El concepto de estrategia empresarial parece estar más situado en las nubes que en la tierra, sobre todo cuando estamos hablando de colectivos tales como Pyme’s y microempresas, o Autónomos, colectivos a los que va dirigido especialmente el proyecto de Gestión 21.

Ese es el primer gran error que se suele cometer y que, posteriormente, se suele pagar con la desaparición de gran parte de las iniciativas. Por todos es sabido la gran cantidad de proyectos que no sobreviven, muchos de ellos por no haberse planteado la estrategia como elemento base de la actividad.

Es cierto que utilizar una estrategia no garantiza, ni mucho menos, la supervivencia o el éxito, pero el no tenerla sí que es casi una garantía de que, tarde o temprano, la actividad no saldrá adelante.

Uno de los objetivos del proyecto Gestión 21 es hacer cercanas y adaptar las herramientas de gestión más útiles a las necesidades y características de esas actividades de menor dimensión, pero mayor importancia, por ello, conceptos como la estrategia no son patrimonio exclusivo de grandes empresas con equipos de consultores y asesores, son herramientas igualmente válidas para el pequeño empresario o profesional o para aquel que se ha decantado por una actividad sin ánimo de lucro.

¿Qué es la estrategia, para qué me sirve y cómo la puedo aplicar?.

La estrategia y el pensamiento estratégico pasan por tener una visión clara de quien soy, qué quiero y cómo lo quiero. Es decir, pasa por:

Lo primero de todo es saber qué haces y para qué lo haces, se debe definir la Visión de la entidad / profesional estableciendo “la situación ideal de la entidad”, por ejemplo, (muy burdamente) “ser el líder en nuestro sector / zona, con una plantilla de x trabajdores que esté contenta e identificada, centrándonos en la satisfacción de los clientes etc.”, eso marca la dirección a la que apunta nuestra brújula, nuestro norte, se trata de describir ese estado ideal en el que nos situaríamos si pudiéramos realizar sin problemas todo lo que queremos. Saber cual es nuestra Visión siempre nos permitirá tener ese lugar al que mirar cuando no sepamos lo que hacer.

Después es necesario que dediquemos otro poco de nuestro tiempo a definir la Misión de nuestra actividad, al principio poníamos por escrito cual era nuestra visión ideal de ala actividad, ahora vamos a desarrollar esa visión, vamos a especificar la misión de nuestra actividad ¿cómo?, citando a Tom Lambert, reputado consultor de estrategia, respondiendo a la siguiente pregunta “Si supiéramos que no podemos fracasar, ¿qué haríamos?”, considérelo como una verdadera misión, eso comenzará a sacar a la luz aspectos más concretos de su actividad, empiece a definir plazos, a decir lo que conseguirá con esa misión, imagínese como esas películas en las que los héroes tienen una misión, defínala usted para su actividad como sus superiores se la definieron a esos héroes, puede parecer una tontería, pero es un truco que, por experiencia propia, funciona bien para definir una buena misión de empresa. De todas formas seguiremos ampliando el concepto de Misión en futuros artículos y seguiremos la línea del ya nombrado Tom Lambert.

Tras definir Visión y Misión, es necesario analizar minuciosamente la situación actual, una correcta comprensión es completamente clave para poder hacer algo con garantías, no analizar la situación actual es como correr de noche por un bosque, tarde o temprano surge algo, un árbol o una piedra, que no habíamos visto y que nos derriba. Conocer la situación permite pasear por el bosque tranquilamente y a pleno día, esquivaremos muchas piedras y árboles de esa manera.

¿Cómo analizamos la situación actual?, una de las metodologías más extendidas es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), piense sobre sus puntos débiles y fuertes (sea rigurosamente objetivo) y piense sobre las oportunidades y amenazas que se presenten sobre su actividad, observe que los dos primeros aspectos son INTERNOS y los dos segundo EXTERNOS a usted y su organización. En el futuro se detallará este punto y se darán herramientas para realizar un buen análisis y mejorar el enfoque clásico del DAFO, pero de momento anticípese ya, no haga un análisis estático, cuando haya acabado deje un espacio tras cada aspecto y piense en cómo mejorar lo negativo (el DA) y explotar los positivo (el FO).

Analice, además de su entidad, a la competencia y al mercado, si bien estos aspectos deben ser incluidos en su DAFO, no tenga miedo a extender el análisis más allá, si hace un DAFO correcto de sus principales competidores ya conoce donde actuar o qué puntos explotar para competir, o si no compite ya sabe como enfrentarse a esos aspectos más negativos de otros agentes en su actividad (administraciones públicas, otras entidades privadas etc.)

Ya tenemos el presente visto, analicemos ahora el futuro, y para ello lo primero es marcar los límites, póngase objetivos, escoja diversos plazos de tiempo y márquese objetivos, los objetivos tienen que ser acordes con la misión y ante todo y sobre todo deben ser realistas, ponerse objetivos que no se pueden cumplir es garantía de fracaso y desmoralización.

Ahora viene la parte creativa, tengo los objetivos, pero ¿cómo llego a ellos?, a través de la definición de estrategias, piense en varios cursos de acción, aquí podrá encontrar documentos sobre estrategias genéricas (de precio, de retador etc.) pero puede perfectamente pensar cual va a ser el curso de acción general más adecuado de su empresa para recorrer el camino hasta sus objetivos, permítase pensar en todo que para tachar y restringir siempre se está a tiempo. Como es lógico, después de establecer diversas estrategias, escoja la más (o las más) adecuadas.

Después vienen las acciones concretas, está muy bien basar la estrategia en el precio pero ¿cómo se concreta eso?, con un plan operativo, con la definición de acciones concretas para distintos mercados, clientes etc. defina estas acciones de manera que sean coherentes y dejen ver que realmente nos llevarán al objetivo.

Ahora viene el último paso y el esencial, póngase a ejecutarlo, y durante toda esa planificación y ejecución tenga en mente que todo se puede (y debe) mejorar, incluya cualquier imprevisto que surja y vuelva a pensar sobre ello si es necesario.

Establezca una mejora continua de su estrategia, saber adaptarse es lo que marca la diferencia entre llegar o no al objetivo, no haga de su plan una foto estática que queda muy bien en la estantería.

Esto es, a grandes rasgos estrategia, planificar, pensar, conocer, actuar conforme a todo ello, no es una ciencia para eruditos, es una herramienta para todos, tener un mínimo plan no hace daño a nadie, no tenerlo sí. No hacen falta excesivos conocimientos, hace falta sentido común y un poco de capacidad de análisis.

Una consideración de importancia para el desarrollo y cultivo de un pensamiento estratégico es el no abrir un frente de batalla muy amplio en el que se vea obligado a distraer recursos que necesita en otras áreas del negocio que ya están funcionando. Enfóquese en lo esencial, en la razón de ser de su negocio, lo que le dio origen al negocio actual y con lo cual ha logrado llegar donde está. No se disperse tratando de abarcar más terreno; más bien optimice las operaciones actuales. Conozca su competencia, usted no está solo en el mercado. No esté tan atento al movimiento de sus competidores, concéntrese en los suyos y no se distraiga con el ruido que hagan ellos.

Usted deberá estar lo suficientemente ocupado con su estrategia como para no distraerse con las ajenas; esto no significa que deba ignorarlas ni subestimarlas. Utilice la mercadotecnia y la publicidad para incursionar en nuevos mercados y darse a conocer. Utilice las estadísticas y los promedios de la industria para hacer comparaciones, participe de los congresos y ferias para hacer contactos. Explote los puntos fuertes, tanto suyos como los de la empresa. Cuente con ellos, valorícelos, confíe en ellos y no busque enfrentarlos a los de su competencia; es decir, evite la confrontación, en donde solo habrá perdedores. Utilice la política del buen vecino, muestre valentía ante la adversidad, perseverancia ante el fracaso y humildad en la victoria.

Cualquiera que sea su posición en el mercado, no olvide cubrir sus puntos débiles, trate de fortalecerlos, enmendarlos y corregirlos; no se limite solo a conocerlos y no hacer nada por ellos, el cruzarse de brazos puede resultar catastrófico.

Prepare su propia estrategia, utilice las mejores prácticas y de seguro que estará en el mejor camino hacia el éxito. Confíe en usted mismo, en su intuición, en su sexto sentido, en su olfato y sobre todo y ante todo, ponga su negocio en manos de la Divina Providencia. Nunca se ha oído decir que estratega alguno jamás se encomendó a su Creador, todos en algún momento oraron y estuvieron dispuestos a aceptar su voluntad. Hágalo y no se decepcionará.

Todas sus acciones deberán estar inspiradas o ser producto de la acción del Espíritu Santo, ese es su mejor aliado o socio de negocio, no tendrá acciones de su empresa pero es dueño de ella y no tomará las decisiones, pero las inspira. Esta es la verdad más inmutable en el mundo de los negocios y muchos la ignoran. Si el Señor es su guía y maestro, estará en el buen camino y nada ni nadie lo hará caer. Pruébelo, no tiene nada que perder y mucho que ganar. Ciertamente que el pensamiento estratégico nos ayuda para resolver problemas y enfrentar nuevos retos, además es un instrumento natural que está al alcance de todos. Si su estrategia es luchar solo hágalo, tal vez lo logre, pero le será mucho más fácil si opta por encomendar sus acciones al Señor. Esta siempre ha sido una de las mejores prácticas y son muchos los empresarios exitosos que la utilizan. ¿Cómo podemos esperar que algo nos salga bien si ni siquiera se lo hemos solicitado al Creador de todo lo que tenemos y nos rodea? Si usted no es creyente, es hora de que empiece por creer que todo se mueve por la acción divina, no se engañe, experimente la fuerza de creer y tenga fe en que todo saldrá bien. La mente del estratega necesita serenidad y paz. Es importante tener paz con uno mismo y con los demás, solo así podrá planear con éxito los pasos a seguir en su negocio.

Se está produciendo un cambio radical en las concepciones militares, pasando de los despliegues masivos con grandes concentraciones de tropas al empleo de pequeñas unidades autónomas, con gran poder de fuego, buen entrenamiento e información en tiempo real.

Un nuevo estilo de pensamiento estratégico está imponiéndose en los think-tanks de defensa de los Estados Unidos y la OTAN. Se conoce como swarming o ataque de enjambre, que sería un tipo de ataque o combate concentrado y ágil como el de un enjambre de abejas.

El ataque de enjambre representa un cambio radical frente a las concepciones militares basadas en despliegues masivos de capacidad de artillería, armamento blindado y grandes concentraciones de tropas. Este concepto se basa en el uso de pequeñas unidades autónomas, provistas de gran poder de fuego, un buen entrenamiento e información en tiempo real. Estos pods o vainas pueden agruparse en clusters o racimos, con capacidad para concentrar su ataque en un objetivo enemigo durante un espacio de tiempo limitado, inflingiendo un gran daño y volviéndose a dispersar posteriormente.

Este tipo de guerra "no-lineal" elimina la noción del frente y representa una versión de alta tecnología de la vieja guerra de guerrillas. La guerra "basada en redes" depende totalmente de un sistema de comunicaciones sólido y seguro, capaz de mantener una conexión constante entre todos los nudos de la red. La combinación de la transmisión por satélite y la conexión informática en red móvil permitiría, a una serie de unidades del tamaño de un pelotón, coordinar sus operaciones con apoyo aéreo y de unidades logísticas, permitiéndoles adelantarse a los enemigos gracias a su ventaja informativa, resultado de saber dónde se encuentra, dónde van a estar y qué objetivos tienen que cumplir en los episodios de combate.

Su carácter autosuficiente les permite tener un nivel de iniciativa superior. El cuerpo de marines de Estados Unidos ya ha experimentado satisfactoriamente con esta nueva táctica en sus maniobras de combate Hunter Warrior/Sea Dragon.

Las fuerzas armadas estadounidenses adoptarían una combinación de la clásica estrategia de combate desde el aire con la estrategia de combate por enjambre (swarm battle). Para ello se ha comenzado a reemplazar gradualmente los tanques por vehículos blindados ligeros, mejor adaptados a la movilidad que requiere la nueva manera de luchar.

También debería desmontarse por completo la organización del ejército en cuerpos, divisiones, regimientos y batallones de gran envergadura. Lo mismo ocurriría con la división funcional entre diversas especialidades: infantería, unidades blindadas, comunicación, artillería, ingeniería. Las unidades pasarían a ser básicamente multifuncionales y dependerían de su capacidad de conexión en red para conseguir apoyo mutuo. Dependerían además completamente del acopio y procesamiento de la información. Estas pequeñas unidades polivalentes constituirían las piezas individuales de una fuerza de combate que se ensamblaría nuevamente cada vez que hiciera falta, dependiendo de los objetivos y circunstancias de cada misión militar.

El sistema de combate en enjambre parece ser la nueva frontera del pensamiento estratégico militar y será el único que podrá enfrentarse a la capacidad de utilizar esta misma estrategia, demostrada por el terrorismo internacional y otras impredecibles fuerzas hostiles de todo el mundo

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

Siguiendo el esquema de Porter distinguimos tres tipos de estrategias de éxito, líder en costes, diferenciación y enfoque. Debemos elegir una estrategia de las estrategias y seguirla con todas las consecuencias. Las estrategias competitivas básicas son:

Líder en costes. En esta estrategia la empresa decide ser la empresa con menores costes dentro de su sector. Para seguir esta estrategia necesitamos los recursos y los conocimientos para tener los costes más bajos. Al tener los costes más bajos podemos vender a consumidores que compran guiados por el precio del producto.

Por ejemplo una cadena de tiendas puede decidir ser la tienda más barata de su zona de su tipo. Las tiendas de descuento son ejemplo de tiendas que siguen una estrategia de liderazgo en costes.

Una cadena de tiendas con una estrategia de liderazgo en costes debe poseer ciertos recursos, conocimiento o características que le permitan ser el que vende más barato.

Por ejemplo algunas cadenas de tiendas que venden electrodomésticos, tienen un gran tamaño por lo que compran en grandes cantidades y vendemos en una tienda con muy pocos empleados

Líder en diferenciación. Las empresas que siguen esta estrategia disponen de ciertas diferencias que son valoradas por los consumidores. Son empresas que proporcionan un servicio, cierta calidad, unos productos, una marca, prestaciones, o características distintivas que el consumidor valora y que permite cobrar un mayor precio. Las empresas diferenciadas venden sus productos o servicios a un mayor precio que el producto genérico o sin marca similar. Esta es la estrategia que siguen la mayoría de las grandes empresas de éxito.

Por ejemplo una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa de marca desconocida. La cadena de Grandes Almacenes “El Corte Ingles” es un ejemplo de líder en diferenciación.

Enfoque. El enfoque consiste en elegir una estrategia de diferenciación o costes y además centrarse en un mercado reducido. Es decir nos enfocamos en ciertos trozos o segmentos de mercado muy delimitados. Es una estrategia especialmente adecuada para empresas medianas y pequeñas.

Por ejemplo si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia siguiendo por tanto una estrategia de enfoque.

Otro curioso ejemplo, en este caso no son tiendas, nos lo proporcionan los fabricantes de patatas fritas envasadas. En los Estados Unidos unas pocas grandes empresas que venden patatas fritas en todo el país pero además existen empresas que venden por ejemplo sólo en Nueva York. La empresa que vende sólo en Nueva York las auténticas patatas de Nueva York al estilo tradicional según la receta del general Potomac es una empresa enfocada.