RECURSO HUMANO

Es mejor cuando se habla de TALENTO HUMANO

Mauricio Beltrán

Ingeniero Indusrial

Hablar y entender el término “personas” únicamente como recurso humano -a nivel empresarial-, muchas veces solo desdibuja lo que realmente significa el talento y la capacidad humana puesta al servicio industria.  Sin duda alguna, si hay un factor determinante para asegurar el éxito de una empresa en todas sus áreas, ese es el humano.

Las empresas son lo que las personas hacen”. “El éxito de los líderes no está en lo que ellos hacen, está en lo que logran que sus seguidores hagan”. “El recurso más valioso de las empresas es el talento humano”. “Dos empresas pueden tener las mismas máquinas, las mismas instalaciones, la misma forma de hacer las cosas, los mismos recursos disponibles, pero jamás podrán tener las mismas personas.”…

Podemos citar un sinnúmero de frases similares a las anteriores de distintos autores, que reconocen y resaltan el “valor” que para las organizaciones tiene los seres humanos.  Sin embargo es una lástima que en ocasiones se olvide ese “valor” propio y cómo usar positivamente ese gran poder que tienen los hombres para crear, transformarse a sí mismos y transformar el mundo.

En está ocasión el tema es el talento humano y su desarrollo al interior de las organizaciones. Mencionaremos algunas metodologías para lograr la optimización del potencial humano al servicio de las empresas de manera que el logro de los objetivos de las organizaciones contribuya al logro de los objetivos de los empleados y viceversa.

Es importante tener presente que hoy en día: “la clave no está en mantenerse empleado sino en mantenerse empleable” (M.B.J) y que hay una gran diferencia entre estos dos términos.  Estar empleado solamente significa tener un empleo.  Por el contrario, mantenerse empleable significa mantener un proceso de desarrollo constante de conocimientos, habilidades, destrezas y hábitos que nos hacen elegibles para una amplia gama de ocupaciones y empresas, lo cual nos brinda más oportunidades de elegir la empresa y el empleo que deseamos.  Es más, si no se tiene empleo, cuando se es empleable, se es capaz de generar empleo o trabajar de manera independiente.

Nuevos Paradigmas acerca del Talento Humano

El desarrollo de las ciencias administrativas ha tenido diversos énfasis o paradigmas generales en los cuales ha basado su enfoque:

El primer énfasis fue en la tarea, basado en la propuesta de la división científica del trabajo promulgada, entre otros, por Taylor, Ford y Sloan, el segundo fue en la estructura; luego que, al reconocer que las tareas en las organizaciones eran de dos categorías (unas consideradas propias de la línea básica del negocio y otras consideradas como tareas de apoyo), fue necesario estructurar las empresas de manera que los procesos discurrieran de manera efectiva.

El tercer énfasis se hizo en las personas; concentrados los administradores en promover la participación,­ ­mejorar la motivación y generar las condiciones adecuadas para el logro y mejoramiento de la productividad y el bienestar de los trabajadores.  Aparecieron los círculos de calidad, los equipos interfuncionales y figuras similares.

El cuarto énfasis se produjo alrededor de la tecnología, que desde la computadora inventada por Charles Babbage hasta nuestros días, se ha desarrollado vertiginosamente integrándose a los procesos organiza­cionales. Su mayor impacto se tradujo en incremento de la cantidad y la calidad de los bienes y servicios generados por las organizaciones.

Finalmente, el actual énfasis de la administración está en el ambiente. Dado que se asumen las empresas como sistemas, todo lo que está fuera de ellas es el ambiente.  Es así como en la actualidad se han incluido los clientes y proveedores al sistema empresa.

Puede el lector notar que a pesar de existir un énfasis específico en las personas, el tercero, a lo largo de toda la evolución administrativa ha estado presente, siendo el ser humano componente fundamental del desarrollo de la gestión empresarial.

En la actualidad, la fuerza laboral ha adquirido un perfil muy competitivo dando origen a una nueva generación de trabajadores cada vez más preparados para igualar o superar a sus líderes.  Se plantea entonces que el líder actual requiere de una serie de conocimientos, habilidades y destrezas especiales y específicas para administrar y desarrollar -por una parte- esta nueva clase de personas, y por otra, su propio perfil, que debe enriquecer y perfeccionar como una necesidad en el propósito de mantenerse empleable.

Hoy día los líderes tienen el reto de orientar grupos de trabajo mejor capacitados que en otros tiempos, personas que tienen mayor autonomía -dada la dinámica empresarial - y que tiene responsabilidades e impactos organiza­cionales de mayor envergadura.

En la actualidad, algunos de los paradigmas acerca de las personas se presentan en la tabla No.1, con base en lo que propone Luis Humberto Arango (1). Si al interior de las empresas, los líderes tienen presentes éstos paradigmas, inician con muchas posibilidades de éxito el desarrollo de sus colaboradores y por ende su propio éxito.

Origen de la Necesidad de Desarrollo del Talento Humano

Nivel General

El ser humano por sí mismo tiene la necesidad de desarrollar y perfeccionar todas sus dimensiones. Cómo individuo tiene una serie de necesidades y al mismo tiempo tiene, en alguna medida, capacidad para sa­­tis­facerlas. En la medida en la cual las personas desarrollan su capacidad para suplir las necesidades éstas pueden incre­mentarse parcial o totalmente, o variar con nuevos grados de prioridad.

A nivel individual, no podemos olvidar que lo que motiva a las personas a hacer cosas es la satisfacción de sus necesidades, tal como lo propuso Maslow en su clasificación de necesidades personales:

Maslow propuso que las necesidades personales se podían esquematizar como una pirámide en la cual situaba en la base aquel grupo de necesidades cuya satisfacción posibilita la supervivencia; en el segundo nivel aquel grupo cuya satisfacción brinda seguridad, estabilidad y en general bienestar; en el tercer nivel las necesidades cuya satisfacción permite la filiación, la interacción e integración social; en el cuarto nivel propuso la autoestima, grado en el cual una persona se valora a sí misma, y el reconocimiento ; finalmente situó la autorrealización, entendida como el total y armónico desarrollo de todas las dimensiones del ser humano.

El líder debe estar pendiente de identificar no solamente las necesidades de formación o desarrollo de cada uno de sus colaboradores, sino también de la medida en que éste aprovecha su capacidad de satisfacer sus propias necesidades. 

Nivel Organizacional

En este caso, las necesidades de desarrollo del ser humano están referidas, esencialmente, al papel que desempeña o desempeñará en la organización.

Lo anterior supone que para cada posición estarán adecuadamente establecidas las competencias, entendidas como los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida por quien desempeñará el cargo. Supone también la existencia de estándares de desempeño establecidos con base en los objetivos del cargo y sus responsabilidades.

El conjunto de características exigidas por el cargo definen el perfil ideal.  Generalmente no se logra obtener en el mercado el candidato que llene “totalmente” las características ideales por lo que existirá una diferencia entre el “Perfil ideal” y el “Perfil actual” de quién desempeña el cargo en cuestión; la diferencia entre éstos dos perfiles constituye la primera fuente de desarrollo de las personas en las organizaciones.  Es claro que un cargo no es estático en cuanto a sus competencias se refiere,  es usual que a medida que la persona va madurando en su desempeño, le sean asig­nadas nuevas res- pon­­sa­bilidades, generando una variación en sus recursos, niveles de decisión, importancia estratégica etc. por lo cual es necesario que se realice el moni­toreo constante de las necesidades de desarrollo de las personas.

Es conveniente anotar que los perfiles tienen cierto grado de dinamismo, por lo cual es prudente revisarlos y ajustarlos con cierta periodicidad.

Citando Mike Singletary, en la cinta “Un equipo de águilas”, él propone que para tener un verdadero equipo de águilas cada miembro del grupo debe convertirse primero en un águila, comenzando por el líder. Ser águila significa ser el mejor en lo que se hace.

Una Metodología para el Desarrollo del Talento Humano

Stephen Covey provee una metodología para convertir a las personas en “personas confiables”, efectivas y con altos grados de Efectividad y Bienestar contenida en ‘Los siete hábitos de la gente altamente efectiva’. Puntualmente esta metodología la hemos llamado “Gerencia efectiva de equipos conformados por personas efectivas”, esquema conceptual que aparece en la figura No. 4.

En el modelo hay un elemento que sirve de base, el autoempode­ra­miento, el cual se refiere a que el líder debe prepararse de manera especial y previa al ejercicio de la dirección de equipos de trabajo. Al interior de la figura se aprecia como elementos fundamentales los siguientes:

1. El compromiso

2. La disciplina

3. La delegación

4. La asesoría

5. El liderazgo

Los puntos anteriores representan las fases iniciales para lograr el compromiso y la participación de los componentes de un equipo de trabajo, no solo en el logro de los objetivos comunes sino también con su propio desarrollo individual y colectivo.

Por otra parte encontramos el em­poderamiento, la administración efectiva del tiempo y la evaluación del desempeño como componentes auxiliares fundamentales para el desarrollo del talento humano, a nivel colectivo.  La generalidad de los estudiosos del Desarrollo del Talento Humano, están de acuerdo en afirmar que la actitud es lo primero que debemos “alinear” y para saber qué tanta alineación y ajuste es la ideal son muy útiles son las encuestas.  (Ver encuesta Actitud N.1)

Lograr que los cola­boradores adquieran una actitud positiva es el primer paso hacía la po­tenciación de sus capacidades.

Otro factor que des­vela a los líderes organizacionales es el grado de compromiso que poseen sus colaboradores.  Recorrer las cuatro “bases” descritas más adelante, propician un compromiso adecuado en las personas. Comencemos por conocer nuestra percepción acerca del compromiso. (Ver encuesta Compromiso N.2)

El éxito en el desarrollo del talento humano y en general, en la administración de recursos humanos, podría resumirse en garantizar la persona adecuada en el cargo adecuado, en el momento adecuado con el mayor nivel de compromiso posible.

Acerca de la disciplina, Elwood Chapman propone un símil -muy acertado para explicar el concepto del  autoempoderamiento-, entre el juego de béisbol y el desarrollo de un equipo de trabajo efectivo, comparando cada una de las bases del juego con las siguientes etapas:

•    Se llega a primera base cuando logramos la disciplina en el equipó de trabajo. La disciplina se entiende de manera proactiva y firme pero no coercitiva.

•    Se llega a segunda base cuando aprendemos a delegar adecuadamente. Es decir cuando aprendemos a identificar las labores que no es necesario que nosotros desarrollemos, cuando establecemos adecuadamente las competencias que demanda la ejecución de dichas tareas, cuando a través del conocimiento preciso de nuestros colaboradores podemos identificar el perfil más cercano al requerido, cuando logramos la aceptación y el compromiso de la persona a quien pretendemos encomendar las nuevas labores y le proveemos la capacitación, los medios y el acompañamiento necesario para que se desempeñe con éxito y adquiera autonomía.

•    Arribamos a tercera base cuando somos capaces de asesorar adecuadamente. La asesoría se entiende como el proceso persona a persona, en el cual el líder ayuda al colaborador a que él mismo identifique alternativas para que él mismo solucione los problemas u obstáculos que en un momento dado se le presentan. Se requiere de habilidades de comunicación y relaciones humanas efectivas.

•    Finalmente llegamos a la cuarta base, cuando desarrollamos el liderazgo de manera exitosa.

Para cerrar, es importante recordar que el líder tiene tres fuentes de poder : La del cargo, dada por la posición que ocupa en el grupo y en la organización, ese nadie lo discute pero es útil solamente en las primeras fases del desarrollo del liderazgo de un equipo de trabajo.  La segunda fuente de poder es el conocimiento, está dado por la formación y la experiencia que ha tenido la persona; constituye la base fundamental  para que el líder obtenga y mantenga el respeto y la confianza de sus colaboradores. La tercera fuente de poder radica en el carisma o las condiciones personales y de actitud del líder.

La clave en el desarrollo del talento humano para lograr su adecuado desempeño como líderes está en desarrollar los conocimientos y el carisma y en capacitar a las personas en el uso equilibrado y oportuno de sus fuentes de poder, dependiendo de la situación, o de una armónica combinación de éstas. A mi modo de ver, creo que un buen líder no necesita el poder del cargo, salvo en contadas excepciones.

Nota: La siguiente serie de encuestas ha sido diseñada para tener una percepción general de sus condiciones actuales acerca de su capacidad para generar disciplina proactivamente, su capacidad para delegar y su habilidad para identificar situaciones que requieran asesoría.  (Ver encuestas: N. 3, 4 y 5).  Estas facilitan al lector la posibilidad de identificar oportunidades y necesidades de desarrollo en sus empleados y grupos de trabajo.