Planificación Prospectiva: Daniel Barreto

Prospectiva.
Definición: Aunque existen diversas definiciones del término, siguiendo al profesor Ben Martin, la OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales

• En primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo que presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo;

• En segundo lugar, está proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir que no se está hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede ocurrir dentro de unos meses;

• y finalmente, se tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de la economía y la sociedad, lo que hace que los ejercicios de prospectiva tengan un carácter multidisciplinar

Prospectiva:

• La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro

• Trata de ayudar a construirlo

• Proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas

¿Por qué hacer prospectiva?
 Aceleración del cambio
 Aumento de la incertidumbre
 El futuro no está escrito en ninguna parte
 El futuro es la razón de ser del presente

Ideas clave para la prospectiva
 Adoptar una visión global y sistemática
 Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
 Cuestionar los estereotipos recibidos
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
 Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
 

Actitudes frente al futuro
 Pasiva: no hacer nada
 Reactiva: política de apagafuegos
 Pre – activa: anticiparse a los cambios
 Pro – activa: provocar el cambio
 

Planificación prospectiva-estratégica
Proceso de reflexión estratégica sobre el futuro de una empresa, organización, sector, región, país,... (sistema) con participación de los actores, al objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el presente.
 

TIPOS DE PROSPECTIVA
 Proyección: prolongación en el futuro de una evolución pasada, según ciertas hipótesis de extrapolación o de inflexión de tendencias

 Previsión: es la apreciación provista de cierto grado de confianza — probabilidad — de evolución de una magnitud n, a un horizonte dado.

 Prospectiva exploratoria: es un panorama de futuros posibles, futuribles, es decir de escenarios no improbables. Cada escenario puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
 

Qué son los estudios de prospectiva?
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se emprenden acciones de planificación al interior de las instituciones, necesariamente tiene que realizarse un análisis de los grupos profesionales que las constituyen, así como del tipo de relaciones que les dinamizan. Incluso, si es el caso, es importante efectuar el análisis de los conflictos.

Emprender procesos de planificación o de evaluación implica desarrollar acciones sobre lo real; es intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad, una realidad que se construye día a día por medio de las experiencias de los sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas objetivos, pero también existen racionalidades que no siempre conviven con objetividad; más bien, se relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en estas tres dimensiones se sitúan las intenciones de los sujetos, sus aspiraciones más preciadas pero también sus frustraciones más cotidianas. Y, curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional.

Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnación contextual en el cual los sujetos va construyendo una suerte de homología[2] interna que permite identificar a los sujetos de esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuación, unidas al manejo de códigos y lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos enfoques son el sustento de las acciones de planificación.

De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de transformación y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse, que los procesos de planificación prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ahí se proyectan las estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyección virtual se diseña en el futuro pero se le da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene fronteras en el tiempo presente, pero las acciones sí. Y es el sentido de coherencia organizacional y operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado las acciones factibles.

En síntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades virtuales exige aprender a pensar desde la abstracción para conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje conceptual y metodológico desde lo virtual a lo real; es la concepción de lo macro a partir de lo micro.

Se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundantes de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos

El trabajo de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyo propósito es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y aquí se aplican las tres características fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia y la inteligencia

La primera, la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador. La segunda, la prudencia, es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente, la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos desarrollar.
La facultad intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar y saber decidir en el tiempo preciso y en la situación coyuntural precisa. Paciencia, prudencia e inteligencia son los atributos de la ciencia que hacen del quehacer científico una actividad que estimula la conciencia social, la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad. En síntesis, la planificación prospectiva y estratégica sustenta su solidez y viabilidad en la consistencia de sus métodos
 

Los métodos en la planificación prospectiva
Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados se destacan:

• Escenarios.

• Delphi.

• Morfológico.

• Mactor.

• Análisis Estructural

• Ábaco de Reignier.

Cada uno de los métodos mencionados tiene un campo de aplicación específico en el cual es el método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué consisten los métodos que se utilizan métodos en la planificación prospectiva?  Primeramente, hay que decir que los métodos en cualquier acción intencionada -como lo es la planificación- tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio.

1. El método de Escenarios
   Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud.
   
   Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:
   • Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.
   • Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora.

2. El método Delphi
   El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
   
   El planteamiento del problema: En virtud de que el Delphi es un método que se sustenta en la opinión calificada de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. Así, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a través de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en algunos casos se requiere del análisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e ideológicas.
   
   Los expertos: Esta etapa es muy importante, pues de una buena elección de informantes y expertos depende la calidad del trabajo resultante. El método Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cuál se asegura la independencia de estos informadores entre sí). En términos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonomía, pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e independiente. Esta primera vuelta se sistematiza y se envía al experto, quien deberá analizar sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aquí se sugiere realizar una prueba estadística a través de las medidas de tendencia central o de dispersión, a efecto de precisar las convergencias y los desacuerdos.

3. El método de Análisis Morfológico
   Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.
   
   El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:

• Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)

• Su estructura organizativa

• Su razón funcional

• La organización del proceso productivo (el trabajo)

• Las áreas sustantivas

• La calidad de sus productos

• El sistema de regulación

• La prospectiva del sistema
   

4. El método Mactor
   El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.   Las estrategias de los actores: Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se enlistan las características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de análisis: sus objetivos, sus dificultades operativas y los medios de acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los actores analizados.  En esta primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus motivaciones, dificultades, medios de acción, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de construcción, su comportamiento estratégico pasado y presente y sus actitudes más sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en conflicto.
   Es un método que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la interdependencia y alianzas con otros grupos, así como la fuerza protagónica del grupo en cuestión en el terreno de la actuación social.
   Los líderes representativos: En virtud de que sería metodológica y técnicamente imposible estudiar a todos los actores, es recomendable que el análisis se haga sobre los líderes más representativos en el conflicto; es decir, interesa primordialmente el personaje clave. Se puede partir de una base de 10 ó 15 actores, sujetos de análisis y, paulatinamente, ir reduciendo el número de actores hasta que los que queden representadas las tendencias de los demás, en términos de ideas motrices, comportamientos y estrategias operativas comunes. La estructura final del cuadro de análisis es muy importante porque de ello depende su utilidad y viabilidad metodológica. De ahí la importancia de una análisis previo de factibilidad operativa.
   Los objetivos comunes: En las instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden precisar los motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una relación estrecha con los objetivos que persiguen los grupos al interior de las organizaciones. Entonces, un primer paso consiste en la identificación de los objetivos de los grupos y sus concepciones operativas o bien, el concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para llevarlos a la práctica. Cabe precisar que en las instituciones, los actores principales o personajes clave, tienen dos alternativas para operar su proyecto: entrar en conflicto para desarrollarlo o bien, establecer convenios y alianzas básicas para realizarlo con la contraparte. Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y político y, probablemente, los grupos no logren sus propósitos. Por ello, es más conveniente tender líneas de negociación para el logro de acuerdos de base.
    

5. El método de Análisis Estructural
   El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos.
   
   ¿En qué consiste el método?: La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada.
    

6. El Abaco de Reignier
   El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.
   
   ¿En qué consiste el método?
   Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert.  En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en línea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones de la columna de la izquierda.  Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en le grupo, es recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que influencie a los demás.
   A partir de este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este método puede aplicarse por medio de la computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se realice de manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o papel cartulina, en pequeños círculos.
    

Formulación Estratégica del "e-concept": Emil

Que es Planeación Estratégica de "e-services"
La intervención del Internet en el ambiente, ha modificado la manera tradicional de hacer negocios, y al mismo tiempo la forma en que la información debe moverse. Es por ello que las empresas se enfrentan con la necesidad de desarrollar nuevas estrategias de servicios para poder destacar, y no sólo cubrir con las necesidades requeridas por sus clientes, sino también por las necesidades que surgen dentro de la empresa misma.

Sin embargo, las empresas se han dado cuenta que la implementación de los "e-services" ( con la implicita apertura de portales o sitios para la empresa ) no es una tarea fácil, se han encontrado con numerosos obstáculos causados por una falta de conocimiento del impacto que éstos ocasionarán a lo largo del negocio. Surge entonces una nueva necesidad, la de planear estratégicamente la incursión de un "e-service" dentro del negocio.
Hoy en día, la planeación estratégica ha sido una herramienta que ha evolucionado, y comprende desde la planeación de procesos y análisis situacional para incursionar en nuevos mercados hasta la implementación de "e-technologies" y "e-services".
 Dentro de una Planeación Estratégica de "e-service", se debe determinar que debe hacerse, cómo se va a hacer y cómo puede darse cuenta una empresa, si el "e-services" cumple o no con los objetivos deseados y establecidos. Donde una genuina estrategia de "e-service" se implica con el involucramiento de todos los procesos del negocio, así mismo el reajuste de estos (reingeniería).

Este proceso comienza con un análisis de la situación actual de la empresa, evaluando el entendimiento de la estrategia, los procesos operativos y la aceptación del "e-service" dentro la organización, continuando con las modificaciones necesarias para adaptarse al "e-service", y la infraestructura de "e-technology" requerida, esto con el fin de mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa. Y es así como la empresas comienza a idear la forma de mejorar sus servicios que le otorgarán una diferenciación sobre sus competidores.

Una vez realizado este proceso, se diseña la arquitectura de información que identifica las necesidades globales de información de la empresa, desarrollándose un modelo de "e-technology" que tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia tecnológica.

Posteriormente se construye la arquitectura, se definen los elementos claves, las características esenciales de la misma (hardware y software, etc.), y se continúa con el diseño a detalle de los modelos de operación del "e-services", que describen el funcionamiento del área informática.

Por último se elabora un modelo de planeación, donde se establecen las prioridades para la implementación de la "e-technology" para el "e-service" y los procesos operativos. Se define un plan de acción tomando en cuenta los riesgos y el orden de desarrollo de los proyectos, y el retorno de inversión de dicha implementación.

Dentro de un modelo de planeación estratégica de "e-technologies" se visualiza una administración de las mismas, donde estas se planean inicialmente para lograr una ventaja competitiva.

Esto se lleva a cabo estableciendo la estrategia de negocios deseada, enfocándose a la revisión actual de la empresa y estableciendo el punto o meta a dónde se quiera llegar y los elementos que intervendrán para lograr su objetivo.

Formulación Estratégica del E- Concepto
 

1.- Descripción Actual del Negocio
 

Introducción al E-Concepto
La combinación de las "e-technologies" con los procesos de negocio, han originado nuevos conceptos electrónicos (e-concepts) que se manejan en el ambiente electrónico, los cuales se ven inmersos en los negocios electrónicos (e-business, e-commerce, business-to-business, etc.), empresas no lucrativas y organizaciones no gubernamentales.
Surge entonces, la necesidad de adaptar las "e-technologies" y los "e-concepts" de acuerdo a las necesidades y giros de cada empresa. La forma en que las empresas han logrado involucrar las "e-technologies" con dichas necesidades es a través de nuevos servicios basados en Internet ("e-services") que se utilizan tanto dentro y fuera de su negocio, para lograr una diferenciación en el mercado.
 

La implementación de los "e-services" ha impacto fuertemente a la empresas debido a que en ocasiones, las empresas no se encuentran preparadas para un cambio en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante realizar previamente una planeación estratégica de los "e-services" que apoyarán a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva deseada.



El Estudio del Mercado y el E-Concept test
Internet está comenzando a quebrar el paradigma cuantitativo - cualitativo en los estudios de mercado ( primer punto a analizar previo a establecer un negocio o ampliar uno ). La Red impone nuevos desafíos en este campo, ya que no basta para los propietarios de sitios saber, por ejemplo, cuántas personas visitan un determinado sitio o sección, qué días y a qué horas, cómo navegan en el sitio, hacia qué secciones u otras páginas se dirigen ­lo que se podría contestar bien con una metodología cuantitativa de investigación-, sino también quiénes son, cuáles son sus gustos, hábitos y preferencias, por qué eligen determinadas secciones y no otras ­para lo que una metodología cualitativa sería recomendable.
El planteamiento acerca de la utilización de metodologías mixtas se relaciona con la naturaleza misma del estudio. Cuando estudiamos aspectos relacionados con los consumidores y clientes, estamos estudiando conductas y actitudes. Ya en el pasado autores han planteado la necesidad de la utilización de una variedad de métodos de recolección de datos (Patton, 1990)¥.

Utilizando diferentes fuentes y métodos de evaluación, los investigadores pueden fortalecer el proceso mismo destacando las fortalezas de cada técnica de recolección de datos y minimizar las debilidades de cada aproximación si se utilizan en forma exclusiva y por separado. De esta forma, una aproximación multi-método como diseño en los estudios de mercado, pueden incrementar tanto la confiabilidad como la validez de la información, de los resultados y de las conclusiones de la investigación.

Existen numerosas razones para respaldar esta afirmación, pero me referiré a las que a mi juicio son las más importantes:

• La validez de los resultados y conclusiones pueden ser fortalecidas si para el estudio de un mismo fenómeno se utiliza más de un método.

• Utilizando más de un método amplía la gama de técnicas y herramientas disponibles para la comprensión de un mismo fenómeno. Esto se traduce en la entrega de diferentes tipos de información, lo que permite a la persona que investiga obtener una mayor riqueza de resultados y generar mayor cantidad de explicaciones posibles.

• Este tipo de aproximación le permite al investigador adaptar el modelo inicial de investigación y/o los métodos de recolección de datos, por lo que la metodología es más flexible.

• Para realizar investigaciones de mercado a través de Internet, las razones anteriores son especialmente relevantes, ya que el comportamiento de los internautas ­el gran nuevo grupo objetivo o target de la mayoría de las empresas e instituciones que han decidido ingresar a Red- es todavía desconocido, complejo y difícil de conocer y abordar por los métodos tradicionales de estudio de mercado.

Internet exige nuevas formas de abordar el problema de la investigación de mercados, donde la metodología cualitativa y cuantitativa deben necesariamente complementarse. Ya existen empresas que han utilizado a Internet como un medio importante para el estudio del mercado de internautas, desarrollando herramientas como e-concept test o e-focus groups, las que a menudo se combinan para poder entregar a las empresas y a los interesados herramientas que permiten entregar información válida y completa acerca del comportamiento de los internautas. Esto constituye uno de los mayores desafíos que enfrentarán los estudios de mercado en el futuro.
 

La Evolución del E-Concepts en el proceso de desarrollo de Negocios en el Internet
Los e- concepts han ido surgiendo de las diversas necesidades requeridas y oportunidades dadas en la Web para la realización de Negocios o "e-commerce" , esta descripción histórica es importante porque nos va enseñando que son las exigencias las que han hecho evolucionar los e-concepts que ahora se van ofreciendo ( tanto en software como hardware ) los cuales son herramientas basicas en la oferta de "e-services".
 

2. Procesos Claves del Negocio

¿Cómo conducir su empresa hacia Internet?
Internet no es un fin, es un medio a su disposición para lograr dos objetivos: i) Generar eficiencias en su negocio que se traducirán en menores costos y ii) Identificar nuevos mercados y/o nuevos productos para su empresa. Sí se logra uno cualquiera de estos dos objetivos Internet es una herramienta útil. Dicho de otra manera como Internet es un medio, usted a través de este, debe mejorar su estado de pérdidas y ganancias con mas ingresos o con menores costos. En concreto obteniendo beneficios reales.
En los Estados Unidos la radio (primer medio masivo en existir) se demoró 35 años en tener 50 millones de usuarios. La televisión 14 años e Internet 4 años. La diferencia entre la radio y la TV radica en la imagen. Internet con relación a estos dos medios se diferencia por la interactividad. Es a través de esta última que se puede lograr procesos transaccionales eficientes por tenerse menor intermediación, es decir menores costos. Los negocios virtuales para empresas virtuales no existen lo que sí existe son negocios virtuales para empresas reales. Estas últimas son las que efectivamente existen y prevalecerán. Entonces sí usted está en el mundo real su empresa cabe en Internet.
 

Dentro de los diferentes modelos de negocios que plantea Internet se encuentran: negocio a negocio o B2B (usted con sus proveedores por ejemplo), negocio a gobierno o B2G (usted con cualquier entidad gubernamental), negocio a consumidor o B2C (usted con su cliente actual o nuevo), etc. Así sucesivamente de lo que se trata es de la interacción de su empresa con cualquier otro ente económico. Sin embargo, lo más importante es el sentido común. En consecuencia nunca olvide el modelo de negocio B2P o "Businesss to Profits" (su empresa y las utilidades). Este es el único y verdadero modelo de negocio en Internet: menores costos o mas ingresos. La pregunta relevante al final del día es como mi empresa puede o reducir costos o aumentar sus ingresos resultado de la utilización de este medio masivo llamado Internet.

Reduciendo costos
Si usted pretende vender por Internet debe tener en cuenta este aspecto. ¿Cómo van a llegar los productos a su consumidor?. Deben existir procesos con empresas reales, transportadoras, empresas de seguros, bancos, etc. Detrás de cada negocio que se hace por la red existe una operación logística inimaginable. Un proceso logístico bien estructurado conduce a tener mayores eficiencias y a reducir los costos de su producto y/o servicio. Piense no más en el ahorro que tendría su empresa en el manejo y administración de inventarios para citar un solo caso.
La desintermediación que se da es otro proceso benéfico para un empresario. En efecto Internet golpea la cadena de suministro y permite que el empresario llegue de manera directa al consumidor final evitándose pasos en la cadena mayorista y minorista. Este es el modelo de negocio que más impacta en empresas como por ejemplo Dell Computer. Usted, accesando la red puede ordenar directamente el computador que quiera. Piense entonces como su empresa puede reducir costos eliminando intermediarios y sí efectivamente su producto y/o negocio lo permite.
Las nuevas redes de comunicaciones que se tienen ya están tecnológicamente estructuradas sobre plataformas IP. Esto significa que tienen un lenguaje común y universal que facilita procesos. Usted con estas redes podrá hacer transacciones con sus proveedores y con su comunidad de negocios de manera segura. Imagínese el día en que usted en la red coloque una orden de compra y la misma en tiempo real sea enviada a varios de sus proveedores. Usted obtendrá ahorro en sus procesos de compra y seguramente beneficios económicos que se reflejarán en menores precios.


Aumentando ingresos
Los ingresos se aumentan por cuanto usted llega a nuevos mercados. La red es una y solo una y hace que el mundo esté a su disposición. Tendrá seguramente nuevos canales de distribución, se le ocurrirá convertirse en un e-broker o intermediario en la red, etc, etc., pero un último punto, no olvide el "gray hair" o la experiencia. Como esto es de grandes no se deje ilusionar por gente sin experiencia. La falta de experiencia real ha llevado a varios fracasos.
 

Cómo comerciar por Internet , los e-concepts básicos a desarrollar
El comercio electrónico través de Internet sigue creciendo. A tal punto que los analistas vislumbran un rápido aumento de las transacciones online, a nivel mundial.   Es por eso que el consejo truena por donde se pare la oreja: hay que estar en Internet, hay que vender por Internet, hay que ponerse en contacto con los clientes vía Internet. Y, para eso, hay que empezar de a poco. Paso a paso.

"Si está decidido a ingresar al mundo del e-business -aconseja Néstor Morena, gerente de la unidad de soluciones para PyMEs de IBM Latinoamérica Sur-, lo primero que debe hacer es establecer un sitio web y publicar su información para dar a conocer su empresa, algo que es fácil y económico". Así, todo lo que necesitará la empresa para empezar será:

Computadoras de escritorio o notebooks, para los empleados que trabajan en la calle o desde sus casas.

Conexión a Internet con casillas de e-mail. Para ponerse en contacto con los clientes y con los proveedores, e investigar cómo va el mercado.

Software para diseñar el sitio. Si hay un poco más de plata, se puede contratar a un experto para crearlo.

Servidor web. Es quien alojará la página web (dará el servicio de hosting).

Con esto, ya puede tener un espacio en la Web para anunciar a sus potenciales clientes que existe, y que recibe consultas. Luego, podrá ir complejizando su proyecto hasta convertirse en una empresa de e-commerce. Una evolución que requiere mayores inversiones.

 

Metas y dineros
Pero tener una página web no implica, automáticamente, que los negocios florecerán solos. "Hay mucha confusión sobre Internet. Por eso creemos primordial que cada uno sepa muy bien qué quiere hacer", explica Sergio Donzelli, gerente de negocios de Grupo ASSA.

Para graficarlo, agrega un ejemplo concreto: "Imaginemos un pequeño hotel de turismo, que cuenta con un sitio y que recibe reservas a través del correo electrónico. Suena bien, pero si esa información no se actualiza con la frecuencia necesaria y no se la coteja con la realidad -en este caso, la disponibilidad de habitaciones-, podría suceder que los pedidos se traspapelen y, al final, se queden sin vacantes".

Donzelli considera que cualquier empresa, por más chiquita que sea, puede estar en la Web. Pero aclara: "Necesitará adecuar sus procesos de negocios. La página es importante, sí, pero también lo es lo que está detrás. El negocio virtual debe estar supeditado al negocio real". Es por esto que la inversión no se limita sólo al diseño de la página y su mantenimiento. Hay una serie de aspectos que resultan fundamentales: la distribución y seguimiento de los productos (logística), la actualización del catálogo, la validación de las transacciones... y la lista continúa.

Si de inversión se habla, los asesores en tecnología concuerdan en que es difícil definir costos en abstracto. Siempre dependen de cada cliente, de la tecnificación previa con que cuente, de lo que quiera y de hasta dónde quiera llegar. "Calculamos que se necesitan mil dólares para construir un web site, 5.000 para tener un almacén online y 40 mil para ejecutar e-commerce", explica Daniel Agüero, socio gerente de Stefanini Argentina. He aquí una diferencia importante. Cuando se habla de almacén online, uno se refiere a la construcción de un catálogo de productos a vender que llega al cliente vía Internet. Pero el cliente, en lugar de comprar lo que desee en ese mismo momento, envía un e-mail a la empresa para que un vendedor lo llame y procese su pedido. Es una primera etapa del negocio online.

"Cuando un sitio se transforma en un sitio de e-commerce -diferencia Agüero-, el cliente remoto, una vez que eligió el producto que más lo convence, lo compra, entra al sistema de la empresa, verifica el stock de la misma y el tiempo de distribución. En fin, hace la transacción sin un operador de por medio." Arribar al comercio online tan soñado es una meta a alcanzar por dos vías. La primera es contratar los servicios de distintas empresas: unas para el soft y los equipos, otras para que provean hosting y acceso a Internet, por ejemplo. Pero también es factible recurrir a soluciones completas que resuelvan todos los aspectos a la vez, disminuyendo trámites y costos.


Manos a la obra
"Antes de empezar a trabajar debe hacerse un relevamiento para determinar el alcance del proyecto y las etapas que lo conformarán. La implementación, dependiendo del caso, puede llevar de 2 a 5 meses, y debe incluir todas a las herramientas y equipamientos que se soliciten y necesiten, desde el diseño del sitio hasta el hardware necesario.

Una solución nueva y menos costosa, que no incluye hardware, es la que el sitio eConcept (http://www.econcept.com.ar ) en Argentina maneja. Se llama eCatalogo y apunta directo a quienes desean vender online pero cuentan con un presupuesto reducido. Por 800 dolares de cuota inicial y 450 de mantenimiento mensual (en ambos casos hay que agregar el IVA), se aseguran: diseño estándar de la página (el cliente podrá seleccionar ciertas características de una plantilla común), alojamiento del sitio (hosting), conectividad (64 Kbps de máximo), servicio de firewalling (para prevenir el ingreso de intrusos) y tres cuentas de e-mail, entre otros servicios.

En estos tiempos globalizados, es frecuente hallar alianzas más o menos duraderas entre las empresas proveedoras. Así, sumando hard y soft, se puede armar un paquete mucho más seductor que, promoción mediante, queda a la vuelta de la esquina (o de la chequera, si prefiere).


3.-Definición del "e-concept" a analizar
Formulación estratégica del "e-concept"
 La formulación estratégica consiste en el reconocimiento de declaraciones estratégicas para el negocio, objetivos específicos a ser alcanzados y los movimientos necesarios para entender el futuro y las etapas en que cada objetivo se moverá. La formulación de la estrategia se plantea para enmarcar todos los factores dominantes de una empresa con una implicación secuencial en la misma, tanto de negocio como de perspectivas funcionales. El objetivo de esta fase, es definir la estrategia basada en un "e-concept", y el propósito de esta dentro del negocio.Para ello es necesario definir las diversas perspectivas existentes de e-services y sus alcances.

¿ Que son los E-Services?
Los llamados E-Services que actualmente están apareciendo en todos los medios de comunicación son todos aquellos servicios que nacen como consecuencia de la expansion del fenomeno Internet.
Y es que Internet brinda oportunidades hasta ahora inusuales en el mundo de los negocios. La principal ventaja de la filosofia Internet es sin duda la inexistencia de barreras geográficas.
Hoy en día todo el mundo conoce Internet, sin embargo, pocos se percatan del alcance de esta tecnología. Pero las pruebas son evidentes: empresas dedicadas a Internet que cotizan en bolsa muy por encima de sus valores, inversiones multimillonarias por parte de los bancos en la implantación de estos sistemas, etc. Por tanto, quien mas quien menos quiere introducirse en el mundo Internet y conocerlo.

A causa del alcance comentado anteriormente se hace imprescindible un extenso conjunto de servicios orientados a la puesta en marcha de un negocio mediante esta tecnología. Es necesario definir el alcance del negocio, el publico esperado, la infraestructura necesaria, el planteamiento de Marketing, asegurar la escalabilidad y robustez del sistema, contemplar los aspectos legales del nuevo negocio, y un largo etc. Todos los servicios descritos anteriormente son los denominados E-Services.
Antes de poner en marcha un proyecto de filosofía Internet es necesario tener en cuenta varios aspectos fundamentales que redundaran en el éxito del mismo, como ser:
¿Como afectara el nuevo sistema a la lógica de mi negocio?
¿Cuales son los objetivos deseados?
¿Como potenciare mi nuevo negocio? , etc.
 
Business To Business
Uno de los mayores obstáculos para cualquier tipo de empresa suele ser la relación con sus clientes, empleados, proveedores y distribuidores. El objetivo de esta nueva tecnología es conseguir conectar a todos ellos en un entorno común eliminando las barreras geográficas e integrando los diferentes sistemas.   Se trata de sistemas muy intuitivos y sencillos. No es necesaria una formación especifica, ya que funcionan a través de un simple navegador.  Mediante la implantación de un sistema Business to Business los distribuidores pueden, por ejemplo, comprobar el estado de los stocks en tiempo real o informar de nuevos productos sin necesidad de enviar nuevos catálogos en papel, disquetes, CD-ROM's o cualquier otro soporte.  La implantación de sistemas de este tipo genera importantes beneficios para las empresas así como reducción de costos.
 

Business To Consumer
El denominado Business to Consumer permite ofrecer productos a cualquier usuario de Internet, es decir, son las ya conocidas "Tiendas virtuales".
Si bien, hasta hace muy poco tiempo, estas en su mayoría se limitaban a ofrecer un catalogo de productos al consumidor final, pocas eran las que realmente incorporaban un sistema de pedidos on-line. Este hecho es frustrante para el consumidor ya que, después de navegar durante un tiempo en la tienda, ir completando su carrito virtual y convencerse de la compra que iba a realizar, se encontraba con que se le mostraba un numero de teléfono o una dirección de e-mail para ponerse en contacto con la tienda, es decir, no era un verdadero pedido on-line.
Las tiendas virtuales que verdaderamente tienen éxito son aquellas que permiten realizar el pedido on-line y que poseen la correcta infraestructura para que el producto llegue a casa del consumidor en 2 o 3 días, independientemente del país en que se encuentre.

 

E-Marketing
Las empresas deben potenciar su imagen de empresa y su imagen de marca aprovechándose de la capacidad de difusión y del potencial de clientes a los que pueden acceder utilizando Internet. Cuando se plantea un Website corporativo, debemos tener en cuenta que la información ha de atraer al visitante, incitar a que consulte y vea nuestros productos, que se interese por nuestra organización.  Para ello habrá que estudiar la formula idónea según la tipología y la problemática de la organización. También se tendrán que estudiar las ubicaciones y espacios en los cuales nos interesa que aparezca nuestra empresa y como puede ser referenciada en la red de redes.
Se deberá analizar a los visitantes y clientes potenciales que visitan nuestra WEB, sus hábitos de consulta, su recorrido dentro de nuestro sitio, sus demandas.. Para que de esta forma podamos diseñar la estrategia de fidelización y captación de nuevos clientes según un modelo de marketing one to one.


¿Qué es Business Intelligence?
Algo peor que no tener información disponible es tener mucha información y no saber qué hacer con ella. La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) es la solución a ese problema, pues por medio de dicha información puede generar escenarios, pronósticos y reportes que apoyen a la toma de decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva. La clave para BI es la información y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de utilizarla en la toma de decisiones. En la actualidad hay una gran variedad de software de BI con aplicaciones similares que pueden ser utilizados en las diferentes áreas de la empresa, tales como, ventas, marketing, finanzas, etc. Son muchas las empresas que se han beneficiado por la implementación de una sistema de BI, además se pronostica que con el tiempo se convertirá en una necesidad de toda empresa.

La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de información relevante para la empresa.

BI apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

“La tecnología de BI no es nueva, ha estado presente de varias formas por lo menos en los últimos 20 años, comenzando por generadores de reportes y sistemas de información ejecutiva en los 80’s…” Afirma Candice Goodwin [1]. Entiéndase como sinónimos de tecnología de BI los términos aplicaciones, soluciones o software de inteligencia de negocios.
 

Tal vez le ayude a comprender mejor el concepto por medio de un ejemplo. Una franquicia de hoteles a nivel nacional que utiliza aplicaciones de BI para llevar un registro estadístico del porcentaje promedio de ocupación del hotel, así como los días promedio de estancia de cada huésped, considerando las diferencias entre temporadas. Con esta información ellos pueden:

- calcular la rentabilidad de cada hotel en cada temporada del año
- determinar quién es su segmento de mercado
- calcular la participación de mercado de la franquicia y de cada hotel
- identificar oportunidades y amenazas
 

Estas son sólo algunas de las formas en que una empresa u organización se puede beneficiar por la implementación de software de BI, hay una gran variedad de aplicaciones o software que brindan a la empresa la habilidad de analizar de una forma rápida por qué pasan las cosas y enfocarse a patrones y amenazas.
 
¿Qué puede hacer Business Intelligence?

Con BI se puede:
- generar reportes globales o por secciones
- crear una base de datos de clientes
- crear escenarios con respecto a una decisión
- hacer pronósticos de ventas y devoluciones
- compartir información entre departamentos
- análisis multidimensionales
- generar y procesar datos
- cambiar la estructura de toma de decisiones
- mejorar el servicio al cliente
“BI es una de las iniciativas administrativas más robustas que los administradores inteligentes pueden emplear para ayudar a sus organizaciones a crear más valor para los accionistas”.
BI ha tenido mucho éxito ya que le da una ventaja a las empresas sobre sus competidores al juntar a las personas y a la tecnología para resolver problemas. La siguiente es una lista de las áreas más comunes en las que las soluciones de inteligencia de negocios son utilizadas:
- Ventas: Análisis de ventas; Detección de clientes importantes; Análisis de productos, líneas, mercados; Pronósticos y proyecciones.
- Marketing: Segmentación y análisis de clientes; Seguimiento a nuevos productos.
- Finanzas: Análisis de gastos; Rotación de cartera; Razones Financieras.
- Manufactura: Productividad en líneas; Análisis de desperdicios; Análisis de calidad; Rotación de inventarios y partes críticas.
- Embarques: Seguimiento de embarques; Motivos por los cuales se pierden pedidos.
 
¿Quién necesita soluciones de Business Intelligence?
Si usted puede contestar afirmativamente por lo menos a una de las siguientes preguntas, entonces usted es candidato a beneficiarse de las soluciones de BI.
a) ¿Pasa más tiempo recolectando y preparando información que analizándola?
b) ¿En ocasiones le frustra el no poder encontrar información que usted está seguro que existe dentro de la empresa?
c) ¿Pasa mucho tiempo tratando de hacer que los reportes en Excel luzcan bien?
d) ¿Quisiera tener una guía sobre las cosas que han sucedido cuando los administradores anteriores implementaban determinada estrategia?
e) ¿No sabe qué hacer con tanta información que tiene disponible en la empresa?
f) ¿Quiere saber qué productos fueron los más rentables durante un periodo determinado?
g) ¿No sabe cuáles son los patrones de compra de sus clientes dependiendo de las zonas?
h) ¿Ha perdido oportunidades de negocio por recibir información retrasada?
i) ¿Trabaja horas extras el fin de mes para procesar documentos o reportes?
j) ¿No sabe con certeza si su gente está alcanzando los objetivos planeados?
k) ¿No sabe si mantiene una comunicación estrecha entre las diversas áreas de su empresa hacia una estrategia común?
l) ¿No tiene idea de por qué sus clientes le regresan mercancía?
 
Componentes de Business Intelligence
Todas las soluciones de BI tienen funciones parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes:
 

Multidimensionalidad: la información multidimensional se puede encontrar en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Una herramienta de BI debe de ser capaz de reunir información dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para así proporcionar a los departamentos la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesitan para analizar la información. Por ejemplo, un pronóstico de ventas de un nuevo producto en varias regiones no está completo si no se toma en cuenta también el comportamiento histórico de las ventas de cada región y la forma en que la introducción de nuevos productos se ha desarrollado en cada región en cuestión.
 

Data Mining: Las empresas suelen generar grandes cantidades de información sobre sus procesos productivos, desempeño operacional, mercados y clientes. Pero el éxito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de data mining pueden identificar tendencias y comportamientos, no sólo para extraer información, sino también para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes.
 

Agentes: Los agentes son programas que “piensan”. Ellos pueden realizar tareas a un nivel muy básico sin necesidad de intervención humana. Por ejemplo, un agente pueden realizar tares un poco complejas, como elaborar documentos, establecer diagramas de flujo, etc.
 

Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnología de información a la descentralización en la toma de decisiones. Coloca información de todas las áreas funcionales de la organización en manos de quien toma las decisiones. También proporciona herramientas para búsqueda y análisis.
 

7. Ejemplos del mundo real de aplicación de Business Intelligence
Twentieth Century Fox utiliza BI para predecir qué actores, argumentos y filmes serán populares en cada vecindario. Evitando ciertos argumentos en cines específicos, la compañía tiene ahorros de aproximadamente $100 Millones de dólares alrededor del mundo cada año. Esa misma tecnología utilizan para seleccionar los "traliers" (cortos previos a la presentación de una película) alternativos para cada película en cada cine y así maximizar las ventas. Una película puede tener varios "trailers" diferentes, cada cual puede percibirse de diferente forma por cada tipo de audiencias.
Los sistemas BI de Jhon Deer no predicen el futuro, sino que lo planifican. Esta empresa manufacturera de equipo agrícola, mejora su negocio dando a los clientes una gran variedad de opciones en los productos que ellos pueden requerir, obteniendo millones de permutaciones para cada opción. Esto es grandioso para el área de marketing pero no tanto para el área de manufactura. John Deer solucionó este problema empleando inteligencia computarizada que aprende a "criar" agendas mejor de lo que lo harían los seres humanos. El equipo agrícola ahora fluye más suavemente a través de la línea de producción.
El futuro de Business Intelligence
Las siguientes son opiniones de ejecutivos de empresas estadounidenses sobre lo que ellos esperan que suceda en el corto o mediano plazo con respecto a BI:
En aproximadamente cinco años, veremos un incremento dramático del 40% en el número de usuarios finales que utilicen herramientas de BI… --Frank Gelbart, CEO, Appfluent Technology Inc., Arlington, Va.
En pocos años, las ventajas competitivas vendrán del uso de BI para entender el comportamiento y preferencias del consumidor a un nivel de segmentación angosto, incluso individual para hacer ofertas a la medida… --Jeff Zabian, Vice President, Seurat Co., Boulder, Colo.
Dentro de dos o tres años, las compañías abandonarán el método tradicional de hacer negocios con ajustes trimestrales. En vez de eso, utilizarán la BI y desarrollarán herramientas administrativas como estrategia para responder a cambios en tiempo real en el mercado. --Rob Ashe, President & Chief Operating Officer, Cognos Inc., Burlington, Mass.
Los usuarios demandarán mayor integración entre los números y su interpretación. Así mismo, todas las aplicaciones de BI incluirán herramientas de administración de contenido o bien administración de conocimiento. --Brian Hartlen, Senior Vice President, Comshare Inc.,Ann Arbor, Mich.
Los negocios son una guerra! Como en cualquier guerra, sobrevivir depende de la capacidad para actuar rápidamente en un ambiente cambiante. BI será como un comando de control central para rastrear variables como el desarrollo operacional, las condiciones del mercado y el desarrollo de los competidores, todas ellas en tiempo real. --Sol Klinger, Director, Sterling Management Solutions Inc., Princetown, N.J.
Al mejorar la selección de a quién dirigir los mensajes de mercadotecnia, BI puede ahorrar más de $200 billones de dólares al año por desperdicio en publicidad y mercadotecnia directa… --Dave Morgan, CEO, Tacoda Systems Inc., New Cork.
La información de BI permite a una compañía crecer y explotar futuras oportunidades y al mismo tiempo, es el blanco para espionaje corporativo, crimen y terrorismo computacional… --Ryon Packer, Vice President, Intrusión, Inc., Richardson, Texas.
  “BI ayuda a rastrear lo que en realidad funciona y lo que no” .

CRM - e-CRM

"Los sistemas que manejan la relación con los clientes"
La Visión de los sistemas de manejo o gestión de la relación con los clientes, - Customer Relationship Management (CRM) - es la de habilitar a las empresas con la tecnología necesaria para crear ventajas competitivas para la optimización de recursos de ventas y marketing, que permitan una relación especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en relación con productos y servicios incrementando ingresos y mejorando rentabilidad.
En su camino se le fueron agregando nuevas herramientas y metodologías para acercarse a un entorno de cuidado del cliente que pudiera ser accedido y utilizado por varios sectores de una organización.
Los CRM's han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco exclusivamente interno hacia sistemas con foco en la integración de socios, canales y clientes al resto de la organización interna. Cuando esta integración entre las distintas entidades se realiza a través de WEB's y de Internet, se ingresa al mundo del negocio electrónico.
Con el advenimiento de Internet como medio y como tecnología, estos se van integrando directamente con comercio electrónico. El concepto de CRM se esta así acoplando con la realidad de Internet para producir CRM con tecnología Web habilitada. Esta interacción con los sistemas CRM tradicionales esta dando paso a nuevas alternativas, conocidas como eCRM o eBRM .
Se puede pensar en un CRM como la conjunción de un ecosistema tecnológico, procedimientos internos y cobertura de los aspectos del ciclo de venta y de relación con el cliente. El ecosistema tecnológico debe contar con la integración y seguridad necesarias de tal manera de constituirse en una parte del Sistema Nervioso Digital; desde donde se puedan transformar los tres elementos fundamentales de una empresa:
Relaciones con clientes y socios de negocio.
Flujo de información y relaciones entre los empleados o personal interno de una empresa o manejo del conocimiento.
Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben contar con integración o conexión con los sistemas de planificación, análisis de datos y toma de decisiones de la empresa; así como con herramientas de flujo de trabajo, trabajo colaborativo y de gestión operativa.
 

Implicaciones del "e-concept" en Alineación al Negocio: Nereida Vega

La alineación es el procedimiento por medio del cual los socios comerciales intercambian los datos de sus productos, con el fin de mantener permanentemente actualizados, en tiempo y forma, sus respectivos sistemas maestros. Será a partir de estos datos con los que se generarán todo tipo de transacciones electrónicas que se intercambiarán a lo largo de todo el ciclo comercial. De esta manera se dará la sincronización como el primer paso para establecer la colaboración entre Industria y Comercio, al tiempo de reducir los gastos generales e incrementar la productividad y el servicio a clientes.

La sincronización es importante porque así como hemos establecido maneras de comunicarnos en el día a día a través del lenguaje oral o escrito, dentro de las empresas y a través de toda la cadena de suministro esto es igualmente importante. Es necesario que hablemos un sólo lenguaje, que tengamos las mismas referencias y que exista un proceso adecuado para renovar nuestras referencias. La sincronización se puede lograr a través del uso de una herramienta de catalogación de productos. En este documento se hacen algunas recomendaciones para lograr un proceso de alineación y sincronización exitoso.

El Internet es un medio de comunicación único con sus propiedades de alcance global, ritmo acelerado de cambio tecnológico, alta velocidad de transferencia de información y su gran naturaleza de libertad de acción (laissez-faire, en francés). Cuando una firma opera en un ambiente de Internet, esto da pie a la exposición a varias formas diferentes de riesgos tradicionales. Lo que separa el riesgo electrónico del riesgo tradicional es que, en primer lugar, el riesgo electrónico representa una exposición total a una combinación mayor de riesgos tradicionales. En segundo lugar, las propiedades únicas del Internet pueden llevar a una exposición global única a esta combinación de riesgos tradicionales.

En tercer lugar, el riesgo electrónico es mucho más complejo que el riesgo tradicional, no solamente por su alcance global, sino también por la creciente volatilidad del ambiente de Internet, así como su velocidad y ritmo acelerado de cambio tecnológico.

Existen muchas implicaciones para la implementación de un "e-service". Ciertamente, la importancia de las "e-technologies" que envuelven al "e-services" son relevantes para crear un ambiente sólido. Sin embargo, existen otras implicaciones adicionales a estas que son trascendentes dentro de la empresa. El análisis y detección de estas implicaciones es de vital importancia para lograr una alineación estratégica entre la "e-technology", el "e-service" con los procesos del negocio.

Las implicaciones más importantes a considerar en el análisis del modelo propuesto de acuerdo a la implementación alineada al negocio son:

• Forma en que el "e-concept" impactará positivamente al negocio. Cualquier empresa posee fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en su ambiente, y es común estos factores, y es importante el análisis de estos factores. El objetivo de este punto es detectar las oportunidades que se tendrán al implementar un e-servicio determinado y cómo este se alineará con el negocio. Muchas ideas inician con un propósito positivo, es decir una oportunidad. Lo importante de este propósito es la forma en que esta idea modificará e impactará a la empresa que la implemente. Este punto detecta el "cómo" y el "dónde" impactará un "e-service", y los riesgos que existirán dentro del negocio que lo implemente.

• Factores que implementará el "e-concept" de acuerdo al impacto. Al analizar el punto anterior, se logra identificar diferentes escenarios en los que se puede mover la empresa a su conveniencia y necesidad. El objetivo de este punto es analizar qué elementos de "e-technology" se verán involucrados para lograr estos escenarios.

Especificación de la infraestructura del "e-concept" : Jonel Romero

Con los nuevos retos que las empresas enfrentan en la transformación del negocio hacia e-Business & e-Services, es necesario el fortalecimiento de la tecnología que soportará dichos procesos en una nueva economía. Más del 70% de las fallas de Infraestructura Tecnológica son generados por el equipo de comunicaciones. El uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet (e-technology) ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva. La combinación de las tecnologías de información basadas en Internet y los procesos de negocios, han originado nuevos conceptos de negocio con enfoque electrónico, esto es "e-concepts". Surgen entonces, nuevos servicios basados en Internet ("e-services") que las empresas utilizan tanto dentro y fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el mercado. La implantación de estos servicios han impacto fuertemente a la empresas debido a que modifican los procesos de negocio. Es importante entonces realizar una planeación estratégica de las "e-technologies" que apoyarán a una empresa para alcanzar la ventaja competitiva deseada.

Equipo de Trabajo Necesario
Los e-services son un nuevo modelo de negocio basado en la tecnología desarrollada por y para Internet que engloba y va más allá de los conocidos hasta ahora (e-commerce, e-business...). Dentro de una Planeación Estratégica de "e-service", se debe determinar que debe hacerse, cómo se va a hacer y cómo puede darse cuenta una empresa, si el "e-services" cumple o no con los objetivos deseados y establecidos.
Donde una genuina estrategia de "e-service" implica con el involucramiento de todos los procesos del negocio, así mismo el reajuste de estos (reingeniería). Este proceso comienza con un análisis de la situación actual de la empresa, evaluando el entendimiento de la estrategia, los procesos operativos y la aceptación del "e-service" dentro la organización, continuando con las modificaciones necesarias para adaptarse al "e-service", y la infraestructura de "e-technology" requerida, esto con el fin de mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa. Y es así como la empresas comienza a idear la forma de mejorar sus servicios que le otorgarán una diferenciación sobre sus competidores.
Una vez realizado este proceso, se diseña la arquitectura de información que identifica las necesidades globales de información de la empresa, desarrollándose un modelo de "e-technology" que tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia tecnológica. Posteriormente se construye la arquitectura, se definen los elementos claves, las características esenciales de la misma (hardware y software, etc.), y se continúa con el diseño a detalle de los modelos de operación del "e-services", que describen el funcionamiento del área informática. Por último se elabora un modelo de planeación, donde se establecen las prioridades para la implementación de la "e-technology" para el "e-service" y los procesos operativos. Se define un plan de acción tomando en cuenta los riesgos y el orden de desarrollo de los proyectos, y el retorno de inversión de dicha implementación.
La implementación siempre requiere de un grupo de personas que hagan posible la realización de un proyecto. Este grupo involucra tanto a la empresa misma como a un grupo consultor y administradores de información. Algunas ocasiones, las empresas optan por especialista en algunas áreas, y realizan outsourcing.

Tecnología en la PYME: E-Services
La clave de los sistemas de respuesta digital por Internet es el autoservicio. Lo ideal es que el sistema integre todo nuestro entorno para poder ofrecer acceso a cualquier pregunta que tenga el cliente, permitirle interactuar con cualquier parte del sistema y hacer un pedido, una petición de oferta o una consulta al almacén sin tener que contactar con ningún ser humano. A continuación algunas recomendaciones:

1. La integración con su infraestructura actual es clave: Si tiene un centro de contacto 24/7, sus sistemas deben permitir el interfaz en cualquier momento del día o de la noche. Esto puede necesitar de una inversión adicional en tecnología.

2. Planifique el crecimiento explosivo: Tenga en cuenta los resultados de cada campaña y el volumen de correos electrónicos que producen. Calcule el rápido incremento del número de e-mail anual (20% en los próximos 3 años) y analice los picos de demanda que puede tener. Calcule para el peor-mejor caso.

3. Confié en soluciones inteligentes: Averigüe lo difícil que será cambiar a nuevas versiones de su software. Invierta en productos que tengan fácil mantenimiento y puedan aprender del entorno (Amacis es uno de ellos).

4. La solución debe funcionar en cualquier entorno: En empresas de cierto tamaño el sistema puede tener que funcionar en distintos entornos en la central y en las filiales. Asegúrese de que es posible.

5. Está en un mundo global. El sistema debe soportar cualquier idioma: No piense que de momento solo necesita dos idiomas. Español e inglés. Puede necesitar rápidamente un tercer y un cuarto idioma. No se vea bloqueado por una inversión equivocada.

6. Servicio excelente. No solo una rápida respuesta: Con frecuencia, hay sistemas que nada más recibir un e-mail lo contestan con otro estándar diciendo que se está procesando su petición. Si el cliente no sabe nada más de su compañía en otras 48 horas, su percepción del servicio es muy mala. Garantice que el cliente recibe la respuesta que espera en menos de 24 horas.

7. La solución debe ser sencilla de implementar y mantener: Sus empleados no son magos tecnológicos. La aplicación debe ser intuitiva, fácil de aprender y usar y, capaz de mantenerla en el tiempo sin grandes costes adicionales.
    

La Información Como Ventaja Competitiva
Hoy en día las empresas cuentan en su mayoría con la automatización de sus procesos, manejando gran cantidad de datos en forma centralizada y manteniendo sus sistemas en línea. En esta información descansa el know-how de la empresa, constituyendo un recurso corporativo primario y parte importante de su patrimonio.
 

Podemos definir el concepto del data warehousing, como un recurso tecnológico que analiza, a través de software, los datos de la empresa. Siendo su objetivo final, mejorar la productividad, los tiempos y ahorrar dinero, transformando la incesante proliferación de datos en información.
 

Al hablar de Data Warehouse, nos encontramos inmersos en un terreno que se ha identificado como tecnología para dar soporte a la toma de decisiones, cuyo objetivo es ofrecer a ejecutivos y analistas información oportuna, fácil de entender y manipular respecto a aspectos relevantes del negocio, permitiéndoles tomar decisiones mas acertadas, elegir cursos de acción y definir estrategias que regirán en su negocio.
Analizar datos y tomar decisiones no es nuevo. Lo nuevo es la tecnología que nos permite agilizar este proceso. Data Warehouse es la evolución actual de los sistemas de soporte a las decisiones que ha emergido por el progreso de las Bases de Datos.
 

Con el Data Warehouse y el uso de herramientas OLAP (On-Line Analitycal Processing) se da la facilidad al usuario de poder consultar la Base de Datos libremente, permitiéndole buscar o requerir información cuantas veces crea conveniente o sea necesario hasta llegar a analizar una situación y luego poder tomar una decisión.
 

Los sistemas DSS/EIS están orientados al análisis y al reporting de la información existente en los Data warehouse. Estos sistemas no se limitan a proporcionar informes estáticos sino que a partir de ellos se puede dinámicamente ascender y descender a través de jerarquías predefinidas, rotar los ejes del análisis, incorporar funcionalidades como botones, alertas, listas desplegables...
 

Hay sistemas DSS que posibilitan la realización de simulaciones, permitiendo la alteración temporal de los datos en el origen y la posterior implementación de todos los cálculos definidos en el sistema tomando como base los datos alterados. Esta funcionalidad es imprescindible en la elaboración de presupuestos.

El Datamining nos va a permitir la detección de perfiles relevantes que se encuentran "escondidos" entre la información corporativa en nuestra base de datos. Para ello utiliza algoritmos matemáticos y estadísticas con los que construye modelos predictivos de comportamiento de clientes. Esto permite a los directivos de marketing la orientación de campanas a perfiles específicos - la individualización o sectorización del marketing -, con el consiguiente aumento del impacto sobre los sectores objetivo, el ahorro en el coste y la mejora en el seguimiento y control de la eficacia de las campañas.

Hosting de Infraestructuras de Aplicaciones

A medida las aplicaciones y operaciones basadas en web se integran en su negocio, usted necesita saber que puede contar con esas aplicaciones para que, de manera realista y eficaz, se adapten rápidamente a las nuevas necesidades.
Una de las empresas que ofrece soluciones completas de hosting de infraestructuras para sitios web complejos y personalizados, portales business to business, comercio electrónico e integración de back office, es HP. Presenta soluciones de gestión de web le dan la seguridad de saber que los enlaces de sus negocios claves se mantendrán disponibles, seguros y permitirán la rápida adaptación independientemente del tipo de demanda que aparezca en el futuro.
Las Soluciones HP de Gestión de Web le proporcionan la seguridad de conocer que los enlaces a sus negocios clave permanecen disponibles, seguros y capacitados para la rápida adaptación a cualquiera de las demandas que el futuro pueda deparar. Además de esto debido a que la aparición de entornos distribuidos basados en arquitectura cliente / servidor precisa de una garantía de disponibilidad que asegure el acceso a los sistemas cuando se necesite, también HP le ofrece la alternativa para la gestión tanto de sus sistemas UNIX, NetWare, Windows NT y OS-2 como de sus redes LAN y WAN.

 

Aspectos Legales

Internet ha causado modificaciones dentro del marco legal, originando así cuestiones imposibles de regular. Cuando los compradores y vendedores no se ven entre sí, pueden existir acciones ilícitas, tales como el fraude, robo, etc., a través de Internet. Algunos países han logrado establecer reglamentos y políticas de uso, acción e implementación de servicios y tecnologías en Internet. Es indispensable para cualquier empresa que desee implementar un e-servicio conocer las regulaciones y el estatus legal que involucra tal implementación.
Aunque en Venezuela no hay una ley especial de comercio electrónico, existen áreas del Derecho y leyes que afectan esta actividad. Una es la Ley de Protección al Consumidor. Define lo que es un contrato de adhesión, establece las estipulaciones que se consideran nulas en ellos, y regula lo relativo a publicidad y ofertas. Esta ley aplica sólo para los negocios electrónicos business to consumer, siempre que el destinatario esté en Venezuela. Cada vez que un consumidor accede al sitio web de algún proveedor e identifica algún producto que le interesa y lo compra, suscribe un contrato de adhesión. Aquí el proveedor debe tomar la precaución de no incluir estipulaciones de las señaladas en la ley como "sin efecto" en un contrato. Otros aspectos relevantes que menciona esta ley son los relativos a la publicidad y la oferta. Se prohíbe ofrecer bienes y servicios a los que se les atribuyan características o cualidades no verificables; citar testimonios o respaldos sin identificar la fuente; atribuir características medicinales o curativas sin contar con apoyo científico otorgado por la autoridad sanitaria nacional; incumplir ofertas de regalos o entregas gratuitas; promover bienes o servicios con base en declaraciones concernientes a desventajas o riesgos de los bienes o servicios de la competencia a menos que ello pueda ser probado.
Otra de estas leyes es el DECRETO CON FUERZA DE LEY N° 1.204 DE FECHA 10 DE FEBRERO DE 2001, DE MENSAJE DE DATOS Y FIRMAS ELECTRONICAS, en la cual el Ejecutivo Nacional promulgó, dentro de su segunda y muy polémica habilitación legislativa, la Ley sobre Mensajes de Datos y Firmas Electrónicas. Aunque fue señalada por ciertos sectores como poco discutida, por lo que la misma se encuentra, en revisión por parte de la Asamblea Nacional para evaluar su eventual modificación.
La verdad es que la Ley sobre Mensajes de Datos y Firmas Electrónicas ha colocado a Venezuela en un muy exclusivo club de países con legislación específica para regular y promover el comercio electrónico. Según la prestigiosa publicación The Economist, nuestro país subió de manera vertiginosa (del puesto 47 al 37) en la tabla de 60 naciones cuyo ambiente para el comercio electrónico fue analizado. Dicho ascenso se debió, primordialmente, a la aprobación de esta ley, conjuntamente con el Decreto 825 y la Ley Orgánica de Telecomunicaciones.
La contribución de la Ley de Mensajes de Datos y Firmas Electrónicas para que seamos el país con más crecimiento dentro del índice reseñado está en que brinda seguridad jurídica y ofrece reglas claras donde antes reinaban la confusión y la ignorancia por parte de quienes debían negociar y arbitrar en materia de comercio electrónico. (Ver Gaceta).
Además ya en nuestro país se encuentra la “LEY SOBRE DELITOS INFORMÁTICOS”, la cual tiene como objeto: La protección integral de los sistemas que utilicen tecnologías de información, así como la prevención y sanción de los delitos cometidos contra tales sistemas o cualquiera de sus componentes o los cometidos mediante el uso de dichas tecnologías, en los términos previstos en esta ley. (Ver Ley)

Delitos Informáticos
Con la expresión delito informático se define a todo ilícito penal llevado a cabo a través de medios informáticos y que está íntimamente ligado a los bienes jurídicos relacionados con las tecnologías de la información o que tiene como fin estos bienes. La clasificación de dichos delitos se puede enumerar algunos como: Ataques que se producen contra el derecho a la intimidad, Infracciones a la Propiedad Intelectual a través de la protección de los derechos de autor, Falsedades, Sabotajes informáticos, Fraudes informáticos entre otros.

Prevención de Delitos en Internet
La estafa, otros ilícitos penales y los abusos cibernéticos: ideas para su prevención y represión. El ciberespacio es virtual, pero los delitos y abusos que ocurren en él son reales. Los daños, perjuicios, desilusiones y otras consecuencias que puede generar los hechos que representan los engaños producidos en la Internet pueden ser incuantificables y ruinosos para quienes sean defraudados.
La sofisticación del medio cibernético obliga a pensar seriamente acerca del papel que puede desempeñar el derecho penal, a los fines de tutelar los bienes jurídicos que representan las interacciones en la internet y, con ello, devolver la confianza y la tranquilidad a quienes desean realizar transacciones productivas, y hasta placenteras, sin el riesgo de verse esquilmados, aterrorizadas o afectadas en sus derechos e intereses impunemente.
En consecuencia, urge realizar una revisión de las normas penales, su aplicación, vacíos y carencias para proponer las reformas legislativas que correspondan, a los fines de brindar los márgenes indispensables de seguridad en los negocios y las comunicaciones entre la gente de buena fe, para quienes está destinada la red.

La Prevención
No basta la firma electrónica como un mecanismo que nos de plena seguridad:

• Se debe agotar cualquier vía para realizar una verificación de la información recibida, cuando quiera que se realice alguna transacción: debe hacerse al menos algún tipo de verificación, por ejemplo: - De ser posible, usar cámaras de vídeo interactivas.

• Efectuar llamadas y hablar con alguien responsable o encargado - Solicitar o enviar algún fax donde se explica la operación - Realizar algún tipo de contacto personal, de ser posible - Solicitar y verificar las referencias personales y/o comerciales • Conocer al cliente: deben agotarse los medios para obtener algún tipo de información básica sobre los proveedores y clientes, que asegure que el interlocutor no sea una delincuente, traficante, lavador de dinero, etc.

• Establecer alguna cláusula de privacidad en las comunicaciones, con el propósito de evitar interferencias y uso impropio de la información.

• Se requiere formar expertos que ayuden al internauta a evitar ser víctima de delitos y abusos.
   

Plan de Negocios:  Armando Delgado

El camello parece un animal diseñado por un comité. Si la empresa adoptara todas sus decisiones financieras por partes, terminaría como un camello financiero. Por tanto, los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero.

La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes.

También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como "cajas negras". Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos.

Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adopta, o debería adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.

Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor.

 

P L A N   D E   N E G O C I O S

Un plan de negocios es un documento en el que cual se aterrizan la idea o ideas de negocio.  Este documento combina la forma y el contenido, la forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, qué tanto llama la atención, qué tan "amigable" es; el contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de generación de valor que desarrolla.  Mediante el plan de negocios se evalúa la calidad del negocio en sí.   Un buen plan de negocios debe tener las siguientes características esenciales:

• Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las características y factores claves de éxito del negocio, debe responder las posible preguntas de los inversionistas.

• Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos preciso sin dar muchas vueltas.

• Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 páginas, o sea que se debe aplicar en él un gran poder de síntesis.

• Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla.

• La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes amplias, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.

Las partes de un buen plan de negocios serían:

• Resumen Ejecutivo: ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes, máximo 3 páginas.  

• Descripción del producto o servicio: el plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir y la propuesta de solución que no es más que lo que se piensa desarrollar.  

• Equipo directivo: los inversores creen más en personas con experiencia o que conozcan muy bien el negocio, además se interesan por el compromiso de cada miembro que trabaja en el desarrollo del proyecto.  

• Análisis del mercado: debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, ponerlo en dimensión geográfica, analizar la competencia y los posibles nuevos entrantes, no sólo competidores directos sino sustitutos y complementarios.  

• Plan de marketing: definir las estrategias sobre las cuatro P's, buscando cubrir siempre las necesidades de los clientes y aun mejor estar por encima de ellas.  

• Sistema de negocio: describe los pasos, el proceso, necesarios para fabricar el producto u ofrecer el servicio, sus  interacciones y elementos.  Incluye planificación de personal, elementos de management, desarrollo y cultura organizacional.  

• Cronograma: muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y los hitos del mismo.  

• Análisis DOFA: identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, cómo potenciar los aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos.  

• Financiación: es un punto clave, debe ser un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluye las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de financiación  y los estados y ratios financieros generalmente usados.  Puede incluir una valoración inicial del negocio a través de flujos de caja descontados.  Si lo que se busca es capital de riesgo se deben proponer alternativas de "salida" a los inversionistas.  

• Conclusiones: Resalta factores claves realistas incluyendo riesgos

La importancia del plan de negocios, no sólo para los gerentes junior sino para las empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en que es como la carta de navegación de la firma.  En él se consignan las estrategias más importantes en aspectos claves como el mercado y las finanzas.  Además es la herramienta más fuerte para encontrar capital.  

 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN PLAN:

Características de las metas

La mayoría de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de metas, pero éstas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.

Las características principales que deben tener las metas son:

•  Contemplar fines y medios.

• Ser cuantitativas y medibles.

• Ser concretas, realistas y congruentes.

• Tener un tiempo definido para su logro.

• Estar fijadas por los participantes.

• Estar por escrito.

• Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

 CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Introducción

Ésta debe mencionar a qué se dedica o dedicará la empresa y las características del plan de negocios.

Antecedentes de la empresa  

• Antigüedad de la empresa.

• Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.

• Detalles de la historia, evolución y actividades sobresalientes.

• Información general de los accionistas y del consejo de administración.

• Datos relevantes sobre la administración.

• Consejeros y asesores de la empresa.

• Estructura del capital legal.

•  Fortalezas y debilidades en lo general.

Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo siguiente:  

• El potencial del nuevo proyecto.

• El resultado del estudio de factibilidad.

• La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).

• La forma de llevarlo a cabo.

• Análisis del sector al que ingresará la empresa.

• Plan general de introducción de la empresa al mercado.

Misión

La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.

Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con relación a los siguientes conceptos:  

·                Ventas.

·                Compras.

·                Finanzas.

·                Inventarios.

·                Personal.

·                Producción.

·                Utilidades.

·                Crecimiento

Ubicación e instalaciones

• Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa.

• Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio.

• Superficie mínima necesaria.

• Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa

• Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión .

• Características del contrato de renta o de la inversión para la compra del inmueble.

• Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.

Situación del mercado

• Análisis del mercado.

• Características del mercado.

• Composición del mercado (concentración geográfica, características de la población, niveles socioeconómicos).

• Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores.

• Estrategia de mercado.

• Expansiones futuras.

• Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias.

• Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización.

• Mercados no explotados y capacidad de penetración.

• Participación del mercado por producto.

• Participantes y porcentaje de participación en el mercado.

• Segmentación del mercado y consumo aparente.

• Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial.

• Tendencias del mercado.  

Productos y servicios  

• Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa.  

• Amplitud de la línea de productos.

• Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.

• Características, descripciones y aplicaciones del producto.

• Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración del mercado.

• Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.

• Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.

• Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

• Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.

• Situación de las patentes.

• Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.  

Ventas 

• Cuál es la base de los clientes.

• Quiénes son los clientes más importantes.

• Qué tanto depende la empresa de ciertos clientes.

• Qué tan leales son los clientes y cómo se puede afectar su lealtad.

• Cómo es la programación de los pedidos de los clientes.

• Cómo se va a ampliar la cartera de clientes.

• Comparativo de ventas de los últimos cinco años.

• Objetivos por producto y servicio.

• Metas para cada área y vendedor para los próximos dos años como mínimo.

• Metas por canal de distribución.

• Pronósticos de ventas y diferencias de pronósticos anteriores con la realidad.

• Método de venta.

• Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores).

• Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes).

• Costos de los servicios posventa.

• Quejas posteriores a las ventas.

•  

Mercadotecnia  

• Plan y objetivos de mercadotecnia.

• Aceptación de la imagen del producto y de la marca.

• Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.

• Fuerza de las marcas de la empresa.

• Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.

• Campañas publicitarias.

• Eficacia y costos del área de publicidad y promoción.

• Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red).

Competidores principales  

• Análisis de la competencia (características principales).

• Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia.

• Canales y formas de distribución de productos y servicios.

• Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).

• Distribución de las ventas del mercado.

• Fortalezas y debilidades con relación a la competencia.

• Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.

• Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.

• Quiénes son los competidores más importantes.

Directivos 

• Quiénes son y qué han logrado a la fecha.

• Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones.

• Por qué son el personal adecuado.

• En qué grado están comprometidos con el éxito de la empresa.

• Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa.

• Calidad del trabajo de grupo.

• Capacidad para desarrollar la empresa.

• Claridad y comprensión de la filosofía y la misión corporativa.

• Conocimientos del giro de la empresa.

• Cultura administrativa.

• Efectividad de los sistemas de información y procedimientos en la operación y el control.

• Estilo gerencial y calidad directiva.

• Éxitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en años anteriores.

• Integración de los objetivos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos.  

Personal de confianza y sindicalizado 

• Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a lograrse.

• Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.

• Currículo de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave.(Fortalezas y experiencia).

• Distribución de funciones y responsabilidades.

• El monto total de la nómina mensual y las prestaciones especiales por área proyectado a tres años.

• Estructura y antigüedad del personal (organigrama).

• Frecuencia de requerimiento de horas extras.

• Información sobre la plantilla de personal administrativo y operativo por área, mencionando características e ingresos.

• Necesidades futuras de personal y disponibilidad.

• Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitación y evaluación.

• Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con ejercicios anteriores.

• Rotación de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.

• Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que áreas, perfil y cantidad.

Asesores externos 

• Éstos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales, contador externo, asesores en informática, financieros y otros especialistas.

• Tipo de consultoría y contratos.

Compras 

·                Fuentes de suministro.

·                Principales proveedores.

Inventarios  

• Niveles de existencia en el almacén.

• Niveles óptimos de inventario.

• Rotación de existencias.

• Control de máximos y mínimos (diferencias, periodos de aprovisionamiento).

• Reducciones o aumentos en inventarios.

• Valor de los inventarios.

Operación y producción  

·                Descripción de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras.

·                Cómo va a hacerse el proceso de fabricación.

·                Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta la demanda.

·                Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.

·                Estado actual de la maquinaria, cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo.

·                Planes de crecimiento del área de producción.

·                Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricación.

·                Capacidad del personal.

·                Capacidad instalada y ocupada, y comparación con ejercicios anteriores.

·                Capacidad y niveles de producción.

·                Apoyos de ingeniería, diseño y control de calidad.

·                Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos.

·                Estructura de costos de producción y operación (fijos, variables y unitarios).

·                Evolución actual y prevista en tecnología (comparación con la competencia).

·                Flexibilidad de las operaciones.

·                Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.

·                Índices de inactividad de la maquinaria y equipo.

·                Lista de insumos principales.

·                Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad.

·                Niveles de productividad por empleado.

·                Tiempo de entrega de los pedidos.

·                Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

·                Problemas en el proceso de manufactura.

Planes, programas y presupuestos  

·                Plan de inversiones.

·                Presupuesto anual total y por áreas.

·                Programa de trabajo anual por áreas.

Contabilidad y finanzas  

·                Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios.

·                De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros.

·                Capacidad de generación y captación de recursos financieros.

·                Análisis del punto de equilibrio.

·                Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los últimos tres años.

·                Endeudamiento a corto y mediano plazos.

·                Estabilidad y solidez financiera.

·                Estructura de costos generales de la empresa  y por línea de negocios, áreas, clientes (sistema de costos).

·                Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etcétera).

·                Inversiones en valores e inmuebles.

·                Liquidez a corto y mediano plazos.

·                Márgenes de utilidad.

·                Márgenes por producto.

·                Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto.

·                Rentabilidad económica y financiera.

·                Solicitud de créditos, en qué condiciones y con qué instituciones o personas.

·                Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cómputo, inmuebles, etcétera).

·                Cuentas por pagar de la operación.

·                Capital contable, pagado y social.

·                Hipotecas.

·                Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los últimos tres años).

Estados financieros dictaminados de los últimos tres años.

Estados financieros actualizados (tres meses de antigüedad como máximo).

Estados financieros proyectados (3 a 5 años).

Crédito y cobranza  

·                Análisis de solvencia y liquidez de los clientes.

·                Créditos a corto, mediano y largo plazos.

·                Cuentas por cobrar.

·                Monto y condiciones de crédito a clientes con relación a ejercicios anteriores.

·                Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.

·                Promedio de recuperación de la cobranza.

Sistemas de información  

·                Características de los sistemas de información.

·                Características de los sistemas automatizados.

·                Tipo de informes y contenido.

 Informática

·                Porcentaje de automatización de la empresa.

·                Promedio de antigüedad de los equipos.

·                Tiempo de uso promedio por usuario.

Tecnología 

·                Conocimiento y uso de nuevas tecnologías.

·                Planes de adquisición de tecnología de punta.

Contratos 

·                Contratos de arrendamiento y especiales.

Oportunidades de negocios nuevos  

·                Asociaciones estratégicas con otras empresas competidoras o complementarias.

·                Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro.

·                Creación de nuevas empresas complementarias.

Conclusiones  

Análisis general de la situación actual (factores políticos, sociales, económicos y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios).

Factibilidad de éxito del negocio.

Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa.

Posibles riesgos.

Anexos

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:  

·                Balances generales.

·                Biografías de los hombres clave y consejeros.

·                Cartas de intención de compra.

·                Copias de contratos importantes.

·                Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).

·                Encuestas de mercado.

·                Estados de pérdidas y ganancias.

·                Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.

·                Informes al consejo de administración.

·                Informes de asesores externos.

·                Listado de clientes potenciales.

·                Pagos de impuestos.

·                Plantilla del personal y estructura de organización.

·                Presupuestos anuales.

·                Programas de trabajo.

·                Pronóstico de ventas.

·                Proyección del flujo de dinero.

·                Proyecciones financieras.

El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.

Resumen ejecutivo

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: 

·                Marco legal y estructura de organización.

·                Información sobre el mercado que atenderá la empresa.

·                Resumen del plan de ventas.

·                Resumen de la situación financiera.

·                Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.

·                Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.

·                Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.

·                Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.

·                Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.

La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas.