| En su número
4 del volumen 68 correspondiente a julio - agosto de 1990, Michael Hammer
publicaba en Harvard Business Review un trabajo titulado "Reengineering
work: Don’t automate, Obliterate!"(Tarea de reingeniería: no automatice,
¡arrase!) En él Hammer examina ciertos casos desde los que pretende
sublimar las bases de lo que él y James Champy llamaron "reingeniería de
los procesos de la empresa". El término "reingeniería", se mantuvo bajo
cierta disputa entre ellos, ambos profesionales de la Computación y fue
importado de la ingeniería de software como la marquesina para una
metodología empresarial cuyo balance de resultados arroja incertidumbre
con éxitos, una difundida tasa de fracaso del 70% pero que no se
constituye en una barrera para reclutar nuevos adeptos.
A primera vista, Hammer parece no comulgar con la mesura o la moderación en sus propuestas. No busca cambios incrementales que impliquen el congelamiento de un status-quo intermedio sobre el cual afianzar pequeñas conquistas que conduzcan a un gran objetivo. No da prioridad a disciplinas como TQM ("Total Quality Management" o gestión de la calidad total). El incita a sus seguidores a pensar en grande. Acusa a quienes desarrollan "ciegamente" sistemas de software de "pavimentar el sendero dejado por el paso de las vacas" [3] y conquista el espíritu de golpeados gerentes con palabras contundentes no siempre respaldadas científica o pragmáticamente. "Deséchelo todo, piense como debería ser y hágalo
de esa manera" podría ser un buen enfoque para la doctrina. El caso es que a seis años del advenimiento de la
maravilla, la reingeniería reporta una persistente cifra, cuestionable
según algunos, del 70 % de fracasos que en rigor tampoco está soportada
con una evidencia aceptable, desde que: Ambos, Hammer y Champy juntan esfuerzos en una publicación [1] que en continuidad de una rimbombante trayectoria, es denominado por sus autores "manifiesto", para dar difusión a una disciplina sin bases científicas y apoyada en casos poco documentados. Un éxito rotundo es citado en la compañía Ford. La relatividad de esta evidencia se hace tangible más allá de la forma de presentación en el trabajo, en que Ford ha sido cobijo de éxito para casi todas las teorías de la administración allí practicadas. Hammer sostiene a los cuatro vientos que cualquier cosa de corte más tímido que una devastación total de los procesos existentes no producirá resultados definitivos. A su frente, autores como Paul Strassman [4] declaran que enfoques más graduales constituyen la única opción razonable en una suerte de darwinismo empresarial y se acusa a Hammer de estar "lleno de aire caliente". Champy por su parte en una publicación del pasado año [2], trata de mostrar un dudoso resultado neto positivo para la doctrina con igual dudoso rigor. Si bien cita éxitos de empresas aplicando la reingeniería, no aporta nombres. Culpa a los gerentes y no a inherentes debilidades de su teoría, de la presunta baja tasa de retorno y plantea una mayor atención a las relaciones humanas dentro de la organización a transformar, por oposición a su terminante dictamen de "no ofrecer tolerancia para con quienes afirman que la reingeniería es una disciplina ambigua". El libro no presenta bases sólidas para las incursiones de su autor en temas como la cultura de la organización, y de los estudios hechos en el campo de la investigación de la disciplina por parte de su empresa consultora, y que se declaran en el libro, no se presentan resultados publicados. Las referencias literarias se reducen a una cita ocasional de [1]. No hay una base científica, o experimental o análisis estadístico que avale lo expuesto. Más allá de ésto, el enigma puede sintetizarse en
una pregunta: ¿cómo es que un concepto al que se lo promociona con una
tasa de fracaso del 70 % puede estar todavía en el candelero y despertar
atención? Una empresa subsiste como un agente que transforma elementos pertenecientes a su entorno. Ante los acontecimientos y condiciones adecuadas, la empresa ha de transformar recursos y requerimientos del cliente en bienes y servicios que producirán resultados económicos para la empresa y satisfacción para los clientes. Los responsables de la empresa evalúan indicadores del ambiente en función de estándares de regulación y elementos de presión exógenos. Para realizar la transformación antes citada, la empresa hace uso de una infraestructura, explota la tecnología a su leal saber y entender y administra el uso de los recursos materiales puestos a disposición y el esfuerzo de los recursos humanos involucrados. La transformación se materializa a través de procesos que proveen a la organización de cierta funcionalidad y enmascaran cierta estrategia para lograr el objetivo institucional. Entre todos los elementos motivadores que se, los procesos son lo único que puede describirse en los mismos términos que el negocio. Son los procesos los que realizan las transformaciones y su desempeño está inexorablemente ligado al desempeño del propio negocio. Sin embargo, la realidad dicta que muy poco es lo que puede hacerse sin la gente. La gente es la que, en última instancia, directa o indirectamente, con la asistencia tecnológica, la que hace que los procesos alcancen su grado prescripto de efectividad. Sólo la gente es capaz de establecer un compromiso. No se actúa ya según el paradigma de la Revolución Industrial que tácitamente discrimina a la fuerza de trabajo en los "pensadores" y los "hacedores". La fuerza tecnológica demanda que el trabajador de hoy cumpla el doble rol involucrándose en el proceso de mejorar el modo en que se hacen las cosas frente a un mundo en el que el trabajo se hace escaso y el consumidor demanda productos y servicios más específicos y a la vez diversos. Esto obliga a las empresas a dar respuesta a demandas heterogéneas sin la posibilidad de una redefinición constante de los procesos Pero como ya afirmó Naisbitt [5] a mediados de la pasada década, una tecnología exitosa es aquella que permite que los humanos sean más humanos. Los procesos aún los más tecnificados, tienen
detrás de sí al Ser Humano como la alternativa factible de entender,
atender y comprometerse con una solución para una casuística explosiva e
imposible de ser abarcada desde una perspectiva tecnológica. o ante el
eventual derrumbe de ésta por obra de las inexorables excepciones. Estas tendencias han marcado un advenimiento de organizaciones "proveedoras", es decir con una fuerte orientación al cliente. Con ello, se gesta una tendencia al trabajo en pequeños grupos cuyo desempeño se basa en la medición de su contribución al proceso. Se difunde el objetivo de entregar el producto o servicio correcto al cliente correcto, de la manera correcta, según el precio esperado, en el lugar y el tiempo indicados como una condición para aspirar al designado mayor tesoro: la satisfacción del consumidor.Para ésto, el diseño del proceso de la organización debe aspirar a una sincronización dentro y fuera de ésta, de los roles y las relaciones cliente - proveedor. Fuera de la organización, determinando el perfil del consumidor y las necesidades de él en el marco de un contexto variable. Dentro de la organización, diseñando un proceso que sea imagen fiel de la estrategia elegida para aquellas conquistas, y estructurándolo sobre la base del compromiso humano e individual, a manera de un grafo integrado por relaciones cliente - proveedor internas claras, y convergentes hacia la estrategia diseñada. El compromiso es humano. Sin el compromiso, poco éxito puede esperarse por cuantiosa y poderosa que sea la tecnología de que se disponga. Antes de que un proceso se promulgue, deberán estar claros los roles y las relaciones entre clientes y proveedores internos con un compromiso fuerte de desarrollarlas y lograr para ellas un desempeño sobresaliente colaborando a un continuo mejoramiento del proceso. Un buen diseño de proceso buscará minimizar las
situaciones de desplome pero proveerá de los mecanismos necesarios para
que la organización los sobreviva con efectos secundarios tolerables. Se
lo dota para ello de mediciones de las salidas en términos de una
perspectiva del consumidor y del respeto por los objetivos desde la
perspectiva del proveedor. La falta de una metodología clara, precisa, rigurosa y universal para su instrumentación y de una batería de casos de estudio que difundan evidencia de su desempeño, sumado a una cierta apelación a la fe como soporte intangible de la disciplina, conforman un marco poco objetivo para depositar una confianza gerencial. Mark Weisz, un consultor en sistemas de información alguna vez escribía en una revista técnica que la reingeniería de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Está en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie está realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la próxima vez saldrá mejor. Con una tasa declarada de fracasos del 70%,
cualquiera en su sano juicio consideraría seriamente desechar el
compromiso con un proyecto de esta índole. Sin embargo la evidencia
también falta en el momento de validar científicamente esta cifra. No
todos los esfuerzos fracasados y pretendidamente enmarcados en esta
filosofía han sido ejecutados según los breves principios de la misma y en
general muchos se han cobijado en el eslogan ante la fuerte componente de
mercadeo que ostenta su nombre. Pero puede hacerse una breve reflexión. Sin frases ostentosas ni terminantes, sin haber creído por un solo segundo que se está ante una "bala de plata" y sin ignorar las diferentes perspectivas de una organización, la reingeniería constituye una oportunidad para comprometer esfuerzos y pensar en todo aquello que nos rodea, separando a la organización del paisaje, con la finalidad última de adecuarla al cambio vertiginoso de estos tiempos. Para que el "porque siempre se hizo así" no sea el sostén de algo que ha sobrevivido a las contingencias con el camuflaje de los usos y costumbres. sino que cada concepto, cada esfuerzo, converja a un objetivo institucional atendiendo a quienes hacen posible la organización, el mercado y la tecnología, el principio ecológico de la existencia humana que es la propia gente. - |