Por Mª Lourdes Borrajo Diz
 Diciembre 1999

 El objetivo primordial del diseño de estos sistemas ha sido mantener la capacidad de
 predicción de los sucesivos estados que atraviesa la organización.

 El diseño tradicional de los sistemas de gestión, orientado fundamentalmente a
 procurar el control y la predicción de la organización, logra este objetivo a costa de
 provocar una disociación entre la acción y la información en la misma. El resultado es
 una visión fragmentada de la organización, incapaz tanto de abarcar la realidad
 efectiva de ésta, como de extraer los beneficios que conlleva un planteamiento que
 aprovecha de una forma casi simultánea la relación entre acción e información en la
 organización.

 Es, por tanto, necesaria una traslación hacia sistemas de gestión enfocados a la
 integración: capaces tanto de ofrecer una visión integral de la organización como de
 reunir los requisitos de la gestión de información con la acción organizativa.

 Como parte de su estrategia reduccionista para lograr el control, los sistemas de
 gestión tradicionales presentan dos características:
 · Atienden antes a los resultados de los procesos empresariales que a la forma de su
 desempeño. La información que consumen es la resultante de la medida cuantitativa
 de los resultados de los procesos, mientras que la información que generan sirve para
 la estandarización de estas mismas salidas.
 · Abordan separadamente el estudio de las diferentes actividades y funciones
 empresariales. En la mayor parte de los casos, este hecho es consecuencia de una
 disposición de la estructura agrupada en funciones y departamentos. Este diseño
 estructural encuentra normalmente reflejo inmediato en la disposición fragmentada de
 los flujos de información.

 Los sistemas tradicionales presentan limitaciones especialmente significativas en
 cuanto a:
 · La capacidad y velocidad de respuesta.
 · La capacidad de aprendizaje organizativo (como resultado de la realimentación
 pobre y de la divergencia acción organizativa-información).
 · Las posibilidades de mejora de los procesos empresariales.

 Las tres principales directrices para la construcción de sistemas de gestión que
 vengan a salvar las carencias que tienen los sistemas de gestión tradicionales son:
 · Integración de la concepción con la ejecución, y de la planificación con el control,
 es decir, integración de actividades y procesos de trabajo.
 · Construir un conjunto más amplio que el existente de medidas del rendimiento.
 · Articular sistemas de información integrados adecuados.

 Sistemas de información integrados

 Una causa frecuente del pobre beneficio obtenido de muchas inversiones en sistemas
 de información ha sido el criterio previo con que éstas se han abordado: como un
 simple escalamiento cuantitativo de los anteriores sistemas de información
 "manuales", amparado en la capacidad de procesamiento, órdenes de magnitud
 mayor, proporcionada por las tecnologías de la información.

 Muchas inversiones en tecnologías de la información han arrojado resultados
 frustrantes debido a que las compañías tienden a utilizar la tecnología para mecanizar
 sus viejas formas de hacer negocio: dejando el proceso existente intacto y utilizando
 únicamente las computadoras para acelerarlo.

 Este desconocimiento de las implicaciones cualitativas que acarrea la incorporación
 de tecnologías de la información, frente al mero escalamiento cuantitativo propiciado
 por la capacidad de procesamiento, es, de hecho, uno de los principales agentes de
 la que ha sido denominada "paradoja de la productividad de la tecnología de la
 información"

 En resumen, la integración de las nuevas tecnologías en la empresa demanda
 simultaneidad en la adopción de innovaciones tecnológicas y organizativas.

 Un síntoma adicional de esta desatención hacia el impacto organizativo de las nuevas
 tecnologías, son las dificultades que muchas empresas han encontrado para hacer
 aflorar conocimiento de la colección de datos que componen sus sistemas de
 información. Es decir, para integrar, en consecuencia, su sistema de información con
 la estrategia corporativa.

 Por contra, los sistemas de información han ido evolucionando en gran cantidad de
 compañías como una colección de islas desintegradas, a menudo de difícil
 compatibilidad, que trabajan con un conjunto amplio y heterogéneo de datos. Estos
 datos proliferan a partir de fuentes variadas, y están orientados esencialmente a
 satisfacer las necesidades de aplicaciones concretas antes que a la toma de
 decisiones de negocio.

 El potencial de la tecnología para el desarrollo y difusión de conocimiento difícilmente
 puede, pues, aflorar en este panorama dominado por la desintegración y por la
 descalificación de la información.

 Surgen por ello los denominados sistemas de información integrados, es decir,
 sistemas que con el objetivo de facilitar la integración de los datos organizativos que
 recojan la información según se va generando, la almacenen conforme a un lenguaje
 común y la hagan ampliamente disponible.

 Con el paso del tiempo, las empresas se han ido encontrando con que sus sistemas
 operacionales eran capaces de generar enormes cantidades de datos. Estos poseían
 una gran potencialidad de información útil que no era aprovechada. Los sistemas
 tradicionales OLTP (procesamiento de transacciones on-line) acumulaban información
 detallada de tipo financiero, producción, control de stocks o transacciones de ventas
 para cada departamento. El resultado final era la existencia de enormes bases de
 datos que muchas veces poseían diferentes formatos impidiendo la transferencia de
 sus contenidos de un sitio a otro.

 Con el paso del tiempo, las empresas se han ido encontrando con que sus sistemas
 operacionales eran capaces de generar enormes cantidades de datos. Estos poseían
 una gran potencialidad de información útil que no era aprovechada. Los sistemas
 tradicionales OLTP (procesamiento de transacciones on-line) acumulaban información
 detallada de tipo financiero, producción, control de stocks o transacciones de ventas
 para cada departamento. El resultado final era la existencia de enormes bases de
 datos que muchas veces poseían diferentes formatos impidiendo la transferencia de
 sus contenidos de un sitio a otro.

 El inconveniente para los responsables de tomar decisiones con estos sistemas, era el
 de obtener respuestas de estas montañas de datos a sus preguntas, ya que aquéllas
 carecían de una estructura fácil de manipular.

 Ante esta situación comienzan a aparecer estudios que pretenden mejorar la
 problemática planteada. En 1992 Bill Inmon consolida el concepto del Data Warehouse
 (DW). Actualmente la idea del DW ha dejado de ser un concepto para convertirse en
 una realidad que mejora la productividad de la organización. Los DW son un elemento
 básico sobre el que se pueden apoyar los sistemas EIS (Executive Information
 System) y DSS (Decision Support Systems), aunque no los únicos para extraer la
 información de los datos. Los EIS no necesitan obligatoriamente un DW para su
 funcionamiento, sin embargo ante la gran expansión que está teniendo el DW es
 común encontrar ambas herramientas juntas.

 Una vez las bases de datos están trabajando a pleno rendimiento es cuando los
 sistemas EIS y DSS entran en juego, estableciendo criterios de análisis y presentando
 los resultados de modo adecuado. Para ello pueden hacer uso de herramientas OLAP
 (online analytical processing), DARTs (data access and reporting tools) y técnicas de
 Data Mining para obtener información útil para la toma de decisiones.

 Temas relacionados:

 Los sistemas de gestión del conocimiento

 Data Warehouse

 Data Mining

 Conclusiones

 Bibliografía.