5.3 EL PROCESO DEL CONFLICTO:
El primer paso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para dar lugar a un conflicto y e aquí las cinco etapas del proceso del conflicto.
Etapa I: POSIBLE OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD.
En esta etapa habla de las condiciones anteriores al conflicto, dentro de ella hay tres elementos con sus respectivas características que son:
Comunicación:
La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos. Los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos 'si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas de¡ proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos.
En concreto, las pruebas Indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. Percepción selectiva e Información inadecuada respecto a los demás. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Al parecer. El aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto, a partir del cual existe la posibilidad de un exceso de comunicación. Con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Así pues. Tanto el exceso de Información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto.
Estructura:
El término estructura se usa en este contexto, de manera que Incluye variables como tamaño, grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos.
Las investigaciones Indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan en el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados.
Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto.
Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto, pero la evidencia no es demasiado sólida. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. Las Investigaciones tienden a corroborar que la participación y el conflicto guardan una estrecha relación, al parecer, porque la participación fomenta la promoción de diferencias. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por último, si un grupo depende de otro (a diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si la interdependencia permite que un grupo salga ganando a expensas de otro, se estimulan fuerzas contrarias.
Variables personales:
Los factores personales Incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo, y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Diana piense que la posición de John refleja su Ignorancia. Que un empleado piense que vale $35,000 al año pero que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera 'una losa' son todos juicios de valor. Y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para un conflicto.
Etapa II: CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIÓN.
Como se dijo antes en la definición de conflicto, se necesita que éste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente. Que las partes sufren ansiedad. Tensión. Frustración y hostilidad.
Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. Y a su vez, esta creación del sentimiento es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará, en gran medida, el tipo de resultados que podrían resolverlo. Por tanto, la definición de un conflicto es Importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos. El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel lmportantísimo para dar forma a las percepciones.
Etapa III: INTENCIONES.
Las Intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada."
se pueden Identificar cinco intenciones para manejar los conflictos:
Competencia
(asertivo y poco cooperativo) deseo de satisfacer los deseos propios independientemente
del impacto que se produzca en las otras partes de los conflictos.
colaborador (dogmático y cooperativo) situación donde las partes
de un conflicto desean satisfacer plenamente
Evasivo (no dogmático ni cooperativo). El deseo de retirarse de un conflicto
o acabarse.
Acomodaticio (no dogmático y cooperativo) la disposición de una
de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra encima de
los propios.
Conciliador (a medias dogmática y cooperativa) situación donde
las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.
Etapa IV: la conducta.
Citando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas. Se suele referir a la etapa v ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta Incluye afirmaciones, actos y reacciones de Las conductas francas, resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. Se pueden desviar de la Intención original.
Podemos pensar que la Etapa IV es un proceso dinámico de lnteractuación.
técnicas para estimular los conflictos:
comunicación
inclusión de externos
reestructuración de la organización
nombrar un abogado del diablo
Las diversas técnicas existentes hasta hoy para estimular la solución de los conflictos son cuatro: la comunicación, la inclusión de externos, la reestructuración de la organización y nombrar un abogado del diablo.
Comunicación: usar mensajes ambiguos o amenazaste para aumentar el grado de conflictos.
Inclusión de externos: aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales.
Reestructuración de la organización: la nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo.
Nombrar un abogado del diablo: Designar a alguien que critique y discuta, a propósito, las posiciones mayoritarias del grupo.
¿Si un conflicto es disfuncional, qué pueden hacer las partes para restarle Importancia? O, por el contrario ¿qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y éste se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. Nótese que varias de las técnicas ya fueron descritas como intenciones para el manejo de conflictos. Esto no es raro. En condiciones ideales. Las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables.
ETAPA V: LOS RESULTADOS
.En la solución de conflictos puede haber dos tipos de resultados, según el comportamiento que hayan tomado los miembros de la organización:
a)Constructivos: se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, se fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo, se ofrecen medios para ventilar problemas y liberar tensiones, se fomenta el entorno de evaluación de uno mismo y de cambio y, lo más importante se mejora el rendimiento del grupo.
b)Destructivos: alienta el descontento, disuelve vínculos comunes, destruye al grupo, reduce su eficacia, retrasa la comunicación y disminuye la cohesión.
Proceso del conflicto
Técnicas para resolver conflictos.
Existen diversas técnicas que nos ayudan a resolver los conflictos.
¿Cómo manejar los conflicto?
Negociación: proceso mediante el cual dos partes o más intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello.
Negociación distributiva: la negociación que pretende dividir una cantidad fija de recursos una situación de ganador-perdedor
Negociaciones de terceros.
Existen cuatro roles básicos para los terceros: Mediador, árbitro, conciliador y asesor.
Mediador. Es neutral y facilita la solución en una negociación recurriendo al razona--miento y el convencimiento, surgiendo alternativas.
Árbitro. Tiene autoridad para dictar un acuerdo. Este puede ser voluntario y obligatorio
Esta varía según las reglas establecidas por los negociadores.
Conciliador: Es un tercero en el cual se tiene confianza y que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el opositor.
Consultor: Es un tercero parte hábil, parte imparcial que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.
Relaciones intergrupales
En esta sección se abordarán las relaciones lntergrupales. Éstas son puentes coordinados que vinculan a dos grupos diferentes de la organización. Como se verá. La eficiencia y la calidad de estas relaciones puede tener mucha influencia en el rendimiento de uno o los dos grupos, así como en la satisfacción de sus miembros.