Introducción

Los Gerentes en las empresas, todos los días deben estar Tomando Decisiones, algunas de ellas de poca importancia y otras de gran importancia como la tomada por BILL el visionario de nuestro ejemplo del capítulo 1.  Las decisiones que toman estos gerentes, son de un amplio espectro; ya que estas pueden pertenecer a distintas áreas de la organización tales como: finanzas, producción, recursos humanos, mercadeo, etc.  Cuando uno investiga acerca de la tipología de las decisiones nos encontramos: Decisiones de acuerdo a Los criterios utilizados para la Toma de Decisiones, de acuerdo al nivel de Programabilidad, de acuerdo a la naturaleza o nivel de conocimientos del decidor y decisiones de acuerdo al nivel de impacto. Igualmente, observamos que estas tipologías dependen del enfoque que se utilice (Orientación del Problema, Orientación del Proceso, Simplificado de la Realidad, Del Favorito Implícito, Toma Intuitiva de Decisiones, Método Científico, Porter, Decisiones Estratégicas, etc).  Independientemente del enfoque que se utilice, cuando un responsable toma una decisión del tipo que sea, parece lógico que lo haga por alguna razón, que lo haga porque cuenta con cierta información que le permite llevarla a buen término. Si en algún instante le surgen dudas, o posee información sesgada, parece claro que se comienza a generar una necesidad en su "base de conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen a varias áreas o departamentos, sabe que existen ciertos riesgos de equivocarse.

El Juego Empresarial  nos presenta en sus diversos capítulos una serie de herramientas e información acerca de los distintos aspectos que deben tomarse en cuenta a la hora de manejar un negocio o empresa.  Entre los más importantes cabe mencionar lo relativo a los Financieros, Planificación Estratégica, Producción, Mercadeo y Ventas. Es decir que nos muestra información para que personas comunes como todos nosotros, aprendamos a tomar decisiones, a establecer estrategias y que conozcamos acerca de los distintos aspectos de debemos tomar en cuenta para garantizar el éxito de cualquier empresa o negocio que emprendamos.

La lectura del libro es bastante fácil y comprensible y se digiere rápidamente, sin embargo se recomienda detenerse un poco en los puntos relacionados a los aspectos financieros a fin de captar la información con mayor precisión.

Resumen de la Lectura e Investigación

En la lectura desarrollada se tocan aspectos de mucha importancia para el manejo de negocios, los cuales debe conocer y dominar todo gerente que desea tener éxito en su actividad.  En este resumen desarrollaré los que yo considero los más importantes, sin menospreciar la importancia de otros tópicos de interés.

ESTRATEGIA: debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.  La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO:
La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:
• Visión
• Posicionamiento
• Plan
• Patrón integrado de comportamiento

La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación del personal? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio. Están en un estado por debajo de la estrategia. El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.

MERCADO: está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.

En Mercadeo los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. Se habla del mercado total, potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados deben cuantificarse con el fin de medir la demanda.
Mercado total: Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

Mercado potencial: Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una determinada oferta del mercado.

Mercado disponible: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica.

Mercado meta: Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir. La empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organización tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisión fundamental es seleccionar el mercado meta.

Mercado en el que se penetra: Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.

MERCADEO: "Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes" ( Kotler, P. )

Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transacción. Esta definición de mercadeo se basa en los conceptos esenciales siguientes: Necesidad, Deseo, Demanda, Exigencia, Productos y/o Servicios, Valor percibido, Intercambio, Transacción, y Transferencia.

ACTORES DEL MERCADO: Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominación de las cuatros ces:

Compañía: La organización protagonista, la cual puede ser una ONG, una entidad del Estado o una empresa de economía de libre mercado.

Consumidores: Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.
Canales de Distribución: A través de los cuales el producto llega a los consumidores.

Competidores:  Otras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores
 

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO
Este plan:
• Define la visión y la misión corporativa
• Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
• Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
• Le asigna recursos a las UEN´s
• Planea nuevos negocios
 

PLAN ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas:
• Crecer Intensivamente (Penetrando el Mercado, Desarrollando el Mercado, Desarrollando Productos)

• Crecer Diversificándose (Horizontalmente, Concéntricamente, Por Conglomerados, Integralmente)

PLAN ESTRATÉGICO A NIVEL FUNCIONAL

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación (Finanzas, Mercadeo, Producción, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo)
 

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE MERCADEO
MERCADEO ESTRATEGICO:  Función de Análisis sistemático y permanente de oportunidades, entorno y necesidades del mercado, para la concepción de productos rentables, con ventajas competitivas que se sostienen en el tiempo.
MERCADEO OPERATIVO: Materialización de estrategias en acciones específicas, que parten de un plan apalancado en las oportunidades del entorno. Puesta en practica de un Programa de Marketing Mix.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.  El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO: Se deben valorar las fuerzas del entorno externo que pueden afectar a la empresa, desde el macroentorno, con aspectos demográficos, económico, político legales, socio culturales y tecnológicos, y desde el microentorno las fuerzas vienen determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores. Estas fuerzas crean oportunidades y amenazas para las empresas que como es lógico tienen una serie de puntos fuertes y débiles y en función de estos conceptos las Unidades Estratégicas de Negocio de las empresas pueden clasificarse en IDEALES, ESPECULATIVAS, MADURAS, y PROBLEMÁTICAS
 

MACROENTORNO: Cualquier análisis de viabilidad de una idea de negocio debe contemplar brevemente en qué medida los factores políticos, demográficos, económicos, jurídicos, socio-culturales o tecnológicos pueden afectar a su actividad empresarial.  No se trata de hacer un estudio socioeconómico detallado y profundo, sino de analizar y valorar aquellos factores cuyo comportamiento presente o futuro puede producir cambios en las condiciones de competitividad de nuestra empresa.

MICROENTORNO: Todo el ámbito que afecta al microentorno, como por ejemplo, la identificación de nuestros clientes y proveedores, la cuantificación de éstos, los canales de distribución que emplearemos y barreras de entrada que nos podemos encontrar en el sector o mercado. Lo que sí es importante es que con todos estos datos describamos cuáles son las oportunidades y las amenazas que se derivan del análisis de mercado realizado.

ANÁLISIS FODA: Es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años y se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder decidir.
FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es el análisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son internas de la organización o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situación y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.

CÓMO USAR ESTA HERRAMIENTA
Para llevar a cabo un análisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares: 
Fortalezas:
* ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?
* ¿Qué cosas hace bien?
* ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga trato, por ejemplos sus clientes.
 

Debilidades:
* ¿Qué debería mejorar?
* ¿Qué es lo que considera que hace mal?
* ¿Qué cosas debería evitar?
Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, ¿otras personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿están sus competidores haciendo alguna cosa mejor que usted?.

Oportunidades:
* ¿Dónde están las mejores oportunidades que podría encontrar?
* ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está consciente?

Amenazas:
* ¿Qué obstáculos debe afrontar?
* ¿Qué está haciendo su competencia?
* ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?
* ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?
* ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede producir interesantes descubrimientos.
 
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER:
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos: Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque: La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.  La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.  Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de deciones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.
 

Objetivos e Indicadores estratégicos: En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers). Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo.  El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.  El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado. Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores,crecimiento organizativo, etc...
 

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de imulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo). Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento
 

Mapas estratégicos: relaciones Causa – Efecto
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.  El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.  Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

BSC y otros modelos de Gestión
Si bien el modelo de R. S. Kaplan (1)(Harvard Business School) y D. Norton (2) (Balanced Scorecard Collaborative) es uno de los más divulgados y empleados para la medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones interesantes.

Conclusiones

En la gestión cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades y, para solucionarlos, necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, gráficos, tablas, etc... que constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos información para Dirección.

Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo un análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa (análisis DAFO), establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo que parece más relevante, llevar a cabo un control eficaz.   En definitiva, parece claro que la información se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación - organización - control) y, en cualquier caso, debemos tener presente que uno de los objetivos deL AREA FINANCIERA es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar sus tareas de planificación y control.  El hecho de que la información empleada sea útil reside en numerosos aspectos como son las propias peculiaridades del usuario, es decir, conocimiento y experiencia.

Parece compresible que el responsable que deba tomar una decisión, lo hará en la medida que comprenda la información con la que cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el objetivo esencial al que debe responder la información empresarial se centra en el suministro de datos con la suficiente garantía como para que se considere válida a todos los efectos en el proceso de toma de decisiones.

El Juego Empresarial  nos presenta en sus diversos capítulos una serie de herramientas e información acerca de los distintos aspectos que deben tomarse en cuenta a la hora de manejar un negocio o empresa. Entre los los más importantes cabe mencionar lo relativo a los Financieros, Planificación Estratégica, Producción, Mercadeo y Ventas.

El autor del libro desarrolla los aspectos financieros muy bien y nos permiten tener una concepción bastante interesante de este tópico donde muchos gerentes carecemos de conocimientos y constantemente nos quejamos del personal que labora en el área de finanzas.   Los temas restantes son desarrollados de manera básica y entendible para aquellas personas que se están iniciando en el interesante arte de los negocios. Sin embargo hay una serie de temas que aunque los menciona indirectamente no los desarrolla como un tema en específico, tal es el caso del tema referido al seguimiento y control, en el cual deben mencionarse técnicas como el Cuadro Balanceado de indicadores y los diagramas de Causa Efecto entre otros.  El Control y seguimiento es uno de los aspectos que a mi juicio nos permiten monitorear como vamos en nuestro negocio, si estamos avanzado en la dirección que establecimos en nuestro Plan Estratégico o en nuestro Plan de Negocios, o  si por el contrario si nos estamos desviando. Igualmente no se desarrolla de manera específica para cada gerencia los indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia.  Para ser un libro básico me parece que está bastante bien para los principiantes, sin embargo es necesario indicarle a los lectores que estos aspectos deben ser y son desarrollados con mayor profundidad por los gerentes utilizando distintos enfoques para garantizar el éxito de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

INFOGRAFÍA

TITULO: ALTA GERENCIA EN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTOR: PROF. NELSON RODRIGUEZ / OTROS

EDITORIAL: CENTRO DE EXTENSIÓN PROFESIONAL U.C.V.

TITULO: ALTA GERENCIA EN MERCADEO

AUTOR: PROF. R.  ALOY/ M.OSPINO / OTROS

EDITORIAL: CENTRO DE EXTENSIÓN PROFESIONAL U.C.V.

TITULO: ALTA GERENCIA EN FINANZAS

AUTOR: PROF. PINO // OTROS

EDITORIAL: CENTRO DE EXTENSIÓN PROFESIONAL U.C.V.

TITULO: EL JUEGO EMPRESARIAL

AUTOR: DAVID E. RYE

EDITORIAL: MC GRAW HILL

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