Bases Teóricas de la Investigación: primera parte

Sistema Abierto: se define como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico; mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostático que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en él, gracias a las funciones de autorregulación del propio sistema.

 Características que definen un sistema abierto:
a. El sistema se interrelaciona con el entorno o medio en el que actúa: intercambia elementos con el entorno, los transforma y los devuelve al medio, generándose una corriente de entradas (inputs) y salidas (outputs) que permite el estudio del comportamiento del sistema como caja negra (black box).
b. En función de los procesos de transformación (relación entre los flujos de entrada y salida) se consiguen los objetivos preestablecidos.
c. El sistema dispone de funciones y mecanismos de control y autorregulación (feedback) que permiten conducir y adaptar el proceso de transformación para la consecución de los fines deseados.
d. La relación entre los flujos de entrada y salida ha de ser tal que permita que el sistema se mantenga en un equilibrio homeostático.

Entorno de un Sistema
LE MOIGNE, lo definen como un conjunto de elementos que no pertenecen al sistema considerado, pero que son capaces de afectarle y ser afectados por éste.
MINTZBERG apunta que se trata de un significado impreciso, es un conjunto de condiciones o influencias circundantes que comprende todo lo ajeno al sistema estudiado.
Otros autores coinciden en definir entorno como todo aquello que no es sistema, todo lo externo al sistema, todo lo que está fuera de los límites del mismo. Así pues, el entorno es el marco en el que el sistema se halla, se desenvuelve y actúa; actuación que está condicionada por las características ambientales del entorno. Estas características vendrán determinadas por la interacción de todos los elementos componentes del entorno, incluido el referido sistema.

Todos estos planteamientos son aplicables a la empresa, destacando su concepción como sistema: conjunto de partes integrantes de un todo, integrando todas sus actividades para el logro de unos objetivos totales; y como sistema abierto: dependencia del entorno para sobrevivir, merced al necesario intercambio de elementos y a la interactuación con el entorno influyéndose mutuamente.

La empresa es un sistema socio-técnico abierto, inmerso en un entorno socio-económico determinado, con el que intercambia información y energía (en sus diferentes formas), estructurándose para alcanzar unos objetivos de índole económica, disponiendo de una serie de medios humanos, materiales e instrumentales, que combina en el desarrollo de diversas actividades transformadoras, bajo una organización basada en un conjunto de relaciones sometidas a una única dirección, constituyendo una unidad de decisión. Aparece así la empresa como una unidad económica de producción, como un elemento más del sistema económico.

La empresa es, por tanto, un ente del sistema económico, es una organización, un sistema social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas interdependientes interrelacionados, cuya función es el desarrollo de una serie de actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con otros sistemas y con su entorno.

Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto, únicamente al sistema-empresa en sí, sino que al reconocerse implícitamente la existencia de un suprasistema en el cual está inmerso y actúa, también es posible estudiar dicho suprasistema como un elemento más que caracteriza y define a toda empresa (fines, objetivos y estrategias; sistema humano; tecnología disponible aplicada; entorno; cultura y estructura). De modo similar a como se concibe la existencia de la empresa en Macroeconomía –como un ente particular del sistema económico– en la moderna Dirección de Empresas se contempla el entorno como un elemento más de la realidad por estudiar.

MACROENTORNO: Cualquier análisis de viabilidad de una idea de negocio debe contemplar brevemente en qué medida los factores políticos, demográficos, económicos, jurídicos, socio-culturales o tecnológicos pueden afectar a su actividad empresarial.  No se trata de hacer un estudio socioeconómico detallado y profundo, sino de analizar y valorar aquellos factores cuyo comportamiento presente o futuro puede producir cambios en las condiciones de competitividad de nuestra empresa.

MICROENTORNO: Todo el ámbito que afecta al microentorno, como por ejemplo, la identificación de nuestros clientes y proveedores, la cuantificación de éstos, los canales de distribución que emplearemos y barreras de entrada que nos podemos encontrar en el sector o mercado. Lo que sí es importante es que con todos estos datos describamos cuáles son las oportunidades y las amenazas que se derivan del análisis de mercado realizado

La empresa y el entorno: Globalización, regionalización e Internacionalización

Sabemos que entorno es todo aquello que no es empresa, es decir, es el medio en el que el sistema se halla, se desenvuelve y actúa, teniendo en cuenta que como parte integrante de dicho entorno también hay que considerar al propio sistema. Aparece así como un ecosistema en el cual se halla la empresa.
 

¿Cómo se analiza el entorno?

 Hemos concebido a la empresa como un sistema socio-técnico abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa está inmersa en un entorno, generalmente cambiante y dinámico, con el cual mantiene una mutua relación de intercambio e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios producidos en él anticipándose a los mismos o bien haciendo frente al impacto causado por aquellos que la afecten de modo más directo e inmediato.

Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es la de determinar no ya el objeto de estudio, sino los límites de dicho entorno. En este sentido, podemos establecer en primer lugar el grado de desagregación deseado por nuestro análisis y posteriormente estudiar sus diferentes dimensiones y la particular incidencia de las mismas.

Básicamente podemos distinguir dos categorías en el entorno de la empresa, en función de la influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma:

• Entorno específico

• Entorno genérico

 y distintos niveles de actuación en dicho entorno

• Global (área económica mundial).

• Internacional (región económica internacional-multipaís)

• Nacional (sector económico)

• Regional (mercado)

• Local (nicho, rama de actividad).

A) ENTORNO GENÉRICO O MACROENTORNO:
El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y es definido como el conjunto de factores externos, económicos, políticos-legales, socio-económicos y tecnológicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual. Podemos describir los siguientes componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):

Factores Económicos:

• Económico: comprende el marco económico en general, incluyéndose el resto de organizaciones económicas, el grado de planificación económica, el sistema financiero, las políticas fiscales, dotación de infraestructuras, las características del consumo, etc. Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribución, el nivel de empleo (desempleo), los tipos de interés del dinero, la inflación, el estado de la economía (crecimiento o recesión) o las cargas fiscales, por ejemplo, así existirá una capacidad de compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte de las empresas.

Factores Políticos-Legales:

• Legal: implica la consideración de la naturaleza del sistema legal, jurídico, administrativo y fiscal: jurisdicción, legislación específica sobre las organizaciones, etc. El grado de regulación (desregulación) legislativa, en sus diferentes aspectos o la complejidad de ésta, condicionan la libertad de las empresas en función de que permitan una mayor o menor actuación de las leyes del mercado y de la competitividad.

• Político: supone cómo se configura el sistema y el poder político en la sociedad, poderes públicos, partidos políticos, clima social, etc. Depende de cómo se estructure el Estado según el sistema político imperante (Poderes Públicos, Autonomías, libertades y derechos, etc.) y del papel concedido a los grupos de presión, sindicatos, asociacionismo, etc.

Factores Socio-económicos:

• Sociológico: se contempla la naturaleza de la organización social, estructuras, clases y movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, etc. La estructura sociológica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales –como la familia, la incorporación de la mujer al trabajo, la "tercera edad", la educación, el nivel cultural de la población, la percepción de los problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.), la vertebración de la sociedad civil– representan, entre otros, aspectos que influirán en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.

• Cultural: comprende todos aquellos antecedentes históricos, ideológicos, de valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones sociales. El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento determinado supone un estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante la religión, la política, los problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural (ocio, moda, deportes, viajes, estética, arte, etc.) que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos (potenciales consumidores).

• Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de enseñanza de la población y su grado de especialización profesional. Dependiendo de cual sea el nivel de educación de la población, así ésta presentará una cualificación profesional determinada y tendrá un nivel cultural que repercutirá en sus hábitos de comportamiento sociales y culturales, y en su estilo de vida en general.

• Demográficos: incluye cuál es la naturaleza de la población en cuanto a recursos humanos, cantidad, distribución, estratificación, edad, sexo, concentración, urbanización, etc. Es particularmente importante, ya que dependiendo de cuál sea el tamaño de la población, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la estructura familiar y los movimientos de población, así la empresa tendrá un tipo u otro de demanda según cuáles sean y cómo sean sus potenciales clientes.

• Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, etc. La concienciación social sobre la escasez de recursos y la degradación del medio ambiente natural influye en la regulación de la asignación (restricción) y uso de recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a mejorar la calidad y un mayor bienestar social.

Factores Tecnológicos:

• Tecnológico: se refiere al nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad científica para desarrollar nuevas aplicaciones. Los avances científicos y tecnológicos permiten la generación de determinados bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y permiten una considerable ampliación y renovación de sus expectativas sociales y personales. Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la tecnología, así tendrán mayor o menor capacidad competitiva.

B) ENTORNO ESPECÍFICO O MICROENTORNO:
El entorno específico es aquél que está integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.

Destacamos:

• Clientes, usuarios finales y distribuidores.

• Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos, servicios).

• Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).

• Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la organización y a su actividad: normas sobre la actividad y los productos (intervención en el sector), actitud hacia la empresa y sus productos, relación con los sindicatos, mercado de trabajo, etc.

• Tecnología, para la obtención y el desarrollo de productos (demanda tecnológica y de nuevos productos).

Dependiendo de cómo se estructure el sector y cómo actúe el mercado, así la empresa verá directamente condicionada su actividad en cuanto a política de producto, precios, mercados, etc., y existirá un grado u otro de competitividad entre las empresas del sector. La estructura de un sector vendrá determinada por los siguientes elementos estructurales: fuerzas competitivas, concentración y tamaño del sector y grado de madurez del mismo.

Según PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector son: la competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la entrada de nuevas empresas y de nuevos productos y el poder negociador de los agentes económicos con los que directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores, propietarios, Estado, otros agentes económicos y sociales: sindicatos, consumidores, asociaciones ciudadanas, etc.).

¿Que herramientas existen para analizar el entorno?

ANÁLISIS FODA: Es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años y se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder decidir.

FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es el análisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son internas de la organización o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situación y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.

CÓMO USAR ESTA HERRAMIENTA
 

Para llevar a cabo un análisis FODA debemos encontrar respuestas a los siguientes interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares: 
 

Fortalezas:
* ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?
* ¿Qué cosas hace bien?
* ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga trato, por ejemplos sus clientes.
 

Debilidades:
* ¿Qué debería mejorar?
* ¿Qué es lo que considera que hace mal?
* ¿Qué cosas debería evitar?
Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, ¿otras personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿están sus competidores haciendo alguna cosa mejor que usted?.

Oportunidades:
* ¿Dónde están las mejores oportunidades que podría encontrar?
* ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está consciente?

Amenazas:
* ¿Qué obstáculos debe afrontar?
* ¿Qué está haciendo su competencia?
* ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?
* ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?
* ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede producir interesantes descubrimientos.
 
 

GLOBALIZACION Y SU SIGNIFICADO PARA LA COMPETITIVIDAD

La idea clave de la caracterización de la globalización es que puede ser entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que pone en dependencia recíproca a las empresas y a los países, en grados absolutamente originales e inigualados en el pasado. A partir de esto, la globalización posee un cierto número de características propias en relación con el pasado e implica restricciones muy particulares en términos de competitividad.

Las tres fases de la internacionalización de los mercados son:

1. Internacionalización:
   La primera fase, que puede definirse como de internacionalización, va desde el fin del siglo XIX hasta antes de la primera guerra mundial. El punto más importante es que los Estados Nación poseen en esta fase el status de estados soberanos y todos los atributos de la soberanía económica, comenzando por emisión de la moneda, definición de la tasa de cambio, control de los intercambios aduaneros; en resumen, hay soberanía económica e intercambio internacional de productos y es en ese sentido que se habla de internacionalización a partir de los Estados Nación. En la INTERNACIONALIZACIÓN, todo el mundo, pierde elementos de soberanía económica, es una etapa complemente diferente.
    

2. Mundialización:
   La segunda fase es la mundialización, que va desde el final de la segunda guerra mundial hasta alrededor de los años setenta. Es la época en la que las empresas multinacionales comienzan a operar sobre una verdadera base mundial, en el sentido de que van a arbitrar sobre una base plurinacional la localización de sus actividades complejas, ciclos enteros de productos incluidas las dimensiones comerciales y financieras, utilizando las diferencias nacionales para optimizar sus equipos de producción y maximizar su producción. En esta fase no se puede hablar ya de internacionalización porque las empresas establecen un tejido de intercambio mundial, podemos decir, por ejemplo, que el 40% de los intercambios mundiales son intercambios entre empresas, es decir intra ramas.
    

3. Globalización
   La globalización es la tercera fase (la actual), que comienza en la década de los 80 con algunos atisbos hacia fines de los setenta. Es la aceleración de la tendencia anterior pero con un cierto número de características nuevas, por lo menos tres series perfectamente originales.
    

   •  La primera y la más importante, la que incluso ha dado su nombre a la globalización en los inicios, es la globalización financiera y la desregulación general de los mercados financieros. Esta desregulación no es absolutamente total: países como el Japón se resisten aún, cada vez con mayores dificultades y con menos fuerza, pero prácticamente la conexión de todas las plazas financieras y el nacimiento de intermediarios privados que utilizan medios telemáticos ha globalizado el mercado financiero mundial. Las plazas financieras han sido puestas en dependencia recíproca, completa, con efectos instantáneos e inmediatos.  En el ámbito de la desregulación, otro elemento característico del período actual es la de los grandes servicios internacionales masivos: como las telecomunicaciones y el transporte aéreo; ya ha comenzado en el transporte marítimo y va a continuar con el turismo.   Estamos en una situación en la cual toda una serie de servicios que eran tradicionalmente monopolios nacionales, con empresas rentables instaladas en ese monopolio, están hoy totalmente desestabilizados.
     Ahora en la época de la globalización, el mercado internacional se ha convertido en la referencia de base; por tanto, vamos a tener problemas considerables de desestabilización, de licuación de ingresos, que son totalmente nuevos en esta época de globalización. La primera gran característica de la globalización tiene que ver con la desregulación.

   •  La segunda gran característica de la globalización es, que al mismo tiempo que el mundo se globaliza, también se regionaliza; ¿Por qué?, porque en la globalización, con su apertura de mercados, las empresas se concentran sobre su oficio principal, su savoir-faire principal; por ejemplo, en las telecomunicaciones y en la informática las empresas se concentran porque la renta desaparece. Al mismo tiempo, también se concentran sobre sus mercados principales en la medida en que, con el intercambio de amenazas, la llegada de otros obliga a remarcar el propio territorio.  Hay en la globalización una puesta en dependencia recíproca aunque también hay regionalización. Para los países menos desarrollados esta regionalización tiene por el momento efectos negativos, ya que los países desarrollados intentan en primer lugar ocupar posiciones en las otras regiones y la mayor parte de la inversión internacional se concentra en los países ricos.

   • La tercera gran característica de la globalización es más cualitativa. Es el fin de la hegemonía del modelo norteamericano de organización de las empresas. Para decirlo rápidamente, el período anterior, de 1945 a 1970-75, (la fase llamada de mundialización) es la fase en la cual la inversión de las empresas norteamericanas por sí mismas representan algo así como el 60% de la inversión internacional. Ese modelo norteamericano se expande a través del mundo y aun cuando no sean las empresas norteamericanas las que invierten, las empresas locales tratan de calcar el modelo que avanza: el de la producción masiva, el de las economías de escala, de las mercaderías estandarizadas de bajo costo, es el modelo del Jean y de la Coca-Cola, es el modelo eficaz.
     En la globalización llegan al mercado mundial nuevas culturas de empresas, nuevos savoir-faire y nuevos modelos organizacionales.   Dicho de otra manera, la globalización es el aumento de la variedad de modelos organizacionales, es el enfrentamiento de las culturas nacionales en materia de savoir-faire industrial, un enfrentamiento directo, vía la desregulación, la tasa de cambio, etc.
     En este contexto, los orígenes de la competitividad son múltiples. Algunas empresas norteamericanas de producción masiva clásica continúan siendo competitivas dentro de sus segmentos; los jeans, por ejemplo, continúan siendo el modelo de referencia. Pero en la industria automotriz ya es otro el modelo que triunfa, es el japonés. En las máquinas herramientas el modelo que se impone es el alemán o el suizo del trabajador calificado. En la indumentaria masiva triunfa el modelo italiano de los distritos. Esto sirve para comenzar a complicar un poco el asunto de la competitividad, no hay un solo modelo, hay varios, y diferentes culturas nacionales y savoir-faire nacionales descubren que tienen ventajas relativas que ignoraban.
     En la época de la globalización el crecimiento de los mercados no tiene una dimensión cuantitativa. La globalización es también la confrontación con mercados diferenciados y variados; no se piden los mismos automóviles en el norte de Suecia que en el sur de Gabón; la concepción de la cocina en Europa y en EUA no es la misma y los productos tampoco, así sucesivamente. Entonces, la competitividad no es solamente bajos costos sino la capacidad de adaptarse a demandas variadas; se pueden tener precios absolutamente formidables pero si no se satisfacen los patrones culturales, las normas técnicas y los hábitos de consumo locales no se tendrá éxito en ese mercado. Por cierto, los precios siempre son importantes, pero están lejos de constituir el factor decisivo de la competitividad.
      

La Reingeniería y la Planificación Estratégica

CONCEPTO DE REINGENIERÍA

• “Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y servicios”[1]

• “Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio".

• Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

• Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

• Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Como podemos observar, los estudiosos del tema no se ponen de acuerdo para establecer un concepto único con respecto a la reingeniería, pero en lo que si coinciden todos ellos es en el objetivo principal de la reingeniería el cual es "hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente, rediseñandolo o reinventandolo".

¿QUE NO ES LA REINGENIERÍA?

Las personas que solo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es mas o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. “Ah, si, ya sé”, dirán algunas, “eso se llama descomplicarse”. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la información en la Reingeniería, ya debe estar bien claro que no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la Reingeniería de negocios con la llamada Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La Reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La Reingeniería no es reestructurar ni reducir. Estos no son mas que eufemismo por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida.

La Reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la Reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.
 

ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA

• Identificación de los procesos empresariales más importantes, a cualquier nivel, con el propósito de reconceptualizar.

• Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.

• Apoyo y compromiso de cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores.

• Uso de nueva tecnología, como elemento sinérgico y dinamizador de los cambios[4]

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio:

• Racionalizar las operaciones

• Reducir los costos

• Mejorar la calidad

• Aumentar los ingresos

• Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:

  • Definir responsabilidades funcionales

  • Distribución de carga de trabajos

  • Reducción de tiempo y papeleo

  • Apoyo computacional

  • Apoyo de otras áreas

  • Evitar duplicidad e inconsistencia

  • Orientación al servicio al cliente

Tipos de organizaciones que pueden ser rediseñadas.

1. Compañías que se encuentran en graves dificultades, que necesitan mejoras inmensas.

2. Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la precisión de detectar que se avecinan problemas.

3. Compañías que están en óptimas condiciones, pero su administración tiene aspiraciones y energía.

Características de los procesos de negocios rediseñados

• Varios oficios se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable.

• Reducción de verificaciones y controles.

• La conciliación se minimiza.

• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

• Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.

Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos

• Cambian unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

• El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplazan: de actividad a resultado.

• Cambian criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

• Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.

• Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

Una consideración importante sobre la ejecución de los proyectos de reingeniería en las organizaciones es el escoger al personal y organizarlo, para el éxito de cualquier proyecto de largo plazo.
Se distinguen básicamente cinco roles:

• Líder: hace que tenga lugar la reingeniería. Alto ejecutivo, su papel principal es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear. También inicia los esfuerzos de reingeniería en la empresa, crea la nueva visión.

• Dueño de un proceso: gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él. Su tarea es hacer que la reingeniería tenga lugar al nivel del proceso individual. El trabajo de estos es ver que se haga reingeniería; también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.

• Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Son ellos los que llevan el verdadero trabajo de reingeniería, en la practica ellos reinventan el negocio.

• Zar de reingeniería: individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

• Comité directivo: cuerpo formulador de políticas, compuesta de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

El líder nombra al dueño del proceso, este reúne al equipo de reingeniería, quienes rediseñan con ayuda del zar de reingeniería, auspiciado por el comité directivo.

Criterios que se aplican para seleccionar los procesos:

1. 1er criterio: es difunsión, ¿ Que procesos están en mayores dificultades?

2. 2do criterio: es importancia, ¿ Cuales ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa?

3. 3er criterio: es factibilidad, ¿ Cuales de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de una feliz reingeniería?

Pasos que se aplican en el trabajo de reingeniería:

1. Diagnostico: diagnosticar situación actual, entender los procesos más importantes de la organización y observar la cultura corporativa.

   • Organización del proyecto: confirmación equipo de reingeniería y planificación del trabajo. Se determina alcance de tareas y cronograma de actividades.

   • Documentación de estrategias: clarificar y ordenar estrategias definidas por la dirección. Objetivo: entender temas claves para la organización.

   • Revisión de la operatoria actual: revisar situación actual para identificar los procedimientos operativos y administrativos, y estudiar el esquema de procesamiento de la información.

   • Estudio de alternativas tecnológicas: identificar alternativas tecnológicas aplicables al contexto de las funciones analizadas.

2. Diseño: se diseña el nuevo esquema de operación del proceso seleccionado.

   • Identificación de las oportunidades de mejora: analizar en que áreas o procesos se encuentran las principales oportunidades de mejora.

   • Diseño nuevo esquema general de operación: tarea central del trabajo de reingeniería, implica llevar a cabo el trabajo propiamente tal de diseño.

   • Diseño del soporte informatico: descripción de las funciones y características del sistema de información que deberá soportar el esquema general de operación.

3. Implementación: implementación del proceso rediseñado y para la cual será fundamental definir los proyectos derivados del diseño y el compromiso que asuma la dirección de la empresa para el financiamiento de los mismos.

   • Definición del plan de acción: definir planes de acción para el corto, mediano y largo plazo.

   • Realizar ajustes a la implementación: es crucial para el éxito del proyecto. Sin la posibilidad de retroalimentación del resultado de la implementación es difícil, sino imposible llevar a la practica el proceso nuevo y hacerlo parte de la nueva dinámica organizacional.

Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería.

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.

• No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

• Conformarse con resultados de poca importancia.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

• Disipar la energía en un gran número de proyectos.

• Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en diseño.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

• Prolongar demasiado el esfuerzo.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En la lectura desarrollada se tocan aspectos de mucha importancia para el manejo de negocios, los cuales debe conocer y dominar todo gerente que desea tener éxito en su actividad.  En este resumen desarrollaré los que yo considero los más importantes, sin menospreciar la importancia de otros tópicos de interés.

ESTRATEGIA

Debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. 

La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO

La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:
• Visión
• Posicionamiento
• Plan
• Patrón integrado de comportamiento
 

Conclusiones

El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el plano personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o desaciertos. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso.
Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones.

Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación.

Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los negocios de hoy a los de mañana).
 

Hoy en dia los ejecutivos utilizan algunas de las siguientes fases en sus procesos del management:

1. Basada en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en la autoridad, la visión hacia adentro, la inmovilidad, y la formación técnica e individual.

2. Importancia a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura vertical de funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo en grupo.

3. Basada en la planificación proyectiva, la formación periférica y el presupuesto base cero.

4. Importancia del cliente, servicio, tecnología. Basada en los papeles y no en las funciones dentro de la organización, con alto nivel de involucración y competitividad.

5. Aprendizaje y adaptación permanente, pensamiento sistemico, visiones compartidas, modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de la persona.

Las tres primeras fases del proceso del management se basaban en los procesos de dirección y control, mientras que las dos últimas fases se basan en la involucración del personal. En la cuarta y quinta fase se apunta el nacimiento de la Reingeniería.

Gran número de organizaciones actuales se encuentran todavía entre la fase tercera y cuarta, siendo pequeño el número de empresas que están aplicando los procesos de management en su quinta fase, es decir, que están aplicando los sistemas de Reingeniería de procesos.

Para que una organización pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse rápidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de dirección. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificación se verán irremediablemente abocados al fracaso.
La base de todo sistema de planificación debe ser la de proveer de orientación a los esfuerzos de los Recursos Humanos.
 

Las claves para llevar a cabo una buena Reingeniería de planificación se basan en el análisis y comprensión del entorno y fuerzas que afectan a la organización tanto de manera externa como interna, basándose en:

Visiones compartidas en todos los niveles de la organización, que sirvan de aprendizaje compartido al equipo y asignen responsabilidades concretas a los directivos y no al staff de planificación. Por lo tanto, hay que abandonar la idea de que el staff de alta Dirección es el que debe encargarse de la planificación estratégica.

La Reingeniería tiene un mensaje preciso: la adecuación justa de la estructura y del funcionamiento del negocio a las exigencias de la competitividad. Como resumen, podemos decir que la planificación estratégica debe basarse en:

• El aprendizaje y no el control.

• El vínculo entre aprendizaje y acción.

• Destacar las capacidades de la empresa, concentrándolas.

• La comunicación constante a todos los niveles.

• La cercanía al cliente.

• La involucración del proveedor.

• La implantación de la innovación, con aceptación de riesgos cuantificados.

BIBLIOGRAFÍA

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AUTOR: PROF. NELSON RODRIGUEZ / OTROS

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TITULO: ALTA GERENCIA EN MERCADEO

AUTOR: PROF. R.  ALOY/ M.OSPINO / OTROS

EDITORIAL: CENTRO DE EXTENSIÓN PROFESIONAL U.C.V.

TITULO: ALTA GERENCIA EN FINANZAS

AUTOR: PROF. PINO // OTROS

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El maletín del administrador fue desarrollado con el objeto de tener un stock de resúmenes de diferentes materias, temas, estudios que tienen incidencia directa con la Administración de Sistemas.

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[DOC]SOBERANÍA Y GLOBALIZACIÓN: LAS ENCRUCIJADAS DE LA SOBERANÍA ...
Formato de archivo: Microsoft Word 2000 - Versión en HTML
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