Maestría en Gerencia
de las Finanzas y de los Negocios
Planificación y Políticas
Empresariales (Trabajo N° 1)
Elaborado por: Cecilio Pineda
La Empresa y el Entorno; La Reingeniería
[Introducción]
[Análisis
de Entorno]
[Planificación] [Reingeniería]
[Infografía]
[Bibliografía]
Todas las organizaciones coexisten en un medio “entorno”, la cual determina en gran medida su razón de ser.
“Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno”. H. Serna Gómez.
Para la formulación de las estrategias se requiere realizar previamente un análisis del entorno para identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, que pueden estar presentes en el período considerado, y un análisis interno para identificar fortalezas y debilidades. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones.
En
consecuencia, una planeación exitosa depende que los entes planificadores
entiendan la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta
es una actividad continua y permanente para la alta gerencia de una organización,
especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta.
Las empresas que operan en varios países deberán realizar el análisis externo para cada país en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el análisis del entorno internacional, tanto para las empresas internacionales como aquellas que operan en un solo país. En el análisis del entorno podemos incluir los aspectos económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y ambientales.
Se pueden considerar los siguientes espacios geográficos en el análisis del entorno: global, regional, nacional, provincial y local. Podemos, además, realizar el análisis en el ámbito de la economía, el sector o industria, los competidores directos y los mercados (siguiente cuadro).
Matriz
para el análisis del Entorno
(ejemplo: Empresa automotriz colombiana)
| Espacio
geográfico y ámbito económico |
|||||
|
Global |
Regional |
Nacional |
Provincial |
Local |
|
|
Economía |
X |
X |
|||
|
Industria |
X |
X |
X |
||
|
Competidores
Directos |
X |
X |
|||
|
Mercados |
X |
X |
X |
X |
|
Con esta matriz podemos determinar las líneas de acción en al análisis del entorno, cruzando el espacio geográfico con el ámbito económico.
Para el análisis externo se pueden utilizar cuatro herramientas principales: el análisis de tendencias, el análisis de escenarios, el análisis de la industria y el análisis de grupos estratégicos.
A partir de las tendencias globales podemos identificar oportunidades y amenazas para la empresa u organización considerada.
Tendencias Globales
| Demografía | Dinero sin fronteras |
| Brechas socioeconómicas | Es Estado de tres pisos |
| La nave espacial Tierra | Más y mejor democracia |
| La nueva división del trabajo | Lo vernáculo y la "McCultura" |
| La tecnología, clave del futuro | La familia en la globalización |
| Las Multinacionales, protagonistas de la globalización |
Ellos responden a la orientación que han adoptado los diferentes gobiernos y pueden ser descritos por referencia a los casos concretos conocidos. La situación real puede representar una combinación de ellos, pero no se trata de predecir el futuro, sino de estar alerta y preparado ante varias posibilidades.
En países que dependen fuertemente de una industria específica, como Venezuela depende la industria petrolera, Chile del cobre o Aruba del turismo, el comportamiento de esta industria en el mercado internacional pertinente debe ser tomado en cuenta en los escenarios. En el caso venezolano los escenarios macroeconómicos nacionales se desarrollan a partir de los escenarios del mercado petrolero mundial (producción y precios) y los escenarios de política económica del gobierno nacional. Esta comprende la política monetaria (tasa de cambio, liquidez), fiscal (tributación, gasto público), la política financiera (en particular, el manejo de la deuda pública), la política comercial, laboral, industrial y agrícola.
En la mayoría de los casos, la gerencia deberá hacer uso de escenarios económicos elaborados por empresas o instituciones especializadas. Petróleos de Venezuela y otras grandes empresas disponen de una unidad de estudios económico suyos propios. Las empresas que operan en varios países deberán trabajar con los escenarios de cada país, estas son las variables más importantes que describen los escenarios macroeconómicos de las regiones.
Una metodología aplicable para la definición de escenarios de largo plazo es el método morfológico (Godet, 1995). En el mismo se identifican una serie de variables relevantes cuyo comportamientonnos proporciona un perfil del entorno nacional. Estas variables las podemos clasificar en físico-ambientales, técnico-económicas, sociales y político-institucionales.
Escenarios de largo plazo para Venezuela, horizonte 2020
| Aspectos
sociales |
Opción
A |
Opción
B |
Opción
C |
| Crecimiento
demográfico |
Bajo
(0-1%) |
Medio
(1-2%) |
Alto
(mayor de 2%) |
| Brecha
socioeconómica |
Creciente
absoluta, pobres más pobres y ricos más ricos |
Creciente
relativa, pobres menos pobres y ricos más ricos |
Decreciente,
pobres menos pobres y ricos menos ricos |
| Situación
educativa |
Deterioro
general creciente |
Mejora
educación de élites, empeora educación popular |
Mejora
educación en general |
| Situación
de salud |
Deterioro
general creciente |
Mejoran
servicios de salud élite, empeoran a nivel popular |
Mejoran
servicios de salud en general |
| Conflictividad
social |
Confrontación
generalizada entre actores |
Confrontación
esporádica entre actores |
Negociación
y armonía entre actores |
| Desarrollo
cultural |
Dependiente,
proviene básicamente del exterior |
Autóctono,
generado básicamente en el país |
Mixto,
combina fuentes internas y externas |
| Desarrollo
de la sociedad civil |
Poco
desarrollo de ONG y escasa participación |
Desarrollo
medio de ONG y de la participación |
Alto
desarrollo de ONG y de la perticipación |
| Afiliación
religiosa |
Escasa
religiosidad |
Numerosas
religiones minoritarias |
Religión
mayoritaria |
| Aspectos
técnico-económico |
Opción
A |
Opción
B |
Opción
C |
| Crecimiento
promedio del PIB |
Menos
del 2% anual |
2-4%
anual |
Mayor
del 4% anual |
| Apertura
de la economía |
Elevado
proteccionismo |
Proteccionismo
selectivo |
Comercio
e inversión sin barreras importantes |
| Motores
del desarrollo económico |
Principalmente
externos |
Principalmente
Internos |
Mixtos,
externo e internos |
| Diversificación
productiva |
Economía
dependiente del petróleo |
Economía
no petrolera pesa tanto como petrolera |
Economía
no petrolera pesa más que la petrolera |
| Estabilidad
macroeconómica |
Inflación
promedio superior a 30% y alta volatilidad |
Inflación
promedio de 10-30% y alta volatilidad |
Inflación
promedio de 10% y baja volatilidad |
| Política
económica |
Populista,
promueve el consumo |
Dirigista,
promueve la producción |
Liberal,
guiada por las fuerzas del mercado internacional |
| Desarrollo
tecnológico |
Alta
dependencia, escasa capacidad de adopción y adaptación |
Algunos
desarrollos propios, con capacidad media de adopción y adaptación |
Desarrollo
propio en áreas clave, alta capacidad de adopción y
adaptación |
El método morfológico expuesto nos proporciona una forma de explorar la multiplicidad de escenarios posibles. La escogencia de un escenario más probable implica determinados supuestos acerca de las fuerzas que operan dentro del país analizado, así corno en su marco internacional. También podemos generar escenarios alternos combinando aquellas opciones que resultan coherentes.
Entre las variables de comportamiento que describe los escenarios macroeconómicos de Venezuela destacan: tasa de cambio, tasa de inflación, tasas de interés activas y pasivas, crecimiento del PIB, balanza de pagos, tasa de desempleo, nivel de reservas internacionales. A través del siguiente cuadro se muestra el desempeño esperado para el período 1999-2003 para la economía venezolana bajo cuatro escenarios de política económica.
| Crecimiento
PIB |
Empleo
productivo |
Inflación |
Tasa
de cambio |
Tasas
de interés |
|
Reforma
con apertura |
Bajo
a medio (1-4%) |
Incremento
lento |
Media
(10-20%) |
Flotante,
poco predecible |
Flotantes,
no predecibles |
Caja
de conversión |
Bajo
al inicio, medio a alto en cuatro a cinco años (4-7%) |
Reducción
inicial, Incremento en el mediano plazo |
Muy
baja |
Paridad
fija |
Bajas,
reales positivas |
Desarrollo
productivo |
Medio
al inicio, medio a alto en tres a cuatro años (4-7%) |
Incremento
sostenido |
Media-alta
(20-40%) |
Predecible,
devaluación programada |
Medias,
reales positivas |
Viraje
populista |
Bajo
o negativo |
Reducción
importante |
Alta
(50-120%) |
Control
de cambios, maxidevaluaciones, No predecible |
Reales
negativas |
En el siguiente gráfico se presentan los elementos del análisis externo y sus relaciones. Las tendencias globales y los escenarios de largo plazo sirven de base para los escenarios macroeconómicos de mediano plazo y también para identificar directamente oportunidades y amenazas. En el análisis de industria se estudia el posible impacto de las variables económicas y político-sociales sobre el desempeño de las empresas a través de su efecto sobre: Los mercados de los insumos de la empresa y La demanda de sus productos (variables de mercado).Flujograma para el análisis externo
PLANIFICACIÓN
Las empresas suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades y están relacionados entre sí. Ellos forman su sistema de planes. Los planes individuales se identifican de acuerdo con su horizonte de planificación, el cual es el período de tiempo, en años, para el cual se establece el plan. Los planes individuales se identifican de acuerdo con su horizonte de planificación, el cual es el período de tiempo, en años, para el cual se establece el plan. Los horizontes de planificación comunes son los de corto, mediano y largo plazo.
El horizonte de corto plazo suele ser de un año, plazo que coincide con el período fiscal en el cual las empresas deben presentar sus declaraciones de impuestos, informes a los accionistas y cumplir con otras obligaciones formales. El de mediano plazo oscila entre tres y siete años, según las características de la empresa y su entorno, con cinco años como el lapso más frecuente. Las empresas comerciales y de servicios suelen adoptar horizontes de mediano plazo relativamente cortos, usualmente tres años. Las de manufactura y servicios públicos en red, como lectricidad y telecomunicaciones, suelen adoptar un horizonte de cinco años. Los horizontes de largo plazo oscila entre diez y veinte años.
Los planes de corto plazo son los que contienen mayor detalle en relación con los objetivos, metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen metas mensuales a lo largo del año, con la correspondiente asignación de recursos.
La formulación de estrategia para una empresa se realiza por niveles, el corporativo, el de negocios y el funcional. Como consecuencia, podemos formular planes de nivel corporativo, en los cuales se plasma la estrategia corporativa, planes de negocios para cada una de la Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y planes funcionales o de proceso para las diferentes funciones o procesos de cada unidad de negocios.
Los tres horizontes de planificación mencionados se combinan con los tres niveles de estrategia de acuerdo con las necesidades de cada empresa en particular. Es frecuente que los planes estén organizados en primer término de acuerdo con el horizonte de planificación, dado que este determina el grado de detalle de los planes y se relaciona directamente con su proceso de formulación. Dentro de los planes de corto, mediano y largo plazo encontramos secciones que se refieren a los diferentes niveles de planificación: corporativo, de negocios y funcional, o por proceso.
REINGENIERIA
El término REINGENIERIA corresponde a la década del 90' y se acepta como su creador el Norteamericano MICHAEL HAMMER, profesor de ciencias de la computación del MIT, quien la definió bajo un concepto de repensamiento radical de los procesos de negocios de las empresas, a modo de obtener un mejoramiento dramático en la gestión y productividad de las empresas e instituciones públicas y privadas, que actualmente la están aplicando a través del mundo.
Para que una organización pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse rápidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de dirección. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificación se verán irremediablemente abocados al fracaso.
La base de todo sistema de planificación debe ser la de proveer de orientación a los esfuerzos de los Recursos Humanos. Los principales motivos del fracaso de los sistemas de planificación empresarial se pueden definir de la siguiente manera:
| Distorsión burocrática por creación de documentos que no ayudan en la reorientación de la empresa, ya que se limitan al cumplimiento de las obligaciones adquiridas en la entidad, es decir, los medios no producen fines. | |
| Generación de ideas que luego no son aplicadas en acciones específicas. | |
| Abuso de los sistemas cuantitativos en detrimento de enfoques estratégicos, que pueden dar lugar a errores interpretativos. | |
| No utilización de sistemas cuantitativos, centrándose en la experiencia e intuición. | |
| Abuso de la planificación en base a la creación y análisis de hipótesis y escenarios sin tener en cuenta la realidad presente. | |
| Creación de planes sin tener en cuenta los Recursos Humanos de la organización en su sentido más amplio (mandos medios y base). La planificación ha de tener en cuenta la participación del personal de la organización, mediante la utilización de los sistemas de comunicación interna. | |
| Carencias en la definición temporal de los procesos de planificación. |
Las claves para llevar a cabo una buena Reingeniería de planificación se basan en el análisis y comprensión del entorno y fuerzas que afectan a la organización tanto de manera externa como interna.
La Reingeniería tiene un mensaje preciso: la adecuación justa de la estructura y del funcionamiento del negocio a las exigencias de la competitividad. Como resumen, podemos decir que la planificación estratégica debe basarse en:
INFOGRAFIA
Última Actualización: 17OCT03
