"¿Qué hay de nuevo en los equipos virtuales?
Apuntes sobre el papel de los grupos virtuales en el contexto laboral y de investigación actual"
En los últimos treinta años hemos presenciado cambios significativos en el contexto organizacional:Incremento del sector servicios, decremento del sector manufacturero.
Incremento de la fuerza de trabajo tipo "knowledge-worker" (Ej. consultores, asesores tecnológicos de alto nivel con conocimientos especializados).
Flexibilidad y adaptabilidad de las empresas (productos hechos a la medida, rapidez en entrega, bajos costos, alta calidad, buen servicio).
Desaparición de las divisiones entre empresas y entre departamentos (firmas interdependientes, integración de áreas).
Incremento de las minorías en la fuerza laboral (mujeres, diversidad étnica).
Surge el concepto de "trabajo emocional"(Parker et al, 2001), el cual consiste en desarrollar reglas para la expresión y manejo de emociones de los empleados en áreas de servicio.
Algunas compañías emplean personal contratado temporalmente para realizar proyectos específicos en lugar de contratar bajo una base permanente.
Se reconocen las preocupaciones del trabajador: inseguridad en el trabajo, horarios extendidos, reducción del control sobre las funciones del puesto y estrés.
Crece la inequidad en la distribución de la riqueza.
Disminuyen los salarios reales.
Se detectan empleados con carencias educativas en habilidades básicas (Patterson,2001).
Se deteriora la salud por el incremento de demandas laborales.
La globalización ha ofrecido oportunidades sin precedentes para la creación de riqueza y el incremento de la eficiencia en las organizaciones. El nacimiento de la era tecnológica ha generado cambios dramáticos en los patrones de trabajo, muy pocos empleos actuales permanecen sin recibir la influencia de las tecnologías de comunicación. El bajo costo y la portabilidad de las computadoras, junto con la disponibilidad de Internet hacen posible a los trabajadores trabajar fuera de una oficina (virtualidad geográfica) y comunicarse de manera asincrónica con otros empleados. La posibilidad de poder trabajar desde casa (teletrabajo) ya es utilizada por muchas empresas en el mundo y cada vez más personas en distintos lugares y con distintos horarios trabajan juntas como parte de equipos virtuales (Duarte,2000).
Los equipos localizados en diferentes países y con distintos husos horarios pueden estar trabajando las 24 horas de manera continua, y en el caso de equipos responsables del diseño de productos, el tiempo tomado desde el desarrollo del concepto hasta el producto final se ha reducido drásticamente.
Según DeSanctis(1999), un equipo virtual es aquel cuyos miembros están:
(1) Geográficamente distantes
(2) Enlazados electrónicamente,
(3) Funcional y/o culturalmente diversos, y
(4) Lateral (vs. jerárquicamente) conectadosLa teoría existente respecto al funcionamiento de los equipos está basada en trabajo hecho con equipos presenciales (face-to-face). Entre las suposiciones que se dan por hecho en la teoría de equipos, es que éstos operan más o menos en el mismo espacio y tiempo o sincrónicamente, situación que ya no es válida en los nuevos ambientes laborales. Investigaciones recientes de especialistas en Sistemas de Información y en Comportamiento Organizacional han empezado a examinar varios factores que influyen en la efectividad de los equipos virtuales, dispersos en el tiempo y en el espacio; estos estudios se han enfocado en diversas dimensiones sociales de los equipos tales como confianza, desarrollo del grupo, patrones de comunicación, liderazgo, conflicto, memoria transactiva y pensamiento colectivo. Estos estudios han arrojado resultados que permiten vislumbrar que existen diferencias sustanciales entre los equipos virtuales y los presenciales:
La teoría de conflictos aplicada a grupos presenciales no puede transferirse completamente a grupos virtuales que manejan comunicación asincrónica.
La competencia entre los miembros de los equipos virtuales parece diluirse a través de los medios de interacción.
Una coordinación temporal en los equipos virtuales que aporte normas para el desempeño disminuye los efectos negativos la falta de compromiso (Montoya-Weiss et al, 2001).
Los miembros de equipos virtuales deben intercambiar rápidamente información acerca de sus áreas de "expertise" y sobre los conocimientos que poseen para desarrollar un sistema de memoria transactiva que les permita un mejor desempeño.
El pensamiento colectivo se desarrolla en las últimas etapas de desarrollo del equipo virtual, después de que se desarrolló el mapa mental del conocimiento que poseen todos los miembros del equipo. El volumen de mensajes disminuye en las etapas más avanzadas (Yoo,2001).
El líder de un equipo virtual ha probado requerir de una mayor complejidad que la de un líder de equipo presencial. Desarrollan múltiples roles simultáneamente destacando el rol de "mentor" en el cual debe mostrar un alto nivel de comprensión y empatía hacia los demás miembros (Kayworth et al, 2001).
El desarrollo de la confianza en los equipos virtuales es un componente vital para garantizar la supervivencia, sobre todo en ambientes donde están ausentes aspectos tales como la proximidad geográfica y la similitud en antecedentes y experiencias de los miembros (Jarvenpaa,1998).
Equipos envueltos en interacción continua y frecuente mantienen niveles de confianza más altos y han probado ser más eficientes al pasar por las distintas fases de desarrollo de equipo (Iacono et al, 1997).
El tema de los equipos virtuales ofrece un amplio panorama para investigación, menciono a continuación sólo algunas áreas de oportunidad:
Mecanismos de transferencia de conocimiento en equipos virtuales.
Memoria transactiva en equipos virtuales con miembros del mismo género.
Holgazanería social (free riding) en los equipos virtuales.
Equipos virtuales interculturales.
Proceso de negociación en equipos virtuales.
Relación entre los diferentes tipos de tareas y medios de comunicación.
La evolución de los medios de interacción y la evolución en la elección de medios.
Efectos de medios de comunicación sincrónicos (Lotus Notes, teléfono, chats, videoconferencia) en el desempeño y manejo de conflictos de los equipos virtuales.
Efectos de combinaciones de tipo de tarea y medios utilizados con la coordinación temporal que enfrentan los equipos virtuales.
Identificación de componentes de los procesos de desarrollo del equipo que tienen efecto en el conflicto y en el manejo de conflicto.
Surgimiento e implantación de normas en los equipos virtuales.
Relación entre confianza/desconfianza y comportamiento del equipo virtual.
Finalmente las investigaciones en equipos virtuales permitirán responder la siguiente pregunta: ¿qué características deben buscar y qué consideraciones especiales deben tomar en cuenta las organizaciones que buscan moverse a nuevas formas de trabajo electrónico, durante la formación de los equipos virtuales para que éstos funcionen de la manera más efectiva?