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Desde que en los años 50, Armand
V. Feigenbaum acuñó la expresión TQC (Total
Quality Control) para denominar un sistema de gestión
de la calidad que involucrase no sólo al departamento
de control de calidad, sino también al de marketing, diseño,
ingeniería, compras y fabricación, para asegurar
la calidad del producto a lo largo de su ciclo de vida, se han
ido denominando bajo estas siglas TQC, y más actualmente
TQM (Total Quality Management), diferentes conceptos e interpretaciones
de su significado.
El trabajo de investigación
de esta tesis se ha realizado sobre los diferentes modelos de
Calidad Total utilizados actualmente en la industria a nivel
mundial, con el objetivo de clarificar el término "Calidad
Total", clasificar dichos modelos, determinar las características
y principios comunes a todos ellos, establecer su relación
con la gestión empresarial y sistematizar las diferentes
alternativas de implantación de estos modelos en las organizaciones,
pormenorizando finalmente este estudio en la industria de la
Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV).
Durante los 5 años dedicados
a esta investigación, donde han colaborado más
de 10 investigadores del Centro Tecnológico LABEIN, se
han utilizado varias fuentes, entre otras, el análisis
bibliográfico (libros, artículos de revistas especializadas,
tesis doctorales, ponencias, seminarios, páginas web,
etc.), entrevistas con más de 300 profesionales y trabajos
conjuntos con organizaciones de prestigio internacional como
JUSE de Japón, GOAL/QPC de EE.UU o el ITESM de México.
La investigación parte
de un repaso histórico sobre la evolución del concepto
de calidad, donde ya se desprende la necesidad de distinguir
tres niveles o estadios en los que las empresas abordan este
tema: el nivel de producto o servicio, relacionado con el control
de calidad; el de proceso o sistema, asociado al aseguramiento
de la calidad; y el nivel de gestión, asociado a la Calidad
Total. Para los dos primeros niveles, la normalización
ofrece un lenguaje común y aceptado en la industria, siendo
en el tercer nivel donde la existencia de una lista interminable
de modelos, presentados cada uno de ellos como la panacea de
la Calidad Total, ha propiciado cierta confusión y controversia.
El análisis pormenorizado
de más de un centenar de modelos diferentes, ha permitido
realizar una primera clasificación de estos modelos de
Calidad Total en dos grandes bloques atendiendo a su finalidad:
"modelos de referencia"( indican qué es pero
no cómo se consigue) y "modelos de implantación"
(se centran en el cómo), planteándose además
otras clasificaciones en función de sus orígenes
y contenidos.
Así mismo, se establece
la existencia de nueve características o elementos comunes
a todos ellos: orientación al cliente, liderazgo de la
dirección, decisiones basadas en el análisis de
hechos y datos, gestión por procesos, participación
y desarrollo de las personas, aseguramiento de la calidad del
producto y servicio, integración de los proveedores en
la cadena de valor, medida de resultados a corto, medio y largo
plazo y filosofía de innovación y mejora continua
en todas las actividades de la organización.
En este sentido, se concluye
la conveniencia de tomar como modelo de referencia, tanto para
fines de análisis e investigación, como de promoción,
difusión o evaluación, cualquiera de los tres premios
de calidad por excelencia, como son el Deming de Japón,
el Baldrige de EE.UU y el EFQM de la UE, y más en concreto
este último para la CAPV.
El trabajo de investigación
aporta además un estudio comparativo entre los modelos
de Calidad Total, representados por el EFQM, y el modelo de gestión
empresarial de las "7s" de Waterman y Peters, donde
se aprecia que los modelos de Calidad Total denominados de segunda
generación, frente a los modelos parciales o de primera
generación donde sólo se incluyen algunos elementos
de los citados anteriormente, constituyen verdaderas estrategias
diferenciadas de gestión empresarial, pudiéndose
considerar por lo tanto al modelo EFQM como un modelo de "evaluación
de la calidad en la gestión empresarial".
Una de las principales conclusiones
de este trabajo se refiere a la problemática existente
a la hora de implantar estos modelos en las empresas. En la actualidad,
a las vías más tradicionales de la ISO 9000 o la
mejora continua, se suman otros caminos, unos, poco estructurados,
y otros más estructurados. Entre los primeros, se encuentra
la autoevaluación frente a modelos de referencia, donde
se detectan puntos fuertes y débiles y en función
de cada empresa se establece un plan de acción; y también
los que comienzan por la utilización de técnicas
o metodologías más o menos en boga, (reingeniería,
equipos de resolución de problemas, 5s,…) sin un
horizonte claro.
Entre las vías estructuradas
se plantean dos alternativas extremas, una más utilizada
en Europa, propiciada por el impulso del modelo EFQM, y la otra
desarrollada por el JUSE, más utilizada en Japón
y en sus áreas de influencia. Como se refleja en la figura,
la primera se orienta a la tarea y parte de la definición
por Dirección de la misión, visión y objetivos
a largo plazo, que luego se despliegan por la organización,
donde se analizan y gestionan los procesos críticos para
conseguir dichos objetivos, para lo cual se forma al personal
en técnicas de trabajo en equipo, mejora continua ,etc.
En la vía planteada por el
JUSE, tras la decisión del máximo responsable de
la empresa de seguir este camino, se comienza por formar a las
personas en técnicas de orden y limpieza, de resolución
de problemas y de trabajo en equipo, para que posteriormente
sean capaces de gestionar sus propios procesos y establecer sus
indicadores de gestión, tras lo cual estarán en
disposición de negociar sus objetivos con la dirección
y de participar en la definición de la misión y
visión de su empresa. Ambas metodologías comparten
éxitos y fracasos, disponiendo de ejemplos cercanos, como
GASNALSA en la CAPV por la primera vía y UBISA en Burgos
como ejemplo de la segunda, galardonadas ambas por EFQM.
Finalmente, se analiza la situación
y perspectivas de futuro en la CAPV a la luz de los diferentes
programas de actuación, fundamentalmente del Gobierno
Vasco, a través de las empresas tractoras y asociaciones
de la CC.AA, y de la Diputación Foral de Bizkaia, más
enfocado a las pymes y micropymes de este Territorio Histórico,
así como de distintas organizaciones que actúan
en el ámbito de la promoción y difusión
de la calidad, que nos sitúan en niveles cercanos a los
países más avanzados de la UE y en clara ventaja
frente al resto de CC.AA del estado.
José María
Villate Blanco, Director de organización y recursos humanos |
