Técnicas de Intervención en Procesos de Cambio Organizacional.
Burkhard Gnass
El titulo de pronto sugiere que existiera un recetario para conducir intervenciones y para determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio organizacional. En realidad no es así. Sin embargo nuestro papel como facilitadores, asesores, consultores en procesos de cambio organizacional, consiste en intervenir y aplicar técnicas que concuerdan por un lado con nuestros principios y valores profesionales y por el otro lado con el tipo de cambio para el cual nos contrataron.
La amplitud del tema es tal, que obliga necesariamente a focalizar algunos aspectos. Hemos escogido las siguientes áreas:
¿Qué entendemos por intervenciones?
¿Cuáles son nuestros principios de intervención?
¿Cuáles son los criterios para diferenciar intervenciones?
¿Cuáles son las características de procesos?
¿Por qué el equilibrio entre estructura y proceso es importante?
¿características de procesos de cambio
¿Quién quiere que cambio y por que?
¿Cuáles son las características de cambios organizacionales
¿Cómo manejar la resistencia en procesos de cambio?
Los cambios en organizaciones requieren intervenciones. Las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organización. Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organización.
Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva sede.
Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización (¿cuál será su misión?).
Lo que hagamos y lo que dejamos de hacer es una intervención en el sentido estricto de la palabra. Dentro de nuestro campo profesional hablamos de intervención cuando se trata de un acto intencional, cuando queremos lograr algo a propósito.
Sin embargo el impacto de una intervención no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual esta dirigido.
Esto quiere decir que nosotros podemos tener claridad sobre lo que pretendemos con la intervención, pero no sabemos cuál va a ser el efecto de la intervención.
El hecho de despedir a un miembro del equipo puede tener consecuencias muy diferentes. Puede ser que conlleve a un mejoramiento notable en el "sistema social" (todos están contentos que la persona ya no forme parte del equipo) como igualmente puede conllevar a un empeoramiento notable (p.e. el temor que esto signifique el inicio de una cadena de despidos).
Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, mas no lo que se obtiene como resultado.
Esta implicación es trascendente ya que con nuestras intervenciones no podemos influir linealmente en sistemas sociales.
En el marco profesional de la facilitación de procesos de cambio, se pueden identificar dos aspectos relevantes:
Las hipótesis tienen la función de seleccionar y ordenar la cantidad de informaciones, de reducir la complejidad y de focalizar. Hipótesis son supuestos sobre la realidad, sobre la relación entre los elementos de un sistema. Las intervenciones profesionales son basadas en hipótesis.
Las intervenciones las podemos clasificar acorde a las personas a las que van dirigidas y al área de influencia, como muestra el siguiente cuadro:
| saber |
destrezas |
actitudes |
comportamiento |
estructuras |
procedimientos |
sistemas |
reglas |
|
| persona individual |
||||||||
| grupo |
||||||||
| toda la organización |
||||||||
| entorno de la organización |
El termino complementario al proceso es el termino estructura. La proporción entre los elementos estructurales y procesales depende por un lado de la cultura organizacional, de las tradiciones y las costumbres, y, por el otro lado, del tipo de tarea a realizar.
Existen tareas que requieren un alto grado de estructuración (reglamentación) y otras, que para su realización requieren mas elementos de proceso.
Estructura y proceso no son elementos contradictorios, sino complementarios. Existe una relación simbiótica entre ambos puesto que las estructuras facilitan u obstaculizan los procesos y los procesos crean nuevas estructuras.
Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Los procesos son el motor que pone en movimiento la estructura.
La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una organización. Organizaciones de la administración pública como otras organizaciones con tendencias burocráticas tienden a sobrevalorar las estructuras. Los manuales de funcionamiento, los objetivos declarados y los sistemas de control dan ejemplo de eso. Pero la realidad de una organización también esta determinada por los procesos informales, que en muchos casos regulan la vida organizacional con mas potencia.
Para conocer una organización entonces hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos.
Los objetivos declarados de una organización corresponden a una lógica formal y racional. Pero muchas veces son los objetivos no declarados los que impulsan el funcionamiento. La supervivencia y estabilidad, si bien generalmente no son objetivos explícitos, muchas veces se convierten en un objetivos indirectos, razón por la cual los procesos de cambio que arriesgan el funcionamiento y la estabilidad actual pueden ser percibidos como una amenaza.
La lógica común en la gestión de cambios es la de pensar en estructuras. Pero las estructuras deberían estar supeditadas a las funciones. El que quiera adaptar su organización a los cada vez más cambiantes requerimientos del entorno, deberá entender, que el cambio ya no es la excepción, sino la regla. Y entre más sencilla y más flexible sea la estructura organizativa, más fácil va a ser el cambio.
La intervención en sistemas dinámicos y la gestión de procesos abiertos, no planificables, requiere nuevas habilidades. Para esto hace falta:
III Cambio organizacional
Ya hemos constatado que el cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno. Sin embargo no es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo.
Podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización. Hablamos ahora de los últimos, los cambios intencionales que corresponden a la adaptación de la organización a los requerimientos del entorno.
El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor clima en la organización. Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos dos niveles, ya que lasorganizaciones tienen la característica de ser por un lado una comunidad de rendimiento (su fin es aportar productos o servicios al entorno) y por el otro lado una comunidad social (determinado por planes de vida individuales y relaciones, poder etc.). La relación entre ambas comunidades es una relación de ambivalencia, a veces de tensión.
Por lo tanto es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales.
El modelo de Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1. descongelamiento, 2. movimiento, 3. recongelamiento) nos permite ver lo secuencial del cambio organizacional.
Seria un error de empezar directamente con la fase de cambio sin un descongelamiento apropiado, sin un diagnóstico apropiado. Igualmente seria un error no dosificar el cambio, querer solucionar todo a la vez. En la fase de "movimiento" muchas veces hay logros visibles rápidos, pero existe el peligro de recaer si no se dosifica la velocidad e intensidad del cambio.
El rol del facilitador debería ser la asesoría en el montaje de proyectos de cambio. El diseño de proyectos de cambio se diferencia de modelos tecnocráticos porque plantea otras preguntas – primordialmente preguntas relacionadas con la dinámica y las inter-relaciones.
Antes de armar planes concretos se deberían hacer las siguientes preguntas:
Estas preguntas hay que hacérselas periódicamente. La dinámica de un proceso de cambio es el resultado de las energías impulsoras y la resistencia.
La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor.
No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario - lo importante es percibir y entender los síntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante señal y puede tener las siguientes razones:
La resistencia nos indica que hay energía bloqueada. Esto quiere decir, que hay una fuente de energía que deberíamos aprovechar, en vez de tratar la resistencia como un factor perturbador.
Debemos animar y ayudar que las personas que expresen y expliquen su oposición y transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia, en manifestaciones verbales y activas.
Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos
Dentro de la amplia gama de técnicas en el taller del encuentro se presentan y discuten entre otras las siguientes:
Burkhard Gnass
Quito – Ecuador
julio 1998