Autores:
Miguel Ángel Arévalo Hernández
Raquel Bermejo Polo
Eduardo Gonzalo García
Jorge Enrique López de Vergara Méndez
Edwin José Zúniga Mejía
La introducción de determinadas tecnologías de red en las empresas, provoca cambios en la forma de trabajar y en el modo de relacionarse de las personas no previstos en un primer momento. Además de permitir realizar más eficientemente todos los procesos relacionados con la comunicación y el acceso a la información, ofrecen la posibilidad de acometer tareas que sin ellas serían imposibles: las reuniones a distancia (grupos electrónicos), o una mayor implicación de los empleados periféricos en la organización. Estas nuevas formas de comunicación, diseñadas en principio para superar las barreras temporales y espaciales, pueden ir más allá, afectando a la estructura tanto formal como informal de las empresas: superan las barreras jerárquicas e interdepartamentales, cambian la forma de proceder ante ciertas situaciones y, en suma, reforman el modo de actuar de la organización. Todas aquellas empresas que consiguen superar algunos problemas que plantean estas nuevas tecnologías (como el rechazo inicial o la pérdida de información social en los mensajes electrónicos), e integrarlas en su estructura aprovechando sus ventajas, se convierten en organizaciones en red, mucho más flexibles y preparadas para adaptarse al nuevo entorno de los negocios.
Prefacio.
1.- Introducción.
1.1.- Efectos de primer y segundo nivel.
2.- La importancia relativa de la eficiencia.
3.- Los problemas de las comunicaciones electrónicas.
4.- Los grupos electrónicos.
5.- Los trabajadores periféricos. Problemas de información y
motivación.
6.- Control e influencia.
6.1.- El control de la información.
6.1.1.- Complicaciones del control de la información.
6.1.2.- Los trabajadores remotos. Teletrabajo.
6.1.2.1.- Trabajadores remotos "en la carretera".
6.1.2.2.- Trabajadores remotos "en casa".
6.2.- Control social.
7.- Diseño de procedimientos de información.
7.1.- La comunicación informal.
8.- Nuevas formas de organizar.
8.1.- Interconexión de empresas.
8.2.- Resolución del problema de la pérdida de contacto.
8.3.- Estructuras dinámicas.
8.4.- Las organizaciones ajustadas.
8.5.- El trinomio O,I,T.
8.6.- El Procedimiento (o el empleado no integrado).
9.- Cómo conectar una empresa.
10.- Conclusiones.
11.- Bibliografía.
Este trabajo ha sido realizado para la asignatura Ingeniería de Sistemas, enclavada dentro del plan de estudios 64-M2, y ha sido dirigido por el profesor Fernando Sáez Vacas. Se basa principalmente en el libro "Connections: New ways of working in the networked organization" [Sproull 1992], aunque también incluye ideas y conceptos de las clases de la asignatura de Organización de Empresas y Legislación, de los apuntes entregados en la asignatura de Ingeniería de Sistemas por el profesor Fernando Sáez Vacas [Sáez 1992], y de otros artículos de la bibliografía recomendada para el trabajo.
Predecir las consecuencias potenciales de la implantación en una organización de cualquier nueva tecnología es un problema extremadamente complejo. Hallar los costes directos de dicha tecnología es problemático, y sin embargo, éste es el paso más sencillo. Entender cómo va a interactuar con las prácticas rutinarias y la política de la empresa es aún más difícil. Imaginar cómo creará cambios en cómo trabaja la gente, y cómo se interrelaciona y estructura su organización es incluso más complicado.
Sin embargo, se pueden avistar de manera cualitativa dos perspectivas de cambio: una sobre los efectos sobre la eficiencia y otra sobre los efectos sociales. Ello puede ser una forma de realizar una aproximación al problema en estudio. Se llama efectos de primer nivel a los que afectan a la eficiencia, pues es en ellos en los que se piensa primeramente a la hora de adoptar el cambio tecnológico en la mayor parte de las empresas. Y serán efectos de segundo nivel aquellos que atañen a los cambios sociales que se producen en el seno de la organización.
Los efectos sociales, de segundo nivel, son los más importantes para las organizaciones. Surgen como consecuencias imprevistas de los cambios introducidos para mejorar la eficiencia. Un ejemplo gráfico puede ser el hecho de que el ampliar en un carril una autopista de circunvalación (como la M-30) puede suponer atascos mayores en los accesos, pues al ser más rápida, habrá más gente que quiera entrar a ella. (O usar el BUS-VAO en la N-VI). La mejora tecnológica causa una autocorrección, una desviación o una reacción inesperada.
La realimentación de todo esto produce una amplificación de los cambios, una especie de efecto avalancha: pequeñas modificaciones causan otros cambios mayores que a su vez crean una desviación haciendo finalmente divergir el estado del sistema hacia otro totalmente distinto del esperado. Todo esto puede hacer que la gente piense y actúe de maneras cualitativamente distintas. Las consecuencias son mucho más profundas y más difíciles de medir que los efectos de primer nivel.
Los efectos de primer nivel son aquellos por los que se toma la decisión de adoptar estas nuevas formas de trabajo en red: mejoras en la eficiencia y en la productividad. Siempre hay un análisis de costes o de valor añadido detrás de esta decisión. Sin embargo, este tipo de cálculo está plagado de grandes dificultades: la consideración de costes suele subestimar aquellos referentes a la formación y adaptación a estas formas de trabajo. También se subestiman a veces los costes de instalación. Sin embargo, menos del 20% de los costes totales del primer año de equipar a un profesional con una estación de trabajo representa el valor del equipo [Strassman 1985]. También se suele subestimar el análisis de la utilidad de lo que va a ser reemplazado, como cuando cambiar el sistema operativo Windows 3.11 por Windows95 no sólo supone lo que cuesta el nuevo sistema operativo, sino que además significa tener que cambiar los programas antiguos que ya no funcionarán con este nuevo sistema. Finalmente, estos análisis no tienen forma de descubrir que los efectos más importantes de la nueva tecnología pueden no ser que la gente pueda hacer de manera más eficiente cosas que ya hacía, sino hacer otras nuevas que no eran posibles anteriormente. Sin embargo, se justifica a priori la introducción de estos nuevos medios únicamente por las mejoras de productividad.
Los efectos de segundo nivel de las tecnologías de la información se deben principalmente a que hacen que la gente preste atención a cosas diferentes, tenga contacto con gente distinta, y dependa del resto de otra manera. Estos cambios de atención, de los contactos sociales, y de las interdependencias, no alteran la naturaleza humana o los procesos fundamentales de la sociedad. Sin embargo, sí afectan a las elecciones que toma la gente y cómo se comporta con el resto: se crean nuevos roles, nuevos papeles que deben ser asumidos.
Los nuevos avances en comunicación tienen mucho en común con aquellos que hubo con el teléfono o la máquina de escribir. El primero fue concebido en un principio para sustituir al telégrafo, y fue adoptado para los negocios; posteriormente se vio como una necesidad social para poder estar mejor comunicados con el resto del mundo. El segundo supuso no sólo una mejora en la forma de escribir cartas, sino también la introducción de un gran número de mujeres al mundo laboral. Del mismo modo, las comunicaciones basadas en redes de ordenadores están cambiando las interdependencias, las pautas de comportamiento social, y el punto de atención.
Se puede sacar de la historia de tecnologías previas cuatro puntos útiles sobre las posibles consecuencias que acarrea la introducción de otras nuevas:
Con la invención de las tecnologías de red, fue posible enviar datos y mensajes a ordenadores remotos. Apareció la posibilidad de bases de datos y procesamiento distribuido. También, el intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange). Todo ello, orientado a las necesidades de los negocios. Sin embargo, y sorprendentemente, la función más popular y extensamente utilizada ha sido el correo electrónico (E-mail). A raíz de este tipo de comunicación se han generado comunidades electrónicas, en las que los amigos no se conocen y los colaboradores nunca se han visto en persona.
Frente a las aplicaciones de proceso de datos, que suelen manejar datos numéricos en un formato fijo, el correo electrónico permite a la gente hacer uso en sus mensajes de un lenguaje natural en un formato libre.
Dos claves en la tecnología de ordenadores han hecho posible el cambio social: la disminución del coste computacional y las comunicaciones de larga distancia. Esto ha sido aprovechado por un grupo lo suficientemente grande para alcanzar una "masa crítica" para llegar a una comunicación efectiva.
La organización en red tiene componentes técnicos y humanos. Una organización en red, desde el punto de vista tecnológico, es aquella en la que los ordenadores están conectados entre ellos por un medio de transporte que lleva paquetes de información. La organización en red se define por sus nodos, rutas y paquetes. Esta es una visión en términos de eficiencia. Desde el punto de vista humano, es una organización en la que la gente se conecta entre ella en diversos foros para intercambiar ideas y otro tipo de datos. Los componentes técnicos aportan la infraestructura necesaria, pero no crean la organización humana por sí mismos. La gente es un recurso de la red siempre y cuando sea posible acceder a ellos mediante la telemática.
La visión de una organización en red se basa en cuatro principios:
Una nueva ola de organizaciones parecen dispuestas a asumir este cambio. Son aquellas que suelen tener planes de incentivos para los empleados y otras estructuras especiales para minimizar las diferencias entre el equipo gestor y los trabajadores, tratando que todo el mundo piense en el bien de la empresa. Se les denomina lean organizations, es decir, organizaciones ajustadas. Ejemplos de ellas pueden ser Citroën o Hewlett-Packard.
En las empresas las cuestiones rutinarias se tratan normalmente de una manera adecuada, pero se pueden producir grandes problemas si aparece una situación inusual. Tratar con situaciones imprevistas con efectividad es importante para el éxito de una organización. Por ello, aparece en las organizaciones un dilema: organizarse para hacer eficientemente el trabajo rutinario (visión weberiana o burocrática del asunto), o el trabajo desacostumbrado (visión adaptativa, basada en la teoría de la contingencia).
Las organizaciones suelen ubicar y dividir el trabajo y la información entre la gente y lugares de forma que se minimicen los costes del trabajo rutinario. Pero esto supone que los de las situaciones anómalas sean exorbitantes. Las comunicaciones basadas en ordenadores pueden disminuir dichos costes, gracias a que es una tecnología rápida, asíncrona y en la que es tan fácil hacer una comunicación difusiva (uno a varios) como una comunicación individual (uno a uno). La comunicación basada en ordenadores es extremadamente rápida en comparación con el correo tradicional. Además, la asincronía del correo electrónico ofrece mejoras con respecto a la comunicación telefónica, en la que, según estimaciones, más del 70% de las llamadas no consiguen comunicar con el llamado [Philip 1987]. Por otra parte, el recado que se deje mediante el E-mail será siempre correcto, independientemente de lo complicado que sea, mientras que el que se pueda dejar por teléfono siempre podrá contener errores introducidos por el que tomó la nota. En cualquier caso, las compañías aprecian el ahorro que supone reducir los retrasos de recados telefónicos y de correo convencional.
La unidad fundamental de trabajo en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el grupo. Todos los grupos tienen costes de coordinación. Cuando se reúnen cara a cara, incurren en lo que se denomina pérdida de proceso: la diferencia entre la contribución potencial de todos los miembros del grupo si cada uno contribuyera lo máximo, y su contribución real. Se debe principalmente a limitaciones de tiempo, pues no es posible escuchar las ideas de todos los miembros del grupo.
El correo electrónico se puede usar para comunicar grupos de personas como si fueran una, mediante las listas de distribución. Con ello, se disminuyen los costes de coordinación tal y como se disminuyen los costes al usar el E-mail para que dos personas se coordinen entre ellas.
Se pueden distinguir cuatro tipo de mensajes relativos a coordinación:
En el cuadro adjunto se pueden ver ejemplos de estos cuatro tipos. Todos ellos son mensajes que han sido utilizados para la coordinación del presente trabajo.
Cuadro 1: Correo de grupo para coordinación. |
Se ha descubierto una alta correlación entre el uso del correo electrónico y la productividad de un grupo. Los equipos que usan correo electrónico se reúnen menos a menudo y pierden menos tiempo en el teléfono y escribiendo memorándums. La comunicación electrónica de grupos permite a personas que no trabajan en el mismo lugar compartir información rápidamente y con efectividad, creando contactos permanentes entre todos los componentes.
Aunque el correo electrónico de grupo reduce la cantidad de tiempo de reunión necesario para actividades de coordinación, no elimina la necesidad de las reuniones cara a cara. Dicho tipo de reuniones son particularmente importantes para conseguir que un grupo eche a andar, en procesos de negociación, y para solucionar problemas. Pero con el correo electrónico se puede dedicar menos tiempo total a las reuniones y tenerlas únicamente para aquel tipo de funciones para el que son especialmente recomendables.
Otro tipo de grupos que se encuentran en las grandes organizaciones es el grupo disperso de proyectos. Sus miembros están distribuidos por distintos lugares y suelen ser de distintas divisiones o sectores. El coste de coordinación de tales grupos es enorme. El correo electrónico les permite seguir trabajando entre reunión y reunión al mantener en contacto a sus miembros.
El correo electrónico de grupos puede mejorar las operaciones de los equipos existentes, sobre todo de los distribuidos. Incluso puede mantener grupos y actividades de grupo que sería imposible o inimaginable sin esta comunicación electrónica.
Los empleados de una organización representan una amplia reserva de información y experiencia que puede ser potencialmente utilizada para tratar cualquier problema u oportunidad en particular. Una forma de aprovechar esto es, ante una duda, enviar un mensaje a una lista de distribución y esperar a que alguien responda.
Sin embargo, no todo es de color de rosa. Dado que es tan fácil mandar un mensaje, la gente puede estar tentada de hablar antes de pensar, y esto puede desembocar en una comunicación poco juiciosa. Es más, mucha información no es siempre mejor que menos información. El enviar un mensaje difusivo puede resultar una molestia para varios miles de personas que lo consideren irrelevante. Además, la respuesta a dicho mensaje por aquellas personas que lo contesten puede resultar redundante. Sin embargo, una herramienta de uso general como el correo electrónico difusivo parece que mantiene el mejor compromiso entre facilidad de uso y el coste de su uso inapropiado.
Aquellos que proponen los beneficios de eficiencia de la comunicación electrónica suelen asumir que se reparte el mismo mensaje como con cualquier otro medio, pero de una forma más rápida. Pero un mensaje cambia su significado según el foro en el que la gente lo comunica. Las situaciones familiares de comunicación tienen normas o convenciones para un comportamiento adecuado. Muchas también tienen regulaciones explícitas y reglas.
Las estrategias generales de comportamiento en situaciones de comunicación son tres: educación, experiencia, y pistas que se obtienen durante las mismas. Dado que este tipo de tecnología es nueva en algunos aspectos, la educación y la experiencia no son guías de comportamiento tan potentes como lo puedan ser en otros medios.
Cuando el cambio tecnológico crea nuevas situaciones sociales, las normas tradicionales pierden su poder. La gente inventa nuevas pautas de comportamiento. Las comunicaciones electrónicas de hoy en día están creando una nueva situación social. La gente habla entre ella, pero lo hace sola. No se tiene en mente al destinatario y las convenciones de comunicación son débiles. Por tanto, en esta nueva situación, los mensajes van a mostrar en menor medida el status social. La ventaja es que la postura social disminuye. La desventaja es la falta de educación y el no tener en consideración al destinatario. Es relativamente fácil olvidar o ignorar la audiencia a la que va dirigido el mensaje, las fronteras sociales desaparecen y se hacen críticas sinceras.
Dos propiedades de la comunicación basada en ordenadores se combinan para crear una situación de comunicación relativamente poco estructurada. La primera es que las comunicaciones de mensajes están basadas en su mayoría en texto plano. La segunda es que el texto es efímero: aparece y desaparece de la pantalla con sólo pulsar un botón. Todo esto hace que el remitente ignore al destinatario. Sin tener en consideración la audiencia, la gente se vuelve menos sujeta a las normas y reglas convencionales de comportamiento.
La riqueza de la comunicación cara a cara hace que la gente se vea convencida según sea el tono de voz y la expresión de la cara. Cuando se carece de esta información dinámica, la gente enfoca su atención en las palabras utilizadas en el mensaje. Los comunicadores se sienten anónimos. Hay menos empatía y menos influencia de las convenciones sociales. Hay una carencia de información sobre la gente que recibe el mensaje, pero también de dónde está situado el autor físicamente, su jerarquía, departamento, carrera, etc.
Aunque todos los sistemas de comunicación electrónicos pueden archivar permanentemente todos los mensajes, la gente percibe como algo efímero mandarlos y recibirlos. La carencia de objetos tangibles y la sensación de volatilidad hace que la gente pierda la visión de sus compañeros de comunicación. La gente se siente menos responsable de lo que dice, menos concienciada de ello y menos preocupada de la recepción social que obtendrán. El texto plano y efímero hace que disminuya el miedo a ser menospreciado. Al desaparecer la conciencia de una audiencia crítica, la gente es más abierta [Sproull 1986].
Todas las tecnologías de la comunicación debilitan las diferencias sociales que son claras en una comunicación cara a cara. La competencia y capacidad de la gente se reconoce independientemente del puesto que ocupen. La reputación se crea basándose en la calidad de los mensajes y la capacidad de ayuda al informar.
Las organizaciones están empezando a usar las comunicaciones electrónicas como una forma de recoger información de clientes y empleados. La ventaja de las entrevistas guiadas por ordenador frente a las cara a cara es que la computadora siempre trata a todo el mundo de la misma manera y nunca se cansa. La ventaja frente a los cuestionarios en papel es que el ordenador puede saltarse preguntas según lo que conteste el encuestado. Además, se crea un sentimiento de privacidad. Esta seguridad hace que las entrevistas sean más sinceras que las que serían cara a cara o ante un cuestionario. Puede resultar curioso que la gente conteste cuestiones personales o sentimentales más honestamente a un ordenador que de otra manera. Todo el mundo sabe que la computadora puede registrar todo lo que se está hablando. Sin embargo, la gente se siente aislada de cuestiones sociales y se siente a salvo de críticas y control. Este sentimiento de privacidad hace que se sientan más desinhibidos.
En este tipo de comunicación, la gente tiene mayor capacidad de no estar de acuerdo con las cosas, enfrentarse o ser escéptico ante otras opiniones. Las discusiones electrónicas pueden derivar rápidamente en lo que en la jerga se conoce como flaming: mensajes de descalificación muy groseros. El que escribe se olvida fácilmente de las normas apropiadas para comunicarse con los lectores.
El fenómeno del flaming sugiere que mediante el E-mail, acciones y decisiones, no sólo hablar, pueden llegar a ser más extremas e impulsivas. Los que toman las decisiones se sienten sin barreras debidas a convencionalismos y menos preocupados de las consecuencias debido a que el pensamiento en la gente a quien va dirigido el mensaje es débil o, simplemente, no existe. La "desindividualización" aparece cuando la gente tiene anonimato o cuando las situaciones carecen de pensamiento en valores sociales o morales.
Algunas comunidades en red tienen fuertes normas de comportamiento. La inseguridad surge de la ausencia de normas y reglas compartidas, dado que difieren entre distintas organizaciones. Para evitar esta inseguridad, la gente adopta varios mecanismos para recordarse que son actores sociales en una situación social. Añaden marcas tipográficas (los típicos smilies: :-( , :-) , :-| ) para señalar actitudes o modos, y adoptan distintas personalidades para grupos distintos, pero las habilidades literarias para conseguir esto último son poco comunes.
En el futuro la familiaridad con la tecnología crecerá, las diferencias sociales disminuirán y las normas se estabilizarán. Se pueden dar unas normas generales de etiqueta:
La mayoría de las reuniones sigue un curso predecible: la participación es desigual, el status de sus miembros predice quién dominará la reunión, y por lo general las personas son educadas y consideradas y evitan la controversia. La dinámica de las reuniones de grupos electrónicos, sin embargo, difiere de las reuniones personales y es menos predecible.
Se han hecho muchos experimentos para tratar de determinar en qué difieren las reuniones personales y las reuniones de los grupos electrónicos. Como resultado, se han obtenido las diferencias que se exponen a continuación.
Como consecuencia de que a las personas les gusta trabajar en grupo, a menudo no miden y valoran el comportamiento de sus grupos objetivamente. Así, los grupos de debate electrónicos con un miembro del grupo que critica a los otros miembros, producen más nuevas ideas y logran más que grupos cuyo miembro es altamente apoyado. La percepción de los miembros del grupo de su éxito no encaja con el rendimiento de los hechos. Los grupos con un miembro crítico no les gusta su grupo e incorrectamente piensan que el grupo es mediocre, mientras que grupos con un miembro apoyador les gusta su grupo e incorrectamente piensan que son muy buenos.
En las reuniones personales solamente una persona puede hablar en cada momento. En los debates electrónicos, el turno de hablar es innecesario como consecuencia de que en estos la comunicación es asíncrona, por lo cual más personas pueden "hablar" en un debate electrónico que en una reunión.
En las reuniones cara a cara, el tiempo para hablar no se reparte de manera equitativa entre todos los participantes: la cantidad que una persona puede hablar tiene una alta correlación con su prestigio y status social; estos comportamientos se mantienen incluso cuando la mayoría de los miembros con más alto status no son expertos en el tema que se considera. En los debates electrónicos la participación es más homogénea.
Otra importante diferencia entre los grupos cara a cara y los electrónicos es que, en estos últimos, alguien o todos sus miembros pueden ser partidarios de una decisión antes de haber escuchado a los demás, lo que queda plasmado en la repetición de las ideas en los distintos mensajes (todo el mundo puede expresar lo que piensa, aunque se repita); mientras que sólo uno puede hablar primero cuando los debates son cara a cara. Cuando los miembros de más alto status son los primeros en las reuniones cara a cara, tienden a influir la decisión del grupo de una manera significativa, pero cuando son los primeros en ser partidarios en los debates electrónicos esta influencia disminuye.
Los grupos generalmente toman una postura que es más extrema que la media de las posturas individuales mantenidas por los miembros del grupo antes de la reunión. Y si toman estas decisiones utilizando un ordenador para comunicarse, el grupo se mueve incluso hacia posiciones más radicales que en los grupos cara a cara.
Una diferencia es que la tendencia a ser argumentativos y sinceros en los debates electrónicos algunas veces lleva a incrementar el conflicto del grupo. Los patrones de consenso desarrollados divergen en los debates cara a cara y los electrónicos. En los debates cara a cara, el segundo miembro del grupo en hablar tiende a estar de acuerdo con el primero, y el tercero incluso más. Así, para cuando el tercer miembro toma una posición, su postura a menudo es igual que la opción final del grupo. Los debates electrónicos son diferentes. La primera iniciativa del tercer miembro está tan lejos de la última decisión del grupo como lo está la del primer miembro. Esta divergencia implica que los grupos electrónicos tienen que esforzarse más para tratar de reconciliar las opiniones contradictorias que el grupo cara a cara. Si una decisión requiere consenso, un grupo electrónico tiene que trabajar más duro para conseguirlo que un grupo cara a cara comparable.
Los experimentos muestran que cuando los grupos deciden vía el ordenador, las personas tienen dificultad para descubrir cómo se sienten los otros miembros del grupo. Es duro para ellos alcanzar el consenso: el comportamiento convencional, como la educación y el respeto hacia otras posturas, disminuye, por ello cuando están en desacuerdo, se dedican a profundizar el conflicto.
Las decisiones de los grupos electrónicos son impredecibles, poco convencionales, democráticas y menos influenciadas por los miembros con alto status.
Algunas veces tiene sentido para un grupo ser democrático e ignorar a las personas de alto status. Cuando los grupos deben favorecer los conocimientos frente a la posición social, entonces los debates electrónicos pueden dar decisiones de mayor calidad. Comparados con sus homólogos cara a cara, los grupos electrónicos consultan a más personas, lo cual incrementa el numero de alternativas a considerar. Ignoran más a menudo razonamientos erróneos pronunciados por personas de alto status. Sin embargo, los debates electrónicos pueden caer en opciones más arriesgadas, y los miembros del grupo podrían no darse cuenta de ello. Con estos factores en mente, los jefes y miembros del grupo pueden decidir si su situación es apropiada para una discusión on-line.
En debates simultáneos, se ha encontrado que lleva aproximadamente cuatro veces más tiempo para un grupo de tres personas tomar una decisión electrónicamente, que para uno cara a cara, y como diez veces más en un grupo de cuatro personas. Pero una decisión electrónica no tiene que ser necesariamente lenta: se ha considerado sólo el tiempo que los grupos gastan en el debate para alcanzar el consenso; en conjunto los grupos electrónicos no tardan más, ya que ahorran tiempo en otras cosas (no tienen que desplazarse para reunirse, no tienen emplear tiempo esperando turno para hablar, etc.). Los grupos electrónicos no debieran tener prisa más allá de su capacidad de intercambiar toda la información que quieran.
Los directivos tienen tres elecciones: no realizar reuniones, realizar reuniones electrónicas, o realizar reuniones cara a cara.
Cuando la tarea depende de la inspiración individual y la creatividad, las reuniones son solamente una distracción para el creador; ciertamente las organizaciones deberían fomentar y proteger a sus miembros más creativos, pero algunas reuniones son necesarias para mantener el funcionamiento de las organizaciones.
Los grupos son efectivos cuando tienen un efecto sinérgico, cuando el todo es más que la suma de sus partes. Resolviendo problemas en grupo, las personas pueden corregir y amplificar las ideas de los demás y entonces lograr desarrollar un plan mejor que los individuales. En muchos casos, es mejor crear un grupo electrónico cuando, como consecuencia de la distancia, diferencias organizativas o sociales, se tendería a no agruparse del todo. Es también mejor crear un grupo electrónico cuando un grupo que ya existe tiene muy pocas oportunidades para reunirse cara a cara. En las reuniones electrónicas, las cuales son menos influenciadas por el status, apoyar las respuestas correctas podría ser más fácil para los miembros de más bajo status.
Las reuniones cara a cara son lo mejor cuando la comunicación por ordenador puede impedir el rendimiento o compromiso del grupo. Si una decisión requiere complicadas y delicadas negociaciones plurales, la comunicación cara a cara es mejor que la comunicación electrónica debido a que es más difícil persuadir sutilmente en la comunicación electrónica. Aun en estas situaciones, la comunicación electrónica podría todavía ser útil para reunir las informaciones y opiniones preliminares en una reunión anterior a que la reunión cara a cara tenga lugar. Reuniones cara a cara también son mejores para generar un compromiso con una línea de acción.
Las reuniones electrónicas no son equivalentes a las reuniones cara a cara. Cuando las reuniones cara a cara no son posibles, las reuniones electrónicas pueden ser lo mejor frente al hecho de que, si no, no habría ningún tipo de reunión. Y, cuando las reuniones cara a cara no son necesarias, las reuniones electrónicas podrían proporcionar un camino para intercambiar información y mantener a las personas al día. Finalmente, cuando las reuniones cara a cara producen una decisión convencional y predecible y lo que se quiere es algo menos convencional, las reuniones electrónicas ofrecen una alternativa.
Una reunión cara a cara es una herramienta de propósito general. Por supuesto, hay ocasiones en que son necesarias herramientas de propósito particular. A este respecto, los grupos electrónicos no son muy diferentes de los grupos cara a cara.
Uno de los casos en que son necesarias herramientas especiales es cuando las personas en un grupo tienen dificultad para ser productivas. Los diseñadores de herramientas basadas en ordenadores para el trabajo cooperativo, o trabajo en grupo, creen que aplicaciones de ordenador especiales pueden ayudar. Investigadores y diseñadores han creado un nuevo campo de estudio, "trabajo cooperativo apoyado en ordenadores", para reflejar estos conocimientos. Según sus argumentos, como consecuencia de que las tareas de grupo difieren de las tareas individuales, la tecnología de grupo debería ser diferente de la individual.
No todo el mundo puede ser jefe, tener una gran oficina, tomar decisiones importantes, ser el centro de atención. Muchos empleados están geográficamente y jerárquicamente lejos del centro de las cosas, sin embargo, eso no significa que no tengan importancia. Estos trabajadores periféricos presentan problemas para las organizaciones: pueden no saber qué esta pasando (problema de información), y puede no importarles (problema de motivación). Las comunicaciones pueden resolver ambos problemas.
Las relaciones se fortalecen cuando nos comunicamos con los demás. La participación a través de la comunicación es un antiguo principio de la gestión empresarial. Es la propia empresa, a través de algún departamento, la que inicia la mayoría de los planes de participación; los empleados reciben más propuestas de participación de las que inician.
Muchos de los aparatos de comunicación interna de una moderna organización están diseñados para correr la voz a "las tropas". Incluso así, los empleados secundarios podrían estar operando sin información actualizada, ajenos a nuevas iniciativas o políticas. Incluso si los empleados secundarios tienen la información que ellos necesitan para hacer su trabajo, podrían no tener un gran deseo de hacerlo. Su conexión de información podría ser adecuada, pero su conexión emocional débil. Motivación y compromiso puede afectar a la calidad del trabajo y a la satisfacción laboral. Las técnicas de motivación reducen la distancia emocional entre los empleados secundarios y los centrales: conceder reconocimiento al empleado, campañas de espíritu, y eventos de comunidad.
La comunicación electrónica podría ofrecer a los empleados periféricos nuevas oportunidades para iniciar conexiones con la organización, reducir la falta de información e incrementar la motivación.
El recibir correo electrónico puede afectar a la actitud de los empleados hacia su organización incrementando sus conexiones emocionales e informativas hacia los otros empleados. Participar en una larga lista de distribución, tablón de anuncios, o conferencia, puede ser particularmente útil para los empleados periféricos. Una secretaria de una gran compañía afirmaba que ella nunca enviaría un mensaje a la lista de distribución, pero ésta era su única ventana en la corporación [Sproull 1992].
Los mensajes informales (los que no llegan por los conductos oficiales de la empresa) comparten varias características que los distinguen de las comunicaciones profesionales y que los pueden hacer particularmente potentes. Primero, los empleados reciben mensajes escogidos por ellos; segundo, los mensajes pueden reflejar información y sentimientos de toda la organización, no sólo de una oficina de comunicación; y tercero, los mensajes contienen una variedad de temas e intereses, diferentes de las noticias oficiales de la compañía. Cuando las personas reciben un mensaje, evalúan la motivación del que lo envía y así saben cómo interpretar el mensaje; si un remitente carece de incentivos externos obvios para enviar el mensaje, el receptor no pone en duda su sinceridad. Como consecuencia de que las personas normalmente ignoran lo normal y recuerdan lo particular, se tiende a sobrestimar la frecuencia de los eventos, magnificando la influencia de estos mensajes en la mente de sus receptores.
La lectura de mensajes da la oportunidad a los empleados de hacer conexiones con otros empleados, quienes, de otra forma, les serían desconocidos. Las investigaciones en la relación entre las conexiones electrónicas y los sentimientos de afiliación, muestran que si a las personas se les da a escoger entre un contacto personal con otros que se les parecen o conocerles vía comunicación electrónica, se gustarán más si se conocen en persona; la situación es distinta para conocer gente que de cualquier otro modo no verías en persona, que podrías evitar, que son diferentes [Kiesler 1985]. Aquí hay una asociación positiva entre conexión electrónica y afiliación.
Si los mensajes que se reciben son principalmente negativos hacia la organización, los receptores incrementaran su afiliación con los comunicadores, pero la disminuyen con la organización. Si las comunicaciones son principalmente positivas, los receptores incrementarán ambas afiliaciones.
Enviar mensajes también puede incrementar la conexión emocional y la información. Las personas que se comunican electrónicamente pueden llegar a estar mejor integradas en la organización. El correo electrónico puede incrementar el compromiso entre aquellos que, de otra forma, se podrían sentir un tanto secundarios en una organización. La comunicación electrónica da la oportunidad a los empleados secundarios de "tener voz".
Las personas que envían muchos mensajes están tan comprometidas en sus equipos como las personas que hablan mucho en las reuniones. Así, el correo electrónico puede proveer una ruta alternativa para permitir tener opinión a las personas que son poco contributivas en las reuniones cara a cara. Con la comunicación electrónica, tiempo y tamaño de las reuniones son recursos menos limitados, y más personas pueden disfrutar de los beneficios de la participación activa.
Cuando los directores escuchan, esto hace que las personas se sientan más unidas a ellos. Muchas conversaciones ocurren entre personas que están físicamente y jerárquicamente unidas la una a la otra. Esto significa que los directores a menudo no escuchan las nuevas noticias, y los empleados de más bajo nivel podrían sentir que no se les escucha.
Dar a las personas la posibilidad de tener voz es en nuestra cultura un valor fuerte. Aunque las organizaciones de trabajo no son democracias y la libertad de expresión no prevalece, dar voz a las personas periféricas es una manera importante de vincularlos a la organización, y podría producir información importante para el rendimiento.
Los directivos se enfrentan a tres clases de problemas al dar voz a las personas. Uno es un sencillo problema logístico. Un segundo problema es la motivación: aunque los empleados periféricos podrían tener mucho que decir, podrían estar resentidos, ser desconfiados, o tener miedo a la recriminación. Un tercer problema, también relacionado con la motivación, es que la administración podría no querer oír lo que los empleados periféricos tienen que decir.
La comunicación electrónica ofrece la posibilidad de incrementar la cantidad de comunicación de los más bajos a los más altos niveles de la jerarquía, y resolver los problemas logísticos de la recolección de información de los empleados distantes. También puede aliviar la desgana a hablar.
Muchas señales de diferencia de status desaparecen con la comunicación electrónica. El tópico es que el jefe siempre es el último en oír las malas noticias. La comunicación electrónica podría cambiar eso muy pronto.
Los directores inteligentes prefieren saber lo antes posible que las cosas no va bien; esa justificación asume una visión de los directores como personas que encuentran y resuelven problemas. Otra visión de los directores como intensificadores de compromiso sugiere más beneficios para alentar más comunicación de los empleados de más bajo nivel; como consecuencia incrementan y mejoran la moral.
Los grupos de debate electrónicos ofrecen la oportunidad de consolidar y magnificar los efectos de la participación pasiva y activa mediante correo electrónico. La comunicación del grupo electrónico hace posible para más personas pertenecer a muchos grupos y adaptar la afiliación a un grupo a sus intereses cambiantes. Los grupos no están unidos por la localización física y pueden aceptar a quien quiera participar, activa o pasivamente.
La afiliación a algún grupo confiere beneficios emocionales e informativos al miembro, incluyendo incremento de los recursos de información, recursos emocionales, y la oportunidad de aceptar diferentes reglas e identidades. Es creíble que la afiliación en múltiples grupos electrónicos tenga similares efectos beneficiosos, particularmente para personas que pertenecen a pocos grupos cara a cara.
Los empleados periféricos tienen más que ganar de la comunicación electrónica que los empleados centrales. A los empleados centrales, cada nueva comunicación les beneficia relativamente cada vez menos porque ya conocen mucho más y son activos contribuidores.
El enlace directo entre incremento de compromiso e incremento de rendimiento no ha sido demostrado. Los trabajadores felices no son necesariamente trabajadores más productivos; tampoco tienen por qué serlo los trabajadores más informados. Esta perspectiva está caracterizada típicamente por una visión a corto plazo, considerando la relación entre rendimiento y cantidad de información o cantidad de satisfacción al mismo tiempo.
Las compañías y directores con mayor visión de futuro, sin embargo, podrían concebir el incremento de la participación de los empleados mediante la comunicación electrónica, como una estrategia para mejorar el rendimiento a largo plazo: se crean conexiones entre la gente que pueden ser utilizadas en un futuro en caso de necesidad, se adquieren nuevas habilidades y se amplía la formación, y se aumenta la capacidad de absorber nuevas ideas.
Aquellos que controlan la información tienen poder e influencia sobre los demás. Las nuevas tecnologías de comunicaciones pueden cambiar el equilibrio en el control de la información existente actualmente en numerosas organizaciones.
Si se retrocede un poco en el tiempo, es posible ver cómo hasta el siglo XIX las organizaciones o empresas eran pequeñas, más bien familiares, por lo que la comunicación era directa y personal, a la vez que poder e información se encontraban estrechamente unidos.
A partir de 1850, se expanden los mercados, por lo que las empresas ya no están localizadas en un solo lugar, sino que tienden a distribuirse a la vez que aumentan considerablemente su volumen. Aparece una nueva forma de administración en las organizaciones, denominada gestión sistemática (systematic management), donde las circulares e informes juegan el papel principal, pasando la comunicación directa a un segundo plano incidental; los métodos utilizados son muy formales, principalmente basados en la escritura; se establece una pirámide de comunicaciones formales, desde los niveles más altos hacia los inferiores, que fija tanto políticas de actuación generales como instrucciones concretas sobre determinados aspectos; la comunicación lateral se establece telefónicamente o vía telegrama, pudiéndose así coordinar y documentar las interacciones entre las diferentes ubicaciones de la organización.
Esta forma de actuar presenta notables diferencias respecto a las organizaciones en red, a la vez que presenta numerosos inconvenientes como pueden ser: el retardo y la imprecisión de los informes, sobre los que se basa el sistema de gestión anterior. Otro inconveniente, que aparece también en todo régimen totalitario, es el hecho de la no existencia de libertad en las comunicaciones, algo que en esta política de gestión está totalmente limitado, pues nadie de un nivel inferior es capaz de comunicar su opinión a alguien de nivel superior.
En primer lugar apareció el teléfono como forma de establecer contactos tanto con colegas de la misma organización como con otro tipo de personas. Posteriormente, la tecnología de las redes de ordenadores ha posibilitado el acceso a mayor cantidad de información y un contacto interpersonal mucho más extenso. En este aspecto, se ha producido un cambio importante respecto a los sistemas anteriores, pues se han eliminado las barreras de selección existentes anteriormente, como podían ser: el tener que concertar una cita, dejar el mensaje en un contestador, etc.
Con la aplicación de estas nuevas tecnologías, los clientes sienten que tienen una relación más estrecha y continua con la empresa, al mismo tiempo que los empleados piensan que de esta forma pueden responder y atender mejor a las cuestiones formuladas por los clientes. Por este motivo, instituciones tan útiles como la Policía Municipal han optado por el uso de estos sistemas, de forma que puedan controlar en todo momento información sobre dónde se encuentran sus operarios y sobre lo que sucede en su entorno, de especial importancia en organizaciones de esta naturaleza.
No obstante, con la implantación de estas nuevas tecnologías se debe tener especial cuidado en mantener un control sobre la privacidad de determinadas fuentes de información. Por ello, deben fijarse restricciones de acceso a la información, a la vez que se conciencia a los empleados de la importancia de mantener un comportamiento cívico y respetuoso con la información sobre otras personas de la misma organización. Muchas empresas, ante la dificultad para controlar el acceso a la información, han optado por soluciones autoritarias que, restringiendo la naturaleza de la información a comunicar, consiguen que determinado tipo de información no se vea difundido.
La implantación de una nueva tecnología y su política pueden afectar a los conflictos ya existentes en cuanto al control de la información, pero no los eliminan. Algunos de los conflictos ante los que nos encontramos después de la implantación de las nuevas tecnologías de trabajo en red son:
Al mismo tiempo, los miembros de la organización no tienen ningún tipo de control sobre el correo o información entrante, mientras que los directivos o altos cargos sí lo tienen. Esto sucede mayoritariamente debido a que entre el personal normal y corriente no existe ningún tipo de restricción a la hora de enviar información, mientras que a un alto directivo quien le envía información son sólo unas cuantas personas, aquellas que estén en contacto con él en el desarrollo de sus tareas dentro de la organización.
Para salvar este tipo de conflictos se han establecido en muchas organizaciones una serie de filtros para la información, de modo que se dejen pasar antes los mensajes de una cierta naturaleza o de ciertas fuentes, mientras que el resto irán accediendo al buzón en la medida en que éste tenga espacio para ello.
Pero lo más peculiar es que quien recibe la información es consciente de estas tácticas, por lo que tratará de filtrar lo que considere conveniente. De este modo, al incrementarse la información transmitida, lo único que ocurre es que se incrementará el número de informaciones ocultadas y desechadas, tanto por parte de quien envía la información como por parte de quien la recibe.
Un entorno diferente exige una forma de trabajo diferente y, por tanto, "nueva" en el sentido de original. También es cierto que lo que es nuevo surge de forma natural como una evolución de aquello que progresivamente va tornándose viejo, lo que normalmente se produce como respuesta a unos cambios en el entorno. Es un proceso de adaptación. Por esto último, se acepta el término teletrabajo como nuevo, pero en el sentido de "evolucionado".
El teletrabajo bien entendido, puesto en práctica gracias a una disposición conjunta de empleados y directores, será beneficioso para todo el mundo. Las PYMES pueden sacar ventaja de tiempos de respuesta menores frente a cambios de mercado. El desfase entre las grandes organizaciones y las pequeñas o medianas tiende a desaparecer. Los mercados globales ecualizarán el sector económico, y todas las organizaciones terminarán compitiendo en igualdad de condiciones. Paradójicamente, se tiende a un "todos somos iguales", "todos ganamos", cuando fórmulas políticas parecidas han demostrado no funcionar en el pasado.
Esta metodología presenta numerosas ventajas e inconvenientes, todo depende del punto de vista con que se mire. Entre las ventajas podríamos destacar: el aumento de la productividad, la reducción de costes, una mayor libertad para el trabajador, un descenso del tráfico, y por tanto, una mejora del medio ambiente, etc. No obstante, trabajar remotamente presenta numerosos problemas a la hora de evaluar los resultados obtenidos por dichos empleados. Para medir el rendimiento de estos trabajadores será necesario evaluar una serie de cuotas como: volúmenes de ventas, o productos lanzados al mercado; pero todo esto puede resultar ambiguo y difícil, por lo que se tienden a establecer comportamientos tipo. Como formación adicional para el teletrabajador, serán de gran utilidad toda clase de seminarios, cursillos, ... para concienciar al empleado de cómo trabajar y obtener buenos resultados.
Este tipo de trabajo remoto, bien sea "en la carretera" o en casa, es posible gracias a estas nuevas tecnologías de redes de ordenadores que se han implantado. Mediante el uso de ordenadores personales o portátiles, los empleados en este tipo de trabajo son capaces de estar continuamente en contacto con lo que se lleva a cabo en la oficina. A su vez, el control ejercido sobre estos trabajadores es cada vez mayor, tanto a nivel de evaluación de su rendimiento, como a nivel social.
La potencia de este tipo de trabajo se basa, en el fondo, en el hecho de poder conectarse a grandes bases de datos desde el portátil utilizado. Los dos grandes grupos de profesiones que desarrollan así su actividad son: los comerciales y los auditores. En ambos casos, resulta enormemente ventajoso no tener que llevar consigo grandes volúmenes de consulta, utilizando en su lugar la línea telefónica para conectarse a la base de datos en cuestión, que les proporcionará la información directamente en el lugar donde se encuentran con el cliente. También pueden usar el correo electrónico para enviar sus propios informes de evolución, o bien para consultar a alguna persona en la organización algún aspecto o cuestión que desconocen o dudan.
Estos contactos electrónicos con la organización ayudan también a los directivos a tener un control continuo sobre todos sus empleados, aunque presentan como inconveniente el hecho de que, a veces, se crea que los directivos pueden dirigir cualquier operación desde la oficina, sin tener en cuenta que son los empleados "in situ" los que mejor conocen las circunstancias de la organización en esa determinada ubicación.
Las profesiones más indicadas para este tipo de trabajo son las que realizan constantemente tareas rutinarias, o bien los profesionales autónomos, como: diseñadores, escritores, etc.
Actualmente, el número de trabajadores remotos no es muy grande. Sin embargo, todos coinciden en resaltar que este tipo de trabajo presenta la ventaja de que el trabajador dispone de más tiempo para dedicar a su familia o a sí mismo, evitando desplazamientos. Al mismo tiempo, el rendimiento obtenido parece ser mayor, pues no se debe cumplir con una cierta jornada laboral consistente en un cierto número de horas consecutivas, sino que es el propio trabajador el que se organiza su jornada, aprovechando mejor las horas en las que está más lúcido.
Pero, entonces, ¿por qué tiene tan pocos adeptos? Tal vez porque para muchas personas constituye una cierta identidad el hecho de ir a trabajar a una empresa u organización, mientras que trabajando en su propia casa se consideran un poco excluidos de ese grupo, pues en realidad pertenecen a él pero no se sienten identificados. Además, su trabajo es mucho más difícil de valorar dentro de este entorno remoto, donde si no se obtiene un cierto rendimiento esperado, puede que se piense que no se ha trabajado lo suficiente.
La comunicación electrónica puede promulgar una serie de ideas o valores culturales, ya que los miembros de la organización pueden expresarse libremente, dirigiéndose a un gran número de personas, más de las que seguramente conozcan. Este hecho puede asustar a los encargados del control de la información que es difundida, pero se debe resaltar que el control social sigue siendo el mismo, lo único que cambia es quién lo ejerce.
Es importante resaltar a su vez cómo, cuando los miembros se asocian en un grupo que comparte una serie de ideas u opiniones, el control social que ejercen sobre el resto de la organización es mayor. Estos "grupos electrónicos" extienden su influencia tanto verticalmente como lateralmente, dentro de la organización en red, presentando los autores de la información mayor credibilidad y legitimidad por el hecho de pertenecer a un grupo.
Actualmente las organizaciones tienen un volumen mucho mayor que hace 60 años, por lo que no es suficiente el control de éstas por una o varias personas, y resulta necesario establecer soluciones inteligentes para el control de la información, tanto a la hora de regular procesos rutinarios como de cualquier otro tipo. Utilizando procedimientos adecuados para el manejo de la información dentro de la organización, que hoy en día están basados en los ordenadores en lugar de en documentos impresos en papel, se puede resumir, sintetizar y compartir gran cantidad de información dentro de la organización.
Automatizar los procedimientos de manejo de la información dentro de la organización mediante el uso de una red de ordenadores puede resultar de gran utilidad, e incluso absolutamente necesario, pues se conseguirá incrementar notablemente la coordinación entre empleados, evitando los problemas personales que suelen surgir, a veces, debido a un mal acoplamiento o algún malentendido. Con este tipo de comunicación, basada en una red de ordenadores, se pueden evitar gran cantidad de errores, ya que la propia rutina de gestión puede encargarse de enviar mensajes de alerta en caso de notar algo anormal, a la vez que puede ir enviando notificaciones de los cambios ocurridos que haya ido detectando.
Este tipo de procedimientos resultan de gran utilidad tanto en las actividades de manejo y coordinación de las agendas u horarios dentro de la organización, como en el caso de los proyectos desarrollados en grupo. En el primer caso, el sistema informático se encargará de compatibilizar las preferencias, categorías, disponibilidades... de los empleados, y obtendrá el calendario laboral de los empleados, habiendo sido evitadas disputas personales o fallos de coordinación. En el segundo caso, el sistema será muy útil para la coordinación de los miembros del grupo del proyecto, con lo que se conseguirá reducir notablemente los costes, razón primordial por la que cada vez más empresas utilizan este tipo de rutinas y sistemas informáticos. Además, el uso de estos sistemas permite sostener una comunicación intensa, por lo que se pueden llevar a cabo tareas en paralelo dentro de un grupo, en lugar de realizarlas secuencialmente. Esta metodología acorta considerablemente la duración del proyecto, no sólo debido a lo anteriormente mencionado, sino también por el hecho de evitar muchas sorpresas indeseadas que alargarían la duración del trabajo.
No obstante, como suele ocurrir siempre, también existen una serie de limitaciones o inconvenientes en el uso de estos procedimientos. Entre estos se podrían destacar, por ejemplo:
En el entorno actual de los negocios, los cambios y las situaciones inusuales están a la orden del día. Es en estas situaciones no rutinarias donde se sitúa toda nueva información; y la mejor forma de hacer circular esta información, vital para que la empresa se adapte al entorno, es mediante la comunicación informal.
La comunicación informal la constituyen las conversaciones de pasillo o las charlas en la sala del café. En ellas se comparten noticias que no se ajustan a un formato preestablecido, como comentarios sobre nuevas tecnologías y oportunidades, o problemas y dudas de los empleados; por ello los procedimientos de información no sirven para transmitirlas.
Conocer las novedades tratadas en las comunicaciones informales, permite a la empresa estar al día de lo que ocurre tanto en su interior como en su entorno, y ayuda a que la empresa sea más flexible y dinámica. A la empresa le interesa fomentar el compartimiento de este tipo de información, y para conseguirlo las comunicaciones electrónicas son de gran utilidad: permiten que estos datos se distribuyan de forma más rápida y alcancen a mucha más gente.
El fomentar las comunicaciones informales produce un aumento en el volumen de correo electrónico. Hay cuatro formas distintas de afrontar este problema:
A lo largo de la historia muchos avances en el campo de las comunicaciones han modificado substancialmente el modo de trabajar de las empresas hasta el punto de alterar la misma esencia de los objetivos de muchas empresas. Esto no se ha dado todavía en el campo de la aplicación de las redes de ordenadores (en relación a la comunicación humana) al personal de prácticamente todas las empresas modernas. Esta afirmación podría parecer frívola, pero si hacemos un análisis detallado de esas repercusiones que parecen haber revolucionado las empresas modernas nos damos cuenta que lo único que han conseguido (de un modo general) es automatizar y economizar los procesos de manipulación de información, y por tanto, agilizar los procesos productivos que dependen de los mismos. No ha pasado lo mismo con otras tecnologías que llevan mucho tiempo de aplicación tales como el ferrocarril y el teléfono que sí han variado esencialmente el modo de trabajar.
El más beneficiado, a primera vista, de la aplicación de las comunicaciones electrónicas ha sido tradicionalmente el sector de las grandes empresas con grandes volúmenes de información, ya que gran parte de sus gastos vienen generados por problemas logísticos, a los cuales se puede aplicar inmediatamente una automatización que produce un alivio en las cuentas de resultados. Este hecho es el resultado del alto coste inicial de implantación de una red de comunicaciones eficaz para empresas de tamaño medio y pequeño; debido a ello tan solo las grandes empresas se pueden plantear siquiera la posibilidad de modernizar sus procesos, y también son las únicas capaces de apreciar de un primer vistazo los grandes beneficios que se producirían.
Pero esto es una falta de visión por parte de las empresas medianas y las que dependen intensamente de productos o servicios manufacturados por empresas ajenas al control central, o que dependen de otras para la distribución de sus propios productos. En estos casos, lo ideal es conseguir que empresas relacionadas trabajen al unísono para optimizar sus recursos. Para ello se ha diseñado el EDI (Electronic Data Interchange), como un medio de comunicación estandarizado entre empresas y departamentos, para agilizar la transferencia de información (pedidos, previsiones, inventarios, etc.). El EDI permite obtener en fábrica los suministros necesarios en cada momento para realizar la producción que pide el distribuidor, y esto es posible porque disminuye el vacío de comunicación que suele existir entre las empresas y que produce retardos innecesarios.
Pero no sólo eso, un tratamiento automatizado de la comunicación entre dos empresas permite centrarnos en los problemas verdaderos que existen en su interdependencia: es posible analizar los puntos débiles y los cuellos de botella de cualquier proceso productivo. Además, gracias a estas tecnologías, se pueden encontrar oportunidades de nuevos mercados y productos simplemente analizando de forma global datos que, de otro modo, no serían agregados para un análisis posterior.
Quizá parezca que hasta este momento sólo aparecen procesos productivos y relaciones entre máquinas (facturadoras, inventarios, etc.), pero más importante es todavía la mejora que se puede obtener de aumentar las relaciones interpersonales: apoyadas sobre datos generados mediante los procesos anteriores, permiten ofrecer servicios personalizados que generan un sentimiento de comodidad entre los clientes; esta mayor dependencia psicológica, puede ser útil en el momento en el que se pueda plantear una finalización de la relación comercial entre ambas partes. Esto que es beneficioso cuando hablamos desde el punto de vista del productor es, evidentemente, perjudicial cuando nos ponemos en la situación del consumidor.
En este caso, se debe plantear siempre la estandarización de la comunicación de tal modo que ésta no sea un impedimento fundamental para poder conseguir la mayor calidad y el menor precio. Por ejemplo: las empresas imbricadas mediante comunicación electrónica o subcontratas (o externalizaciones) funcionan bien mientras no se producen situaciones imprevistas; cuando se produce un error es muy difícil establecer lo que en definitiva se busca en estos casos, un Culpable. En empresas con una larga tradición y que han empezado a distribuir su carga de trabajo, se tiende a lo que se podría llamar la "reunión coctelera": se cita a todos los responsables en una misma sala, se señala a alguien al azar y se le acusa como culpable; a partir de este momento empiezan a surgir los problemas reales de manera sangrante. Esta técnica tiene un doble filo, ya que a partir de la segunda o tercera vez que se aplica, las segundas empresas se alían (pues todas han cometido errores) y "echan balones fuera" coordinadamente.
Uno de los problemas que conducen a implementar redes y aplicarlas a la comunicación entre las personas es la distribución física de las mismas en un amplio ámbito, que puede llegar a ser incluso mundial. Esta distribución no sólo produce aislamiento, sino también un alto coste en cualquier tipo de comunicación, ya sea monetario o en tiempo; quizás sea precisamente ese alto coste el que produce el aislamiento. Ya que el correo electrónico es un medio barato y ágil de comunicación, se impone su uso universal dentro de una empresas de gran extensión.
Debido a la rapidez de las comunicaciones electrónicas, se pueden realizar intercambios breves y cómodos de puntos de vista que quedarían ocultos si la comunicación fuese más formal. Es precisamente ese tipo de conversaciones las que generan el ambiente de compromiso entre las partes necesario para un buen trabajo en equipo; de otro modo, cada unidad aislada genera su propia dinámica sin tener en cuenta al resto de la empresa, creando una especie de imperium in imperii que de ningún modo es productivo.
Esto es especialmente útil cuando se adquiere empresas o departamentos ajenos. En estos casos es muy positivo integrar rápidamente al nuevo personal en los sistemas de comunicación internos, para poder transmitirles rápidamente y de una forma directa su propia cultura de trabajo.
El aislamiento de una unidad o persona puede ser debido, no sólo al espacio, sino también a una gran carga de trabajo o incompatibilidad de horarios. En estos casos en los que la comunicación directa es inviable se puede utilizar un mecanismo sencillo, útil, pero que tiene efectos secundarios: la copia de mensajes a terceros que deban tener constancia de lo que se está haciendo en cierto ámbito. Esto es positivo pues permite a un gestor estar informado de las actividades que supervise (aunque no directamente), siguiendo las conversaciones que éstas generan. De todos modos hay que tener cuidado, ya que estos métodos generan una sobrecarga de trabajo si los mensajes que se copian son demasiados, y además pueden producir una dejadez o falta de control (puede dar la impresión de que "el jefe está encima y lo sabe", cuando realmente "el jefe tira los mensajes a la papelera").
Por ejemplo: en una empresa con gran parte de su personal trabajando en segundos centros externos, se distribuyó una encuesta sobre la visión que tenían de la empresa todos los empleados; ya que los "mandos" no disponían de todas las direcciones electrónicas de los desplazados, se instaba a los que recibieran la encuesta a redistribuirla. Paradójicamente, aunque era de respuesta obligatoria, ninguno de los externos respondió. Más tarde se distribuyó otra nota informando de la no obligatoriedad de la encuesta, que sí llegó a todo el mundo, pero no se recibió ninguna respuesta más.
El trabajo de una empresa combina dos escenarios completamente distintos: uno es la optimización del trabajo diario, y el otro es la creación de nuevas actividades que dinamicen la misma y sustituyan a las que dejan de ser rentables. Parece que la automatización del proceso de la información tiene una aplicación directa en la primera pero tiene poco que decir en la segunda.
Pues bien, es precisamente la comunicación en red de personas la que puede producir mayor provecho en la generación de nuevas metas dentro de una empresa. Puede crear estructuras dinámicas temporales que no podrían ser gestionadas con ninguna técnica anterior. Estas estructuras se formarían ex profeso para cada tarea, y funcionarían como un tejido que generaría una cohesión sutil en torno a los nuevos productos o servicios que se pretenden encontrar.
El principal método de optimización de las tareas rutinarias ha sido, secularmente, el mantener las actividades interdependientes en un espacio físico cercano. Esta organización impide que varias personas que, principalmente, están trabajando en tareas heterogéneas, y por lo tanto distantes en el espacio, puedan interactuar en problemas y oportunidades no rutinarias. Mediante la generación de grupos electrónicos podemos salvar esas barreras físicas y centrarnos en los problemas lógicos, ya que estos grupos pueden ser mayores, más complejos y pueden permitir una comunicación más fluida entre los miembros. Además este tipo de estructuras distribuidas, pero que trabajan sobre un problema común, hace disminuir los conflictos entre los departamentos. Una ventaja adicional, es que debido a la flexibilidad de este tipo de estructura, se puede pertenecer simultáneamente a varios grupos de trabajo con compañeros distintos, aumentado la cohesión interna de la empresa.
Desde el campo de la organización de empresas también se está empezando a tener en cuenta la necesidad de nuevas formas de organizar, y con ella la obligación de convertir las empresas en organizaciones en red. Esta preocupación se ve reflejada en la aparición del concepto de organización ajustada.
El concepto de organización ajustada (lean company) apareció como el siguiente paso lógico en la evolución de la empresa a partir de la producción ajustada (lean production).
La producción ajustada surgió en Japón al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Fue la forma de las empresas japonesas de adaptarse al entorno de la postguerra. La devastación de la economía japonesa limitaba las inversiones, por lo que las empresas tuvieron que aprovechar mejor la poca maquinaria que podían permitirse: se flexibilizaron las máquinas, para que se pudieran fabricar en una misma máquina distintas piezas con sólo cambiar los moldes; se hicieron más fáciles de operar, para que las reparaciones y cambios pudieran ser llevados a cabo por los propios operarios de la línea; y se redujo el tamaño de los lotes, para disminuir costes (de almacenaje, esperas, y transportes intermedios) y errores (se paraba la cadena de producción antes de que se produjera un error).
El entorno actual de las empresas comprende los siguientes aspectos [Pascual 1998]:
Este entorno tan complejo y dinámico, obliga a las empresas a cambiar su forma de trabajar, para ser más flexibles y así poder adaptarse y evolucionar junto con el entorno. El cambio no sólo tiene que ser en la forma de producir, debe abarcar a toda la organización.
El cambio en el proceso de producción debe basarse en las ideas de la producción ajustada [Pascual 1998]:
Además, como ya se ha dicho, debe cambiar toda la empresa. Se debe imponer un nuevo paradigma [Pascual 1998]:
Pero todo proceso de cambio en una empresa se enfrenta a la resistencia por parte de las personas y a la de la propia estructura de la empresa. Las personas, en un principio, niegan la necesidad de cambios, y, una vez demostrada su necesidad, se resisten a ellos por miedo a perder su puesto de trabajo y/o su posición dentro de la empresa. Además, los sistemas administrativos se diseñan para evitar y resistir el cambio: son estructuras concebidas para entornos estables, los métodos y herramientas son rígidos, pensados para un entorno concreto, y los directivos tienden a protegerse de todo aquello que suponga una amenaza para su posición (carecen de la disposición, la visión y la frescura suficiente para abordar los cambios necesarios [Pascual 1998]). Con lo que la estructura de la empresa es otra fuente de resistencia al cambio.
En concreto, durante la implantación de las tecnologías de red la resistencia que se produce, más que en los destinatarios de la misma, es en los cuadros intermedios de las empresas grandes y medianas, ya que piensan que si gran parte de su trabajo, coordinación y supervisión, es realizado en gran medida por un proceso distribuido, ellos mismos perderán su empleo, no dándose cuenta de que precisamente la liberación de esas cargas les va a permitir una proyección dentro de la empresa.
Para vencer esta resistencia al cambio y transformar la empresa en una organización ajustada, el proceso se debe basar en las siguientes herramientas [Pascual 1998]:
Es importante destacar que el cambio se apoya en los recursos humanos de la empresa y en las comunicaciones entre ellos. Por lo tanto, las tecnologías de red para las comunicaciones y el trabajo en grupo son fundamentales para poder llevar a buen puerto el cambio de la empresa, y para que ésta mantenga después un buen funcionamiento como organización ajustada. Estas tecnologías juegan un papel muy importante en la mayoría de las herramientas básicas que se han citado para conseguir el cambio: como se ha visto en otros puntos de este trabajo, pueden ser muy útiles en la comunicación, y para crear y coordinar grupos de trabajo; mediante estas tecnologías se puede realizar parte de la labor de los planes de formación; incorporándolas al rediseño de procesos, se consigue la colaboración de más personas (es posible detectar más problemas y conocer más propuestas de soluciones); y el usarlas como base de los sistemas de información, permite tener acceso a más información, tanto interna como externa a la empresa, lo que facilita una adaptación más rápida a los cambios, un conocimiento prematuro de los problemas y necesidades, y un contacto más directo y constante con los clientes.
Merece una sección aparte, por su importancia en el entorno actual de las organizaciones, el concepto del trinomio Organización-Individuos-Tecnología [Sáez 1998]:
Este concepto muestra la necesidad de tener en cuenta los tres factores representados como esquinas del triángulo, a la hora de afrontar cualquier cambio en la empresa para lograr la plena adaptación al entorno; sobre todo, cuando se trate de conseguir la innovación tecnológica necesaria para poder asimilar la velocidad a la que actualmente evoluciona la tecnología.
La figura simboliza que hay que hacer converger los tres vértices, es decir, hay que conseguir integrar la tecnología con los individuos y la organización, para conseguir el interfuncionamiento óptimo de los tres. Este proceso de convergencia constituye un problema complicado: la solución debe combinar los enfoques social, técnico y organizacional. Y además, la integración debe ser un proceso de cambio continuo ya que los tres factores cambian junto con el entorno.
Guillermo G. vivía tranquilo en su oficina, se había acostumbrado a la rutina de cada día, todas las mañanas después de su carajillo matutino avanzaba con autoridad a través del pasillo que conducía a su reino, esa mesa que conocía como si fuera su propia piel. En su espacio de trabajo era capaz de encontrar cualquier documento, hacer una reorganización masiva o comprobar el correo en su bandeja de entrada sin levantar su mirada del periódico cuya lectura consumía gran parte de la mañana, lo cual era mucho pues G. tenía horario intensivo. Su vida laboral transcurría entre el rellenado por triplicado de formularios inútiles, fotocopiado y compulsado, reenviado por correo interno y vuelta a empezar. Parte de la sabia de su empresa, de la sangre de la casa, pasaba por sus manos; él añadía un valor esencial a cada documento que pasaba por sus manos, con cada golpe de los martillos de su máquina de escribir. Podríamos concluir que, definitivamente, G. era absolutamente feliz.
Hasta esa mañana. Nada más superar la entrada de los servicios divisó algo extraño en su altar, algún desaprensivo había amontonado todos los papeles que siempre estaban distribuidos ordenadamente al azar sobre la superficie de su mesa. Dentro de lo insultante era algo moderadamente habitual, cada dos meses debía aleccionar a una nueva chica de la limpieza que imponía sin piedad sus cánones de organización y limpieza. Pero lo más extraño y, aunque en ese momento no fue completamente consciente, aterrador era la imponente presencia que proyectaba su sombra sobre todo su espacio vital; una especie de combinación de televisor y máquina de escribir o, como aprendió más tarde, El Ordenador.
Y encima de él un panfleto titulado "Su NesPC con Virus98". Había oído algo de la informatización de la empresa, pensó que nunca se llevaría a cabo, pero incomprensiblemente se había producido. Como no sabía qué hacer se acercó al, ahora entendía para qué, recién creado departamento de informática. En el departamento de informática estaban muy ocupados y le respondieron con voz airada que no molestara, que todo estaba en el procedimiento.
Tras una visita a la sala de relax se pudo enterar de que el procedimiento eran las cuartillas que había visto encima del televisor. Que ahí estaba todo, que lo leyera y que no lo perdiera. Se vio inmerso en la marea de las nuevas tecnologías; de todo el librillo tan solo entendió el capítulo (página) dedicado al procesador de textos, que le pareció moderadamente interesante, más que nada porque le habían robado la máquina de escribir (luego se enteró de que había sido reciclada). El resto de ese summun compendium le pareció indescifrable, preñado de palabras tan altisonantes como carentes de sentido del estilo de Icono, Panel de Control e incluso Ratón.
De hecho, ni siquiera entendía para que servía un procesador de textos, el era un administrativo eficiente, no se equivocaba nunca, y para usar varias veces un documento estaba ese gran invento (un invento de los de antes) llamado fotocopiadora. Además, para él la expresión "Cortar y Pegar" no era ninguna complicada analogía. Pero el colmo era tener que pasear 25 metros para recoger los papeles que había impreso, o como comentaba el administrador (que no tenía nada que ver con el dinero) sus "malditos trabajos de impresión de ochocientos megas".
En vista de que G. no se adaptaba a las nuevas tecnologías fue presionado por fuerzas misteriosas que racionaron el pegamento, la fotocopiadora y que hicieron desaparecer dos nuevas máquinas de escribir que se había agenciado por su cuenta. Además conoció a un demonio llamado "actualización de software" que hacía que su ordenador cada vez fuera más lento y que las subsiguientes versiones del Procedimiento fueran grapadas primero y encuadernadas en canutillo más tarde, cada vez más complicadas y menos comprensibles. Pero eso acabó pronto, a partir de cierto momento lo editaron en Web, lo cual debía ser muy caro pues no se dignaron en enviarle una copia a su mesa. Y como no sabía manejar las versiones nuevas se negó a que le cambiaran el procesador de texto lo cual hizo repetir constantemente al administrador la expresión "malditas conversiones de ochocientos megas". Pero, por lo visto, había un monstruo de peores consecuencias llamado "actualización de hardware" que hacía que perdiese todas esas imágenes graciosas que había conseguido.
Lo que realmente acabo con G. fue el correo electrónico, pero no lo supo hasta el final. Él solo se daba cuenta de que los papeles que aparecían en su bandeja de entrada eran cada vez menos frecuentes y de que la empresa había decidido, ¡Oh sacrilegio!, restringir el teléfono. Indignado se quejó a personal, donde le dijeron que prácticamente todo se podía hacer por "correo electrónico".
Oír esa expresión fue el principio del fin para G., todo había que hacerlo por correo electrónico. Para él esa herramienta había sido creada por el diablo; es sencillo hablar con alguien, ya sea en persona o por teléfono, pero tener que escribir lo que se quiere decir era algo a lo que no se podía acostumbrar. Por otro lado, cuando quería hablar con alguien no tenía que buscar su dirección, o sus apellidos, sino que se acercaba a su mesa o se sabía su número de teléfono, así de simple.
A partir de ese momento G. pensó que era víctima de una conjura; cada vez tenía menos trabajo, y cada vez se tenían que acabar los papeleos más rápidamente. Llegaba como un muerto viviente por la mañana y al salir del trabajo ya bien entrada la tarde se daba cuenta de que no recuperaba todo lo que tenía atrasado.
G. fue despedido de su empresa. Demasiado joven para prejubilarse y demasiado mayor para poder seguir el ritmo que le marcaban los procedimientos, rebotó de una empresa a otra, siendo despedido cada vez que se negaba a usar un ordenador. Ha sido visto últimamente quemando periódicos por la calle al grito de "¡los procedimientos coartan nuestra libertad, los ordenadores nos la roban!", pero probablemente ahora haya vuelto a ser feliz.
Las tecnologías de red prometen nuevas formas de trabajar, interactuar y pensar; cambiarán la relación empleado-organización, la estructura organizativa y la forma de gestionar. Pero todos estos cambios no se producirán automáticamente al introducir una red en una empresa, hay que fomentarlos simplemente no bloqueándolos, ya que son proclives a sufrir un uso desviado que anule todas las ventajas que podrían proporcionar. Cabe destacar cuatro políticas:
La implementación de estas tecnologías no es inmediata ni gratuita, pero esto no debe limitar el diseño de las mismas, que debe estar orientado, forzosamente, al largo plazo. Deben ser sencillas, accesibles a todas las personas y de extensión universal, ya que esto genera una identificación de los empleados con el resto de la organización.
Además de estos costes directos y evidentes, se generan otros no tan triviales pero que se deducen de cualquier somero análisis:
Todos estos planteamientos están sujetos a un constante cambio debido a la aparición de nuevas aplicaciones y técnicas organizativas, como la aparición de comunicación con más ancho de banda (imágenes y videoconferencias), el aumento en la interacción entre varias organizaciones y la creación de comunicaciones electrónicas públicas (fuera del ámbito de la empresa). Por ello se debe estar muy atento a cualquier nueva tecnología que pueda ser aplicable y a cualquier nueva experiencia que se lleve a cabo en cualquier otra materia.
La introducción de nuevas tecnologías en las organizaciones produce efectos no esperados por los que las implantan, pues estos únicamente ven en aquellas una posible vía de aumento de la productividad. Con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) ha pasado lo mismo que con todas las que se han introducido con anterioridad en la empresa, se ha visto un beneficio directo, más tarde han ido surgiendo nuevas aplicaciones y consecuencias, algunas malas, pero en general buenas, pero todas ellas insospechadas que dan un giro en la organización.
Así, la labor del ingeniero de telecomunicación no debería acabar una vez instalada la red y comprobado su perfecto funcionamiento. Además de esto, y del servicio de mantenimiento de la red, el profesional debería informar a la directiva de la empresa de las ventajas e inconvenientes de las comunicaciones electrónicas para su organización. El experto también debería avisar a los empresarios de la necesidad de un cambio de mentalidad, de la adopción de un nuevo paradigma, para lograr la plena integración de la red en la organización y poder explotar todas sus posibilidades. Y, por último, debería explicar la forma correcta de proceder para alcanzar esas ventajas y minimizar los inconvenientes.
En resumen, el ingeniero de telecomunicación actual, además de las capacidades técnicas, debería poseer habilidades en el campo de la empresa y la socio-tecnología; con ellas sería capaz de analizar la organización y su entorno para poder ofrecerle lo que mejor se ajuste a sus necesidades, y conseguiría que la red se integre en la empresa y con sus componentes principales, las personas.