una forma de hacer las cosas (lo que se ha plasmado en la documentación), debe cumplirlo.

Para demostrar el cumplimiento de lo establecido en los procedimientos, la empresa recurre a los registros de calidad. Los registros se generan como consecuencia de la aplicación de los procedimientos y la empresa debe archivarlos y conservarlos para demostrar el cumplimiento de los mismos.

Registro, según ISO-8402 es un documento que proporciona evidencia objetiva de actividades realizadas o de resultados obtenidos.

Por ejemplo, el procedimiento de recepción de materias primas de una empresa dice: ". . . a la llegada de materia prima al almacén el encargado de recepción, ha de comprobar que las cantidades recibidas coinciden con las reflejadas en el albarán. Aleatoriamente escogerá un envase cualquiera y lo pesará para comprobar que el peso coincide con el reflejado en el albarán. Si difiere en mas de un 10% por exceso o por defecto, rechazará la partida de material recibido devolviéndolo al transportista. En caso contrario, lo aceptará, firmando sobre el albarán como prueba de haber realizado la comprobación. Entregará copia del albarán al transportista y archivará el original. . . "

El albarán firmado por el responsable de recepción es un registro que proporciona evidencia de haber realizado la actividad de recepción y comprobación. Debe archivarse y conservarse para demostrar ante un tercero que se cumple lo estipulado en los procedimientos.

5.2. La auditoría inicial del Organismo Certificador

Una vez que la empresa está en condiciones de demostrar que cumple con lo estipulado en su documentación solicita al Organismo Certificador, que inicie el proceso de certificación.

El proceso de Certificación consta de dos fases:

• Revisión de la documentación. Tiene por objeto comprobar que la documentación de la empresa (manual y procedimientos) recogen los requisitos requeridos por la norma.

• Auditoría de campo. Tiene por objeto comprobar que se cumple lo estipulado en la documentación del sistema.

La primera fase la realiza normalmente el auditor en sus oficinas y consiste básicamente en comparar la documentación con los requisitos definidos por la norma. No se requieren entrevistas ni reuniones, es una labor de lectura y verificación.

Una vez que se comprueba que la documentación reúne los requisitos requeridos por la norma, es necesario comprobar el cumplimiento de los mismos. Para ello el auditor realiza una auditoría manteniendo entrevistas con distintas personas, solicitando registros, cruzando la información que recibe en distintas áreas de la empresa y en definitiva recogiendo todos los datos necesarios para hacerse una idea del grado de cumplimiento de los procedimientos.

En determinadas ocasiones de forma previa a la auditoría, se realiza una visita previa a la empresa. La visita previa del organismo certificador es una primera toma de contacto entre la empresa y los auditores de certificación. Tiene por objeto que los auditores conozcan en directo la empresa, sus procesos y sus responsables. El examen de la documentación puede hacerse coincidir en el tiempo con esta visita.

La duración de la visita varía dependiendo del tamaño de la empresa, el número de procesos y su complejidad, el tipo de empresa... pero suele ser de uno o dos días.

El siguiente paso es la auditoría final del organismo certificador. El objeto de esta auditoría es verificar que el Sistema de Calidad existe y está completo, funciona correctamente y es efectivo. La auditoría suele desarrollarse de la forma siguiente:

• Reunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa. Esta reunión será presidida por el auditor jefe y en ella se explicarán los objetivos y el alcance de la auditoría, el programa, el itinerario, se designarán los acompañantes...

• Revisión práctica de los procedimientos.

• Revisión de la documentación y los registros de calidad.

• Visita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los auditores pueden formular preguntas al personal de base de la empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados con anterioridad.

• Confección de informe de desviaciones y no conformidades.

• Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la reunión inicial. El equipo auditor informará de las no conformidades detectadas a los representantes de la empresa.

La duración y el número de miembros del equipo auditor depende de las características propias de la empresa. Siempre que sean un equipo uno de ellos será el auditor jefe.

Los factores fundamentales para fijar la duración y número de auditores de la auditoría son el tamaño de la empresa, la actividad de la misma y el número de centros de trabajo o sedes.

Con el informe de la auditoría, el equipo de la empresa redactará un plan de acciones correctoras. El objeto de este plan es subsanar las no conformidades del Sistema de Calidad, encontradas por los auditores, que se comentaron en la reunión final.

Se debe elaborar el plan por escrito y enviárselo al organismo certificador. En él se deben indicar las acciones concretas que se van a tomar y las fechas de implantación.

Algunas entidades de certificación establecen un plazo de treinta días, desde la fecha del informe de auditoría, para entregar el plan. No todos los organismos certificadores solicitan este plan.

5.3. Las auditorías de seguimiento y renovación

Una vez que la empresa ha obtenido la certificación, esta debe mantenerse mediante auditorías de seguimiento y de renovación.

La Certificación tiene una validez de tres años, transcurrido este plazo ha de realizarse una auditoría completa del sistema (todos los capítulos de la norma son auditados). Superada con éxito se expide otro certificado con validez de otros tres años, al final de los cuales será necesaria una nueva auditoría completa del sistema. Estas auditorías que se realizan cada tres años y que comprenden todos los capítulos de la norma se llaman auditorías de renovación.

Durante los tres años que tiene de validez el certificado, se realizan también otras auditorías de seguimiento para asegurar que la empresa mantiene el cumplimiento de lo establecido en la documentación. En estas auditorías no se auditan todos los puntos de la norma sino que hay algunos de ellos (los mas importantes) que se auditan siempre y otros se escogen al azar. Estas auditorías que se realizan anualmente y que comprenden algunos capítulos de la norma se llaman auditorías de seguimiento.

La Certificación está sujeta a auditorías de seguimiento semestrales o anuales. En ellas se auditan sólo algunas partes de la empresa y algunos capítulos de la norma.

Al tercer año se realiza la auditoría de renovación que es similar a la de Certificación.

5.4 Elección del organismo certificado.

Es importante elegir el organismo certificado adecuado. Debe quedar muy claro que el requisito fundamental que el organismo certificador debe reunir es que se encuentre acreditado por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) para certificar sistemas de calidad.

La entidad nacional de acreditación dispone de una página webb en la que figuran todos aquellos organismos certificadores que se encuentran acreditados. Lo razonable es solicitar presupuesto e información a varios de los organismos certificadores que se encuentren acreditados por dicha entidad.

Una vez que una empresa ha decidido certificar su Sistema de Calidad debe seguir una secuencia de actividades que puede ser la siguiente:

1. Constitución del equipo de trabajo. Se eligen unos miembros de la empresa como directores del proyecto, porque responsables son todos los miembros de la empresa.
2. Planificación. Se construye un calendario con los plazos para cada fase del proyecto.
3. Formación a los miembros del equipo. Se debe formar a los miembros del equipo en los requerimientos de la Norma, el proceso de certificación...
4. Diagnóstico previo. Lo realiza el equipo de trabajo.
5. Educación general a empleados.
6. Redacción del Manual de Calidad y de los Procedimientos.
7. Implantación.
8. Presentación de la solicitud al organismo certificador.
9. Pre-auditoría interna.
10. Visita previa del organismo certificador.
11. Auditoría final del organismo certificador.
12. Plan de acciones correctoras. Este punto no lo exigen todas las certificadoras.
13. Certificación.

Debe ser un grupo de personas reducido, pertenecientes a las áreas clave de la empresa. Si existe un área o departamento de informática es aconsejable incluir una persona de este departamento, el uso de soporte informático puede simplificar mucho las cosas.
Este equipo se encargará de la redacción del Manual de Calidad y coordinará la de los Procedimientos, además coordinará las actividades de implantación.

Es aconsejable que el equipo esté dirigido por el Director de Calidad.

2- Planificación

A continuación, el equipo, realizará un calendario de certificación, con plazos para cada fase del proyecto. Para elaborar el calendario los miembros del equipo deben tener en cuenta su propia capacidad de dedicación y la capacidad de implantación de la empresa. Tampoco pueden olvidar que los organismos certificadores exigen la existencia de registros disponibles de al menos seis meses, para verificar que la implantación ha tenido lugar, está siendo efectiva y cumple con los requisitos de la norma.

3- Formación

El siguiente paso es la formación a los miembros de equipo, la formación puede ser de muy diversa índole, pero debe incluir:

Contenido y alcance de las Normas.

Requerimientos específicos de la empresa.

Mecánica de la certificación.

Organismos certificadores.

A continuación el equipo de trabajo llevará a cabo el diagnóstico previo de la empresa, pueden usar como guía la Norma UNE 66905.

El diagnóstico debe analizar las actividades internas de la empresa respecto a la Norma que se va a aplicar. Las desviaciones a la Norma se registrarán para su posterior adecuación.

Este diagnóstico debe reflejar la situación real de la empresa respecto a los requerimientos de la Norma.

5- Educación general a empleados

El siguiente paso a dar es la educación general a los empleados, en estas charlas, conferencias, seminarios... se deben tocar al menos los siguientes puntos:

Razones de la empresa para solicitar la certificación.

Compromisos de la empresa y los empleados respecto a la calidad.

Qué y cuál es el organismo certificador.

Qué son las Normas ISO 9000.

Breve exposición del contenido de las Normas.

Contribución de los empleados al proceso y al mantenimiento del Sistema de Calidad.

Modo de acceso a los manuales.

Control actualizado de la documentación.

Cómo comportarse ante la auditoría.

Beneficios que supondrá la certificación para la empresa.

En algunos casos puede ser necesaria otra sesión informativa justo antes de la auditoría de certificación.

El siguiente escalón es la redacción del Manual de Calidad. El Manual de Calidad es un requisito imprescindible de la Norma y contiene el "Qué hacemos" de la empresa. Es aconsejable redactarlo de forma paralela al contenido de la Norma, es decir, usando la misma numeración de los puntos de la Norma para los capítulos de nuestro manual que se refieren a ellos.

El manual puede incluir los procedimientos, es decir, el "cómo hacemos" determinadas actividades, pero esto no es lo habitual. Lo más normal es que en el manual sólo aparezcan las referencias a los procedimientos y que estos se encuentren aparte.

La redacción del manual ha de ser cuidadosa y se debe llegar a un primer nivel de detalle.

El Manual es diferente para cada empresa pero en general debe incluir:

Introducción. Donde se describe un poco la empresa, a que se dedica, que partes de ella se van a certificar...

Descripción del Sistema de Calidad. Lo más práctico es que esta parte conste de 20 capítulos, uno para cubrir cada apartado de la norma.

Anexos:

Organigramas jerárquicos.

Diagramas de flujo.

Glosario de términos.

Documentos de interés.

La extensión total suele ser de unas 60 páginas, aunque esto depende del tipo de empresa, su actividad, etc.

El manual puede estar registrado en soporte informático, lo que es muy conveniente para su manejabilidad y archivo; y muy útil para la revisión y actualización que exige la Norma.

Una vez escrito se procede a su difusión por la empresa. No se deben entregar copias por toda la empresa sino sólo en aquellos casos y lugares donde sea necesario. Las copias del Manual de calidad son copias controladas, de forma que se debe saber quién las tiene, para que en caso de revisión y actualización todas las copias obsoletas sean retiradas y sustituidas por copias actualizadas.

El equipo también debe redactar los procedimientos. Éstos pueden ser de dos tipos:

Procedimientos del Sistema de Calidad. Que son aquellos que se derivan directamente del Manual de Calidad y de las Normas ISO 9000.

Procedimientos operativos. Los que describen las operaciones específicas del producto o servicio propios de la empresa.

Objeto. Breve descripción de "para qué" sirve el procedimiento

Alcance. En qué situación o quién debe cumplirlo.

Responsabilidades. Quien o quienes son los responsables de que el procedimiento se cumpla. No significa quien es el responsable de lo que pueda ocurrir si no se cumple.

Metodología de trabajo. Se explica a un primer nivel de detalle la forma de hacer la tarea a que se refiere el procedimiento. En esta parte es donde se explica el "cómo lo hacemos".

Criterios de validez. Explicar cuando los resultados obtenidos son válidos.

Instrucciones complementarias de trabajo. Se incluyen en esta parte en los casos en que sea necesario, instrucciones de trabajo, que pueden ser el modo de funcionamiento de una máquina, una descripción técnica del proceso, etc.

Anexos. Pueden aparecer anexos: vocabulario de términos utilizados; planos, dibujos o esquemas de los aparatos a utilizar; muestra del registro que hay que rellenar...

Una vez que los procedimientos han sido redactados, se procede a su implantación. La implantación supone la adaptación de los procesos de la empresa a los requerimientos de la Norma, tal como se han plasmado en los procedimientos y en el Manual de Calidad.

Esta etapa requiere un cumplimiento TOTAL de lo que se ha documentado. "Haz lo que has escrito".

En muchos de los procedimientos se exige rellenar registros, éstos deben ser cumplimentados y archivados de la forma en que hayamos descrito en los procedimientos, ya que constituyen una prueba de la implantación, ante una Entidad externa. "Pruébalo".

8- Solicitud al organismo certificador

Una vez que se tenga claro que el Sistema de Calidad está completamente implantado, se presentará la solicitud de certificación al organismo de certificación que se haya elegido. Esta petición se hará en el formato facilitado por el organismo certificador.

9- Pre-auditoría interna

Antes de la visita previa del organismo certificador, y una vez finalizada la implantación, se debe realizar una pre-auditoría interna.

El propósito de esta pre-auditoría es detectar los posibles fallos, desviaciones y no conformidades antes de que lo haga el equipo auditor del organismo certificador. Por eso es conveniente hacerla con la suficiente antelación para que haya tiempo de implantar las acciones correctoras antes de la visita de los auditores de certificación.

Se deben auditar los aspectos documentales: como registros de calidad, procedimientos, copias controladas, contratos, registros de formación... y también aspectos operativos: comprobar que se actúa como se indica en los procedimientos.

Esta auditoría se debe realizar con la misma profundidad y los mismos criterios que seguirá al organismo certificador.

10- Visita previa

La visita previa del organismo certificador es una primera toma de contacto entre la empresa y los auditores de certificación (no todos los organismos de certificación realizan visita previa). Tiene por objeto que los auditores conozcan en directo la empresa, sus procesos y sus responsables. El examen de la documentación puede hacerse coincidir en el tiempo con esta visita.

La agenda de la visita será, más o menos, la siguiente:

Presentación de nuestra organización.

Breve y sencilla descripción de los procesos.

Descripción de los diagramas de flujo.

Lectura en detalle de la documentación.

Visita a las instalaciones.

11- Auditoría del organismo certificador

El siguiente paso es la auditoría final del organismo certificador. El objeto de esta auditoría es verificar que el Sistema de Calidad existe y está completo, funciona correctamente y es efectivo. La auditoría suele desarrollarse de la forma siguiente:

Reunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa. Esta reunión será presidida por el auditor jefe y en ella se explicarán los objetivos y el alcance de la auditoría, el programa, el itinerario, se designarán los acompañantes...

Revisión práctica de los procedimientos.

Revisión de la documentación y los registros de calidad.

Visita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los auditores pueden formular preguntas al personal de base de la empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados con anterioridad.

Confección de informe de desviaciones y no conformidades.

Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la reunión inicial. El equipo auditor informará de las no conformidades detectadas a los representantes de la empresa.

Se debe habilitar un despacho o sala de reuniones para que el equipo auditor se reúna a poner en común sus hallazgos y a debatir sobre las no conformidades.

Esta auditoría durará aproximadamente tres días.

12- Plan de acciones correctoras

Con el informe de la auditoría, el equipo de la empresa redactará un plan de acciones correctoras. El objeto de este plan es subsanar las no conformidades del Sistema de Calidad, encontradas por los auditores, que se comentaron en la reunión final.

Se debe elaborar el plan por escrito y enviárselo al organismo certificador. En él se deben indicar las acciones concretas que se van a tomar y las fechas de implantación.

Algunas entidades de certificación establecen un plazo de treinta días, desde la fecha del informe de auditoría, para entregar el plan. No todos los organismos certificadores solicitan este plan.

13- Certificación

La respuesta del organismo certificador puede ser de varios tipos:

Concesión de la Certificación sin condiciones.

Concesión de la Certificación condicionada a una nueva auditoría extraordinaria.

Denegación de la Certificación.

La Certificación está sujeta a auditorías de seguimiento semestrales o anuales. En ellas se auditan sólo algunas partes de la empresa y algunos capítulos de la norma.
Al tercer año se realiza la auditoría de renovación que es similar a la de Certificación.

7.1 El Manual de Calidad

Aunque las normas de la serie ISO 9000 solo hacen una breve referencia a la necesidad de disponer de un sistema de la calidad en su apartado 4.2.1, este requerimiento es sin lugar a dudas el más importante de todos. La necesidad de disponer de un sistema de la calidad eficaz y adecuado es el núcleo de los requerimientos de la serie ISO 9000, a partir de este, se deducen el resto de los requerimientos.

La norma ISO 8402 define el sistema de la calidad como "Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad" y añade tres notas aclaratorias:"1-El sistema de la calidad debería ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de la calidad". "2-El sistema de la calidad de una organización está diseñado inicialmente para satisfacer las necesidades internas de gestión de la organización. Va más alla de los requisitos de un cliente particular, que solo evalúa la parte del sistema de la calidad que le concierne". "3- Para los fines de una evaluación de la calidad contractual u obligatoria, se puede exigir la demostración de la implantación de elementos concretos del sistema de la calidad".

La serie ISO 9000 pide a la organización que establezca, documente y mantenga al día un sistema de la calidad como un medio que asegure la conformidad de los productos con los requisitos especificados. Esto se describe en el apartado 4.2.1 de la norma y es la forma que entiende la serie ISO 9000 de que la organización tenga clientes satisfechos. El punto 1 "Objeto y campo de aplicación" dice en su segundo párrafo: "Los requisitos especificados tienen como finalidad fundamental conseguir la satisfacción del cliente mediante la prevención de cualquier no conformidad en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio postventa".

Por tanto la primera necesidad es establecer un sistema de calidad e inmediatamente surge la necesidad de documentarlo. Esta documentación además servirá en el futuro para mantenerlo, puesto que todas las actividades necesarias para el mantenimiento se reflejarán en la documentación del sistema.

A la hora de documentar el sistema la primera pregunta a contestar es ¿que estructura documental utilizamos para ello?. No hay una respuesta única, dependerá de cada organización, del tamaño, de la cultura, incluso de la dispersión geográfica de las personas que la integran. A continuación se citan varias alternativas a la estructura de la documentación del sistema.

7.2 Estructura de la documentación

Una posibilidad consiste en redactar distintos manuales cada uno dirigido a distintas personas y por tanto con objetivos distintos.

Un Manual de Política, que contenga las políticas de calidad de la organización. Estará dirigido sobre todo al cuadro directivo y será un manual breve donde se describa la política de calidad de la organización así como las políticas de las distintas secciones o departamentos en que pueda dividirse.

Un Programa de Calidad Anual, en él se incluirán los objetivos de calidad establecidos en función de las políticas, para cada año o en general para cada período.

Un Manual del Sistema de Calidad que contenga una descripción del sistema. Este será un manual amplio, dirigido a todas las personas de la organización y que describe al menos a grandes rasgos el sistema de calidad de la organización, es decir describe la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad.

Un Manual de Procedimientos que contenga los procedimientos documentados. Un procedimiento, según ISO 8402 es "una forma específica de llevar a cabo una actividad", en un lenguaje más coloquial podemos decir que son los métodos para llevar a cabo ciertas tareas.

Podemos adoptar esta estructura documental u otra que consideremos más adecuada, pero lo esencial es que documentemos nuestro sistema de calidad, nuestra política de calidad, nuestros objetivos (que serán variables cada año o cada cierto período de tiempo) y nuestros métodos de trabajo (procedimientos). Y además es importante que los documentos donde se describen todos estos aspectos se referencien unos a otros, es decir leyendo uno de ellos conozcamos que existen otros documentos que también contienen información relativa al sistema.

Es habitual entre las empresas que implantan y documentan sistemas de calidad que el Manual del Sistema de la Calidad (normalmente llamado Manual de la Calidad) contenga la descripción del Sistema y la Política. En este Manual se hace referencia a los procedimientos en las secciones que corresponda. Igualmente se hace referencia en el Manual a que periódicamente se establecen objetivos de calidad y que dichos objetivos se plaman por escrito en algún tipo de documento que bién puede ser un acta de una reunión o una carta del director general dirigida a los directivos o en general cualquier escrito que se referencia en el Manual.

Puede ser aconsejable que la estructura documental que definamos se plasme de forma gráfica con el fin de que sea conocida y entendida por todas las personas de la organización.

7.3 Requisitos del Manual de la Calidad

Una vez determinada la estructura documental, pasemos a describir los requisitos que debe reunir un manual de la calidad.

La serie ISO 9000 no especifica como debe ser el manual de la calidad, lo único que menciona al respecto es lo siguiente (punto 4.2.1 de la norma) "El suministrador debe preparar un manual de la calidad que cubra los requisitos de esta norma internacional. El manual de la calidad debe incluir o hacer referencia a los procedimientos del sistema de la calidad y a las líneas generales de la estructura de la documentación empleada en el sistema de la calidad".

Además de lo mencionado en el punto 4.2 de la norma, al manual de la calidad le aplican todos aquellos requisitos que la serie define en el punto 4.5 de la norma y que son relativos al control de la documentación.

Por tanto, según la serie ISO 9000 el manual debe cumplir, al menos los siguientes puntos:

Cubrir los requisitos de la norma ISO 9001, 9002 o 9003 que estemos utilizando como modelo de nuestro sistema.

Incluir o hacer referencia a los procedimientos existentes en la organización.

Incluir o hacer referencia a la estructura de la documentación.

Desde el punto de vista formal cumplir con los requisitos del control de la documentación, tales como revisión y aprobación, copias controladas, control de los cambios, retirada de ediciones obsoletas y en general los requisitos que cada organización define como obligatorias para cualquier documento.

7.3.1- Estructura del Manual de la Calidad

Un manual de la calidad es aconsejable que incluya los siguientes apartados:

Un capítulo cero a modo de introducción en el cual se presente la empresa y se describan las actividades que desarrolla la empresa (incluso en el caso de que el sistema de calidad no afecte a algunas de ellas). Hay que tener en cuenta que el manual de la calidad se convierte a veces en una "carta de presentación" de la empresa ante posibles clientes.

En este capítulo también puede ser conveniente incluir el alcance del sistema de calidad, es decir que actividades de las desarrolladas por la empresa se van a ver afectadas por el sistema.

También puede incluirse en este capítulo la descripción de la forma de gestionar el manual de la calidad (ediciones al completo o ediciones por capítulos). Ediciones al completo implica que el manual es en sí un único documento y por tanto cuando se produzca una variación en alguna parte, todo él debe ser nuevamente editado y distribuido. Ediciones por capítulos implica que cada capítulo es un documento independiente de los otros y por tanto puede editarse de forma independiente, pero también deben controlarse de forma independiente.

Por último podemos incluir en este capítulo las aprobaciones de los responsables al manual (director general y resto de directores o aquellas personas que hayamos designado como "aprobadores" del manual).

Una serie de capítulos (diecinueve o veinte según la norma de referencia elegida) donde se describa el sistema de la calidad. Esta parte constituye la más importante del manual, en ella se describen las bases del sistema de la calidad y es recomendable que el orden de los capítulos del manual sea idéntico al orden de los capítulos de la norma. Esto facilita posteriormente las labores de revisión de la documentación y de la auditoría de certificación.

No obstante no es mandatorio seguir el orden de la norma, en caso de no hacerlo se recomienda que se incluya un anexo en el que se muestre la correspondencia entre los requisitos de la norma de referencia y aquellos capítulos del manual donde se da respuesta a estos requisitos. Esto ayudará no solo de cara a la auditoría sino además como una comprobación de que no hemos olvidado ningún punto de la norma.

Por último, es aconsejable incluir anexos donde aparezca información que se cita o referencia en el manual. Anexos que se acostumbran a incluir son los siguientes:

• Vocabulario: se deben incluir dos tipos de vocablos. Aquellos "propios" o internos de la organización que alguien externo no entendería de no incluirse en este anexo y aquellos específicos que la norma emplea y que el personal de nuestra organización puede tener dificultades en conocer (p.ej. "no conformidad", "acción preventiva", etc.).
• Organigramas.
• Diagramas de flujo de los procesos o diagrama de flujo del funcionamiento general de la organización.
• Documentos de interés, como puedan ser comunicados de la dirección a todos los empleados, declaraciones de política de calidad u otros.

7.3.2- Formato del Manual de la Calidad

Como se indica en el punto 3, el manual de la calidad debe reunir unos requisitos desde el punto de vista formal. Estos requisitos dependerán de los que nosotros mismos establezcamos para el control de la documentación (punto 4.5 de la norma). A continuación se cita a modo de propuesta el formato que debe reunir el manual de la calidad. Debe entenderse como una orientación y no como algo mandatorio, lo único mandatorio son los requisitos mínimos que hayamos definido en nuestro capítulo del manual o procedimientos de control de la documentación, y que estarán en consonancia con los requerimientos de la serie ISO 9000.

Todas las páginas del manual deben estar adecuadamente identificadas mediante un pié de página o cabecera o ambas cosas simultáneamente.

En cada página del manual deben identificarse los siguientes datos:

Nombre de la empresa.

Identificación del documento (manual de la calidad).

Fecha de la edición/revisión y/o número que identifica la edición/revisión.

Número de la página y número total de páginas de que consta el manual.

Aprobaciones. Si hemos definido que el manual se gestiona al completo, no es imprescindible que en todas las páginas figuren las aprobaciónes, si se gestiona por capítulos, las aprobaciones deben aparecer al menos al comienzo del capítulo, si la gestión es incluso por páginas, las aprobaciones deben aparecer en cada página.

Debemos entregar copias controladas de cualquier documento, incluido el manual de la calidad, a aquellas personas que tienen necesidad de disponer del documento para realizar su trabajo.

La copia no controlada es la que se entrega a aquellas personas que su trabajo no depende de disponer del documento en su versión actualizada, por tanto al no haber necesidad de actualizarla, no necesitamos una relación de quién la tiene en su poder con el fin de asegurar que se conoce los destinatarios. Por ejemplo un posible cliente nos pide una copia del manual de la calidad para tener un primer conocimiento sobre nuestra empresa, en ese caso entregaríamos una copia no controlada. Si ese posible cliente se convierte más tarde en cliente real y en el marco de la relación se establece que el cliente debe tener copia de nuestro manual de la calidad, deberemos en ese momento entregarle una copia controlada.

Las copias controladas deben estar numeradas y debe indicarse que depositario dispone de cada número, es conveniente además que se guarde registro de la entrega, mediante un acuse de recibo o similar. La lista de distribución de un documento es una relación de los depositarios de las distintas copias controladas del documento.

Cada vez es mayor el número de empresas que utilizan un sistema informático para gestionar su documentación, de tal forma que la edición y sobre todo la distribución de todos los documentos, incluido el manual de la calidad se hace a través de una red de comunicaciones. En esos casos es necesario asegurar de alguna forma que todas las personas de la empresa tienen acceso a los documentos que necesitan. Esto no implica necesariamente que todas las personas deban tener un terminal informático de uso exclusivo, pero sí que todos puedan acceder de forma "razonablemente cómoda" a la documentación que cada uno necesita para desempeñar su función.

En el caso de que la distribución sea a través de una red informática es importante ir al fondo de los requisitos que la norma pide y pensar si mediante el sistema informático estamos dando respuesta al mismo. Por ejemplo la forma habitual de aprobar un documento es mediante una firma convencional, en un sistema informático habrá que pensar en otros términos.

En empresas de tamaño mediano o grande y que están dispersas geográficamente el uso de un sistema informático para la gestión y distribución de la documentación es muy aconsejable ya que ahorra mucho trabajo en el mantenimiento del sistema.

7.3.3- Redacción del Manual de la Calidad

Una vez que tenemos claro el formato que vamos a dar al manual de la calidad, el paso siguiente es comenzar la redacción y para ello nos planteamos que cosas debemos escribir en el manual y que cosas debemos escribir en los procedimientos.

La respuesta no es única para todas las empresas, pero en general hay que pensar que el manual debe ser un documento relativamente estable y por tanto no sujeto a cambios frecuentes (como orientación el manual puede cambiarse una vez al año) puesto que el manual describe el sistema de la calidad de la empresa y este sistema aunque necesita de reajustes para adaptarlo a la realidad de la empresa y su entorno no se cambia todas las semanas.

Por tanto el manual contendrá una descripción del sistema de la calidad de la empresa al nivel de "que cosas se hacen" pero sin describir el "como se hacen", a la hora de describir como se realizan esas actividades en el manual haremos una referencia al procedimiento concreto que la describe.

Por ejemplo si estamos redactando el capítulo del manual relativo a las auditorías internas, en el manual podemos describir como en nuestra empresa se hacen auditorías, de que forma se planifican las fechas de realización, cuales son los requisitos de capacitación que exigimos a una persona para que sea auditor y cualquier otro dato de tipo general. Llegado el momento de describir con más detalle como se realiza la auditoría, como se redacta el informe, a quién se entrega copia del mismo, y cualquier otro detalle, en el manual podemos hacer una mención a que existe un procedimiento cuyo código es "xx" y cuyo título es "realización de auditorías internas de la calidad" y en el cual se describen los detalles sobre como llevar a cabo las auditorías.

De esta forma lo esencial queda en el manual de la calidad, y esa parte esencial no estará sujeta a cambios frecuentes, en cambio los detalles que sí pueden verse modificados con cierta frecuencia estarán descritos en un procedimiento.

En cuanto al estilo general de redacción es recomendable que sea de lectura fácil y que se use un lenguaje al alcance de todas las personas de la organización.

Muchas veces el manual se redacta pensando continuamente en los auditores del organismo certificador, el manual así como el sistema de la calidad que describe, debe estar pensado para nuestra empresa y para nuestros objetivos. El auditor lo único que debe exigir es que se cubran los requisitos de la norma.

7.4 Los procedimientos

Antes de establecer que factores deben tenerse en cuenta a la hora de redactar los procedimientos de una organización, es conveniente aclarar algunos conceptos sobre los procedimientos e instrucciones de trabajo.

Un procedimiento según ISO 8402 es una "Forma específica de llevar a cabo una actividad" y se añaden tres notas aclaratorias: "1- En muchos casos los procedimientos se expresan mediante documentos". "2- Cuando un procedimiento está documentado, frecuentemente se usa el término "procedimiento escrito" o "procedimiento documentado"". "3- Un procedimiento escrito o documentado generalmente contiene el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quién debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse".

No hay una definición formal en ISO 8402 de lo que es una instrucción de trabajo. Lo que habitualmente se entiende por una instrucción de trabajo, es una descripción de una actividad pero de una forma más específica o detallada.

Supongamos por ejemplo que disponemos de un procedimiento de embalaje de material antes del envío al cliente, la forma de llevar a cabo esta actividad debería recogerse en un procedimiento escrito. Ahora pensemos que un cliente nos hace un pedido que vamos a servir de forma reiterada durante un mes y nos exige un sistema de embalaje especial para materiales frágiles y distinto al que utilizamos habitualmente y por tanto desconocido para nuestro personal. Deberemos redactar un documento más detallado que el anterior, que explique con un nivel de detalle minucioso como realizar ese tipo de embalaje. Ese documento es lo que se llama una instrucción de trabajo. Por tanto la frontera entre el procedimiento y la instrucción no está claramente definida, ambos son una descripción de como efectuar una operación. De hecho muchas empresas que disponen de un sistema de calidad cuentan con procedimientos pero no con instrucciones.

Otro aspecto que es importante tener en cuenta es que no debemos confundir un procedimiento, que es un concepto (forma específica de llevar a cabo una actividad ) con el papel que le sirve de soporte físico una vez que lo hemos redactado. Por ejemplo, la serie ISO-9000 exige que dispongamos de un procedimiento documentado que describa como se planifican y realizan las auditorías internas de la calidad, esto implica que debemos escribir la forma en que llevamos a cabo esa actividad y eso podemos hacerlo redactando un documento independiente del manual de la calidad y al que llamaremos procedimiento de auditorías internas de la calidad o bién ampliando nuestro capítulo del manual de la calidad en el que hablamos sobre las auditorías y describiendo no solo el "que hacemos" sino también el "como lo hacemos". En cualquiera de los dos casos habremos descrito la forma específica de llevar a cabo esa actividad y por tanto disponemos de un procedimiento de auditorías internas y habremos cumplido con lo que la norma nos exige que es describir como hacemos las auditorías internas de la calidad, en un caso mediante un documento independiente del manual de la calidad y en otro estará incluido dentro del propio manual.

Cuando optar por redactar el procedimiento en un documento aparte y cuando por redactarlo "integrado" dentro del propio manual dependerá de nosotros, pero se recomienda que cuando la actividad a describir es extensa, se opte por redactar un procedimiento documentado separado del manual, de esta forma evitamos un manual excesivamente largo y con demasiada información que no interesa a todos. Si la actividad a describir es corta (cinco o seis líneas) quizás es más conveniente incluirla dentro del propio manual, porque de esta forma evitamos crear un documento nuevo que nos obligará a mantener un control del mismo con el consiguiente aumento en la carga de trabajo.

Tipos de procedimientos

No hay un acuerdo sobre que tipos o familias de procedimientos existen pero conviene hacer una clasificación aunque sea muy primaria.

Hay una serie de procedimientos de los que forzosamente toda empresa que implante un sistema de acuerdo con ISO 9000, debe disponer puesto que se indican como mandatorios. Son aquellos procedimientos que describen actividades que la norma exige que toda empresa realice como por ejemplo la revisión del contrato, el control del diseño, el control de la documentación y los datos, las compras, la inspección y todos aquellos que se citan en la serie ISO 9000. Todas las empresas que han implantado un sistema de la calidad de acuerdo con esta serie, disponen de estos procedimientos sin excepciones.

A estos procedimientos se les suele llamar procedimientos generales o procedimientos del sistema.

Luego hay otra serie de procedimientos que no tienen relación directa con ISO 9000, describen actividades que son específicas de cada empresa, por ejemplo una empresa que se dedique al transporte de mercancías por carretera dispondrá de un procedimiento que detalle como debe procederse a la carga de un camión para que la mercancía esté equilibrada y la descarga en cada punto de destino sea rápida, pero es evidente que un bufete de abogados no dispondrá de ese procedimiento sino de otros relacionados con su actividad.

A estos procedimientos se les suele llamar procedimientos específicos o procedimientos operativos.

Cualquier empresa que implante un sistema de la calidad de acuerdo a la serie ISO 9000, dispondrá de dos grandes familias de procedimientos: unos procedimientos generales o del sistema que están establecidos por la norma y que básicamente han de cubrir unos aspectos mínimos. Además dispondrá de unos procedimientos específicos u operativos que describen las actividades propias de su sector.

Formato de un procedimiento

Una vez que se han determinado que procedimientos se van a redactar surge el siguiente problema. ¿Con que grado de detalle debemos redactarlos?, ¿hasta que nivel hemos de "bajar" al describir la forma específica de llevar a cabo cada actividad?

Existe la idea generalizada de que los procedimientos han de ser escritos de tal forma que la empresa funcione con nuevos empleados si un día dejarán de asistir los que hay actualmente. Esta idea, aunque un poco exagerada puede servir de orientación a la hora de establecer el nivel de detalle de los procedimientos, pero en cualquier caso hay que establecer un matiz, "que la empresa funcione con nuevos empleados" pero con el mismo nivel de formación que los actuales. A continuación se explica esta idea.

Los procedimientos e instrucciones deben detallar aquellos aspectos que no quedan cubiertos mediante la formación o dicho de otro modo "los procedimientos empiezan donde acaba la formación". En la documentación de nuestro sistema de la calidad habremos definido unos perfiles con unos requerimientos de formación / capacitación que deben cumplir las personas que ocupan esos puestos. Los procedimientos e instrucciones deben tener al menos el nivel de detalle adecuado para que una persona que reúne esos requerimientos de formación / capacitación pueda realizar el trabajo de forma adecuada.

Es conveniente que el contenido de los procedimientos defina que actividades hay que llevar a cabo y que decisiones hay que tomar durante el proceso. El describir como se llevan a cabo las actividades y las decisiones es conveniente incluirlo también en los siguientes casos:

Cuando el método empleado es crítico para el resultado del proceso.

Cuando el dejar demasiadas opciones a decisión de la persona que ejecuta la tarea puede restar eficiencia al trabajo.

Cuando no sea razonable esperar que el personal recuerde de memoria los conocimientos necesarios para ejecutar la tarea.

Es habitual encargar a una sola persona la redacción de todos los procedimientos, pero esto en función del tamaño de la empresa puede tener serios inconvenientes. En primer lugar es difícil que una sola persona entienda todos los procesos de la empresa con el nivel de detalle suficiente como para redactar los procedimientos. Por otro lado este método puede contribuir a que las personas que van a ser "usuarios" o "destinatarios" de los procedimientos se sientan desmotivados ya que ven que los procedimientos se han redactado sin tener en cuenta su opinión ni colaboración.

Lo más aconsejable es que el equipo de trabajo encargado de todo el proceso de implantación del sistema de calidad asuma la labor de coordinación en la redacción de los procedimientos. Esta labor consistirá en determinar cuales son los procedimientos a redactar, quienes serán los responsables de redactar cada uno de ellos, que plazo debe fijarse para su redacción y por último una vez redactados es bueno una labor de revisión de todos ellos con el fin de que el formato y el estilo de redacción empleado sea lo más uniforme posible.

Para establecer quienes serán los encargados de redactar los procedimientos en principio hay que tener en cuenta que tendremos una familia de procedimientos que son los que hemos llamado procedimientos generales o procedimientos del sistema, que son aquellos que se derivan de la norma directamente. Estos procedimientos deben ser redactados bien por el equipo de trabajo o bien por el director o responsable de calidad.

A continuación tenemos los procedimientos específicos o procedimientos operativos, que describen tareas relativas al negocio o actividad de la empresa. Estos procedimientos deben clasificarse según las áreas o departamentos afectados y encargarse los responsables o directores de cada una de las áreas o departamentos.

Cada responsable al redactar los procedimientos que se le hayan asignado debe hacerlo contando con la colaboración del personal que trabaja en ese área. Una forma de llevar esto a cabo para evitar reuniones interminables discutiendo si se pone esta palabra o aquella otra, consiste en hacer una redacción inicial y entregarla a todas las personas para que aporten sus ideas o sugerencias, se analizan las sugerencias recibidas incorporando aquellas que sean razonables. De esta forma se consigue una mejor motivación del personal.

En el caso de que se trate de una empresa pequeña tal vez lo expuesto anteriormente pueda simplificarse y la redacción de los procedimientos pueda encargarse a una sola persona, pero siempre debe contar con la participación de alguna forma, del resto de las personas.

Por último a la hora de redactar un procedimiento, debemos mantener una estructura que sea común a todos ellos. A continuación se sugiere una serie de apartados:

• Título del procedimiento.

• Referencias: en referencias debemos indicar el código asignado al procedimiento (el código de un procedimiento debe identificarlo de manera inequívoca y puede usarse por ejemplo un numero secuencial o una combinación de números y letras), el número y fecha de la edición o revisión y las personas encargadas de su redacción, revisión y aprobación.

• Objeto: Una descripción breve (una o dos líneas) de para que sirve el procedimiento. (Ejemplo: describir los pasos a seguir para realizar una auditoría interna de la calidad en las delegaciones).

• Alcance: En que situaciones debe aplicarse el procedimiento. (Ejemplo: El procedimiento se aplica cada vez que se realice una auditoría interna de la calidad en cualquiera de las quince delegaciones que la compañía tiene distribuidas por el territorio nacional).

• Metodología: Esta parte constituye realmente el "cuerpo" del procedimiento, aquí es donde describiremos con el grado de detalle necesario la forma específica de llevar a cabo la actividad que estamos procedimentando. A veces puede ser conveniente incluir un diagrama de flujo del proceso donde se describan la secuencia de acciones y las decisiones, las entradas y salidas y las interfaces con otros procedimientos.

• Criterios de validez: en este apartado se debe definir cuando los resultados obtenidos en el proceso son válidos.

• Instrucciones complementarias: No siempre es necesario, pero a veces es conveniente una instrucción más detallada que amplíe una parte del procedimiento (por ejemplo ampliar en una instrucción aparte como se debe manipular una máquina).

• Anexos: Pueden adjuntarse si se considera necesario algún anexo de vocabulario, planos, dibujos o cualquier información que complemente lo descrito en el apartado metodología.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR)

Nº Acreditación: 01/EC/SC/003/96 (1996-03-25)
Anexo Técnico Rev.: 5 a (1998-02-20)
Persona de contacto: D. José Luis Sánchez

C/ Génova, 6
28004 Madrid
Tlf.: 91.432.60.00          Fax: 91.310. 36.95

CENTRE DE CERTIFICACIÓ-LABORATORI GENERAL D'ASSAIGS E INVESTIGACIÓ (L.G.A.I.)

Nº Acreditación: 02/EC/SC/002/96 (1996-04-09)
Anexo Técnico Rev.: 8 (1999-06-18)
Persona de contacto: D. Salvador Boix

Ctra. DÁcces a la Facultat de Medicina de la U.A.B.
08290 Cerdanyola del Valles, Barcelona
Tlf.: 93.691.92.11          Fax: 93.691.589.11

DET NORSKE VERITAS ESPAÑA

Nº Acreditación: 03/EC/SC/005/96 (1996-05-13)
Anexo Técnico Rev.: 3 c(1997-12-18)
Persona de contacto: D. Ivo Kvesic

C/ Garrotxa, 10 – 12, Edif. Oceano (Parque de Negocios: Mas Blau)
08820 El Prat de Llobregat, Barcelona
Tlf.: 93.479.26.03          Fax: 93.478.75.78

BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL ESPAÑA, S.A.

Nº Acreditación: 04/EC/SC/004/96 (1996-11-05)
Anexo Técnico Rev.: 3 (1999-04-09)
Persona de contacto: D. Enrique Quejido

C/ Doctor Fleming, 31 3º
28036 Madrid
Tlf.: 91.350.39.59          Fax: 91.350.34.81

SOCIETÉ GENERAL DE SURVEILLANCE INTERNATIONAL CERTIFICATION SERVICES IBÉRICA AEIE (SGS-ICS Ibérica AEIE)

Nº Acreditación: 05/EC/SC/001/97 (1997-02-17)
Anexo Técnico Rev.: 3 b (1998-12-30)
Persona de contacto: D. Ramón Robles

C/ Traspaderne, 29, Edif. Barajas 1
28042 Madrid
Tlf.: 91.313.81.15          Fax: 91.313.81.02

ENTIDAD DE CERTIFICACIÓN Y ASEGURAMIENTO, S.A.

Nº Acreditación: 06/EC/SC/008/97 (1997-12-23)
Anexo Técnico Rev.: 2 a (1999-03-05)
Persona de contacto: D. José Mª Griera

Pº Castellana, 143, 6º C
28046 Madrid
Tlf.: 91.571.17.62          Fax: 91.579.51.81

LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD. Operaciones España

Nº Acreditación: 07/EC/SC/006/97 (1997-12-23)
Anexo Técnico Rev.: 1 a (1997-12-23)
Persona de contacto: D. José Antonio Reyero

Las Mercedes, 31
48930 Las Arenas, Guetxo, Vizcaya
Tlf.: 94.480.11.10          Fax: 94.480.13.50

FUNDACIÓN CALITAX PARA EL FOMENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD

Nº Acreditación: 08/EC/SC/007/98 (1998-03-17)
Anexo Técnico Rev.: 2 a (1998-07-06)
Persona de contacto: D. Juan Mas Cantí

C/ Tuset, 10, 6, 3º
08006 Barcelona
Tlf.:93.217.27.03          Fax: 93.218.51.95

INSTITUTO VALENCIANO DE CERTIFICACIÓN

Nº de Acreditación: 10/EC/SC/010/98 (1998-12-18)
Anexo Técnico Rev.: 1 a (1999-03-05)
Persona de contacto: D. Miguel Angel Vila

C/ Pérez Pujol, 4 4º
46002 Valencia
Tlf.: 96.394.39.05          Fax: 96.394.39.19

SERVICIO DE CERTIFICACIÓN DE LA CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID

Nº de Acreditación: 11/EC/SC/012/98 (1998-12-18)
Anexo Técnico Rev.: 2 (1999-06-18)
Persona de contacto: D. Ricardo Rodríguez Carrascosa

C/ Serrano, 208
28002 Madrid
Tlf.: 91.538.37.10          Fax: 91.538.37.47

Asociación Española de Normalización y Certificación
C/ Génova, 6
28004 Madrid
Tlf.: 91.432.60.36
Fax: 91.310.36.95
www.aenor.es

"Para obtener las normas sectoriales:
aenor.es/busnor.htm
Ofrece el catálogo de normas UNE y su precio, y mediante pago su solicitud on-line"

Entidad Nacional de Acreditación
C/ Serrano, 270 7º
28016 Madrid
www.enac.es

Instituto Tecnológico del Plástico, AIMPLAS
www.aimplas.es

	ISO 9001	ISO 9002	ISO 9003
Diseño/ desarrollo
Producción
Instalación
Inspección y ensayo
Servicio post-venta

Ministerio de Industria y Energía
www.min.es/ayudas.htm/atyca/criteri2.htm

Comunidad Autónoma de Madrid
Dirección General de Industria, Energía y Minas
C/ Marcelo Spinola, 14 6º Izq.
28016 Madrid
Telf.: 91.580.21.00

Asociación Española para la Calidad
www.aec.es

IESE
www.iese.edu

Escuela de Organización Industrial. EOI
Avda. Gregorio del Amo, 6.
28040 Madrid
Telf.: 91.349.56.00 y 91.349.56.61

Universidad Pontificia Comillas
C/ Alberto Aguilera, 23
28012 Madrid
Telf.: 91.542.28.00
Fax: 91.559.65.69