Los anteriores principios han sido estructurados e interrelacionados dando origen a los que se conocen como Modelos de Calidad Total. Existen varios modelos, y entre ellos destacan el modelo japonés o Deming, el modelo americano o Malcom Baldrige y el modelo europeo desarrollado por la European Foundation for Quality Management, conocido como Modelo EFQM de Excelencia.

Estos modelos son valiosísimas herramientas para las organizaciones que deseen avanzar en la aplicación a sus prácticas de gestión de los principios que hemos visto, dado que:

• Por una parte son modelos de referencia que establecen todos los aspectos a contemplar para poder gestionar nuestra organización de acuerdo con los citados principios.
• Además son modelos de evaluación que nos permiten conocer nuestro grado de avance. Para esto podemos realizar una autoevaluación o bien recibir una evaluación externa.

Una característica del Modelo Europeo de Excelencia es que es dinámico, y como tal, va evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen este modelo año tras año con sus aportaciones.

Así, en las últimas revisiones realizadas se han introducido diversas mejoras que nos conducen al Modelo del año 2000, con adaptaciones y versiones para:

• Grandes Empresas
• PYME
• Sector Público y organizaciones de Voluntariado
  
  

El Modelo es perfectamente aplicable a cualquier tipo de empresa u organización, tanto del sector privado como del público, hospitales, centros de enseñanza, ayuntamientos, entidades no lucrativas y, por supuesto, en PYME, ya sean éstas industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeñas organizaciones.

El Modelo Europeo de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

" La Satisfacción de Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Política y Estrategia, las personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecución de la Excelencia en los Resultados de la organización ".

Expresado gráficamente, este principio responde al siguiente esquema:

Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores nos describen cuáles son los aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una organización. Los criterios del grupo Resultados nos identifican los aspectos que una organización debe medir para conocer su grado de progreso.

El principal beneficio que puede derivarse de su utilización por las organizaciones es, entre otros, el identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, lo que les permite avanzar en su camino de mejora.

El Modelo Europeo de Excelencia posiciona y relaciona entre sí de una manera ordenada, aspectos MODERNOS de la Gestión como pueden ser:

• la gestión del conocimiento y de la información
• la gestión de la innovación, de la tecnología o de la creatividad

con aspectos CLASICOS, que no por ser anteriores en el tiempo tanto en su conceptualización como en su desarrollo metodológico son menos importantes o nos podemos permitir descuidar, como pueden ser:

• la gestión de la estrategia
• la comunicación interna
• la gestión de los riesgos económicos y financieros
• la seguridad laboral.

El Modelo EFQM nos permite ordenar e interrelacionar todos estos elementos de la gestión.

 

BENEFICIOS DE ADOPTAR EL MODELO

Quizás la pregunta más frecuentemente contestada sobre la adopción del Modelo es "¿Cómo sabes que tiene resultados?. Una de las respuestas más convincentes a esta pregunta procede de un extenso estudio realizado en el año 2000 por el Dr. Vinod Singhal del Intituto Tecnológico de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Universidad Western Ontario.

El estudio realizado durante cinco años de más de 600 ganadores de premios a la calidad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancia neta.

Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control de empresas similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco años comenzando desde un año antes a cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos indicadores de desempeño financiero (Figura 1). Los ganadores de premios experimentaron un 44% más de retorno en el precio de las acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos de explotación y un 37% más de crecimiento en ventas comparado con el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios también superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el número de empleados y crecimiento del activo.

Un descubrimiento interesante es que las empresas que han ganado premios basados en modelos como el Malcolm Baldrigde o el Modelo Europeo de Excelencia u otros premios independientes, experimentaron mejores resultados que aquellos que ganaron sólo premios de sus clientes (Figura 2).

Después de realizar los ajustes estadísticos, los ganadores de premios independientes obtuvieron como media un 61% de incremento en el retorno sobre acciones, un 73% de incremento en los ingresos por operaciones, un 33% de incremento en ventas, un 17% de incremento en el retorno sobre ventas, un 25% de incremento en el empleo y un 49% de incremento en su activo, estando todos ellos muy por encima de los incrementos experimentados por los ganadores de premios de clientes. Esta evidencia proporciona un evidente argumento de por qué las empresas deberían usar criterios como el Modelo Europeo de Excelencia para su planificación, formación y evaluación, y por qué los gobiernos e instituciones deberían apoyar tales iniciativas de premios.

Hay una percepción común entre las empresas pequeñas de que los modelos de gestión de la excelencia son más aplicables a empresas grandes. Los estudios indican que esta percepción puede no ser cierta. Después de realizar los ajustes estadísticos, las empresas pequeñas ganadoras de premios obtuvieron como media un 63% de incremento en los ingresos de explotación, un 39% de incremento en ventas, un 17% de incremento en retorno sobre ventas, un 21% de incremento en los niveles de empleo y un 42% de incremento en sus activos, estando todos de ellos muy por encima de los incrementos experimentados por las organizaciones ganadoras de premios de mayor tamaño (Figura 3). De manera similar, los descubrimientos indicaron que los ganadores con bajo capital intensivo lo hicieron significativamente mejor que los ganadores con alto capital intensivo (Figura 4).

En resumen, los resultados de este estudio indican que la adopción eficaz de los principios de la excelencia incluidos en los criterios de diversos premios a la calidad y excelencia es una buena decisión económica.

AUTOEVALUACIÓN Y PLAN ANUAL DE GESTIÓN

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las formas de hacer y los resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial. Como se ha dicho, para realizar la autoevaluación el modelo más extendido en Europa es, sin duda, el Modelo EFQM.

La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organización "en un momento preciso" que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación.

Las organizaciones que realizan una Autoevaluación suelen descubrir más de un centenar de áreas de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisión estratégica a otras que requieren "arreglos rápidos" específicos.

Las organizaciones, en general, no disponen de los recursos para plantearse todas estas oportunidades de mejora simultáneamente y no sería realista que lo intentaran. Por consiguiente, se deben priorizar las "pocas áreas de mejora vitales".

Así, una vez terminada la autoevaluación hay que proceder a las siguientes fases sin las cuales el proceso carece de sentido:

• la priorización de las áreas de mejora.
• el despliegue de planes de acción para intervenir en las áreas escogidas.

Después de establecer prioridades, lo que garantiza mejor su aplicación es su inclusión en el proceso de planificación empresarial de la organización, es decir, en el Plan Anual de Gestión.

Por tanto es conveniente realizar la autoevaluación justo en los momentos previos a la elaboración de nuestro Plan Anual de Gestión de manera que podamos incluir su resultado como una aportación significativa para elaborar el Plan Anual e integrar así la autoevaluación en nuestro ciclo anual de gestión.

Básicamente, existen cuatro enfoques de autoevaluación: Cuestionario, Matriz, Proforma y Memoria de evaluación, adaptados al diferente estado o grado de madurez de excelencia de las organizaciones. Cada uno de los enfoques requiere diferente nivel de formación, dedicación y esfuerzo para su cumplimentación, siendo el enfoque de cuestionario el más sencillo de ellos. Si desa un Cuestionario de Autoevaluación, descargue este archivo pdf (2.49MB)  ( necesita para su lectura )