TRABAJO FINAL DE GERENCIA ESTRATÉGICA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

GERENCIA ESTRATÉGICA

TRABAJO FINAL

PROFESOR: CHRISTIAN FOSSA-ANDERSEN

PARTICIPANTE: DOMINGO SALCEDO VALLADARES

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER, LAS 7 “S” DE MCKINSEY Y EL BALANCE SCORECARD

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Antes de comenzar con el modelo es importante conocer que su principal teoría es Gerencia Estratégica, la cual esta basada de como una organización puede construir una ventaja competitiva y desarrollar una estrategia competitiva en base a ella. Así mismo, para Porter la prosperidad competitiva de una organización es el resultado de la combinación de fuerza, energía y competencia de: proveedores, clientes, competidores actuales y futuros, incluyendo a los que no se esperaban, provenientes de sitios desconocidos y ofreciendo productos sustitutivos.

Michael Porter afirma que el principal determinante de las ganancias de una organización es el atractivo del sector industrial en el que ésta se encuentra compitiendo. De acuerdo con su teoría enunciada en 1979, las organizaciones compiten entre si por controlar la mayor parte del sector en el cual se desenvuelven y así apropiarse del beneficio producido.

Según este modelo, en esta competencia hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una organización, las cuales son:

1. El poder de negociación de los consumidores, donde se destaca:

¯ Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.

¯ Apalancamiento de la negociación, caracterizado por el incremento de los costos fijos a la vez que se disminuyen los costos variables incrementando la rentabilidad.

¯ Volumen del comprador.

¯ Costo de cambio del comprador vs. costo de cambio de la compañía.

¯ Disponibilidad de información del comprador.

¯ Habilidad para integrarse verticalmente.

¯ Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.

¯ Sensibilidad del comprador al precio.

¯ Precio total de la compra.

2. El poder de negociación de los proveedores, basado en:

¯ Costo relativo de cambio del proveedor vs. Costo de cambio de la compañía.

¯ Grado de diferenciación de los suministros.

¯ Existencia de suministros sustitutivos.

¯ Concentración de proveedores vs. Radio de concentración de la firma.

¯ Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías.

¯ Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto.

¯ Importancia del volumen para el proveedor.

1. La amenaza de los nuevos actores, consta de:

¯ Existencia de obstáculos que no permiten ingresar al mercado fácilmente.

¯ Poder que tiene una organización al momento de alcanzar un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor costo.

¯ Diferencias de producto en propiedad.

¯ Valor de la marca.

¯ Costes de cambio.

¯ Requerimientos de capital.

¯ Acceso a la distribución.

¯ Ventajas absolutas en costos.

¯ Ventajas en la curva de aprendizaje.

¯ Represalias esperadas.

¯ Políticas gubernamentales.

2. la amenaza de los productos y servicios sustitutivos, constituido por:

¯ Interés del comprador a sustituir.

¯ Precios relativos de los productos sustitutivos.

¯ Costo de cambio del comprador.

¯ Nivel percibido de diferenciación de producto.

3. El nivel de competencia en una industria, es decir la intensidad de la rivalidad:

¯ Poder de los compradores.

¯ Poder de los proveedores.

¯ Amenaza de nuevos competidores.

¯ Amenaza de productos sustitutivos.

¯ Crecimiento industrial.

¯ Sobrecapacidad industrial.

¯ Barreras de salida.

¯ Diversidad de competidores.

¯ Complejidad y asimetría en la información.

¯ Valor de la marca.

¯ Cuota de coste fijo por valor añadido.

El análisis de las 5 fuerzas sólo es parte del plan de sistema estratégico completo de Porter. Los otros elementos son: grupos estratégicos, la cadena de valor, las estratégicas genéricas de liderazgo en costos, diferenciación, orientación y las estrategias genéricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercado basadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad.

Para Porter un líder es aquel que redefine la industria. El éxito de este modelo esta basado en el conocimiento y entendimiento del sentido empresarial de las multinacionales y la filosofía neoliberal de la economía internacional. En un país con alta intervención estadal no hay productividad, incentivos y planes para la economía.

Las 7 “S” del Modelo de McKinsey

Este modelo nace en la década de los 80 debido a un estudio realizado por la consultora McKinsey a las empresas japonesas, las cuales se caracterizaban por su notable y acertado desempeño empresarial

El Modelo de McKinsey es un modelo que permite estudiar, analizar y mejorar la efectividad de una organización, la verificación de los factores importantes a tener en cuenta dentro de cada organización, establecer los aspectos positivos y negativos, y así determinar el funcionamiento de la misma. A partir de ello, se plantean y evalúan los posibles escenarios para elaborar las recomendaciones más adecuadas para la organización y su futuro.

Este modelo se basa en siete variables denominadas las 7S las cuales son:

— Strategy. (Estrategia): Se refiere a la estrategia de la organización que le permita evaluar su entorno y su competencia, así como el uso de los recursos disponible para el logro de sus objetivos.

— Structure: (Estructura): consta de la estructura de la organización, las relaciones de autoridad y responsabilidad existentes dentro de la misma.

— Systems: (Sistemas): Se refiere a los sistemas, procedimientos, programas, procesos y rutinas implementados y necesarios para desarrollar la estrategia, entre los cuales tenemos: sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, sistemas financieros, etc.

— Skills: (Habilidades): Son las facultades, habilidades, capacidades y competencias que distinguen a la organización. Consiste en lo que hace muy bien la organización

— Staff: (Personal): Se refiere al personal encargado de ejecutar las estrategias, cantidad y capacidad de los mismos, donde juega un papel importante la obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos.

— Style: (Estilo): Consiste en el estilo o la forma como se comporta la alta gerencia dentro de la organización, sus acciones más relevantes, sus experiencias, sus prioridades y compromisos.

— Superordinate goals: (Valores compartidos): Es el centro donde se interconecta el modelo, constituyen las ideas fundamentales sobre las cuales se construye la organización. Permite que todos los miembros de la organización trabajen para el logro de los objetivos comunes. Esta asociado con la misión, la razón de ser, la filosofía empresarial.

Gráficamente este modelo se puede representar así:

En el mundo occidental se ha intentado mejorar la efectividad, centralizándose en los tres factores considerados variables duras: Estrategia, Sistemas y Habilidades. Ya que las organizaciones occidentales se caracterizan por realizar cambios, si los hiciesen, para su mejoramiento modificando su estructura organizativa, diseñando y aplicando nuevas estrategias y mejorando los sistemas de control, lo cual trae como consecuencia una organización rígida y lenta.

En cambio las organizaciones japonesas consideran las siguientes variables blandas: Sistemas, Habilidades, Personal y Estilo, a parte de las variables duras: Estrategia, Sistemas y Habilidades.

Este modelo se basa en que la interacción de múltiples factores generan los cambios en la eficacia organizacional, donde:

1. La existencia de múltiples factores que influyen en una organización.

2. La importancia de la combinación de los factores para optimizar los resultados.

3. Ninguno de los factores es más importante que otro para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

El Balanced Scorecard

Para Kaplan y Norton, (sus creadores) el BSC es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton)

— Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño

— Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

— Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

— Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

— Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

— Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases

Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

¯ Perspectiva Estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Es un instrumento para expresar la estrategia

¯ Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

¯ Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.

¯ Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

¯ Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

ANÁLISIS COMPARATIVO

Cuando comenzamos a efectuar una comparación entre las Fuerzas de Porter, las 7 “S” de McKinsey y el Balance Scorecard de Kaplan y Norton debemos comenzar por los elementos coincidentes y los elementos que diferencian cada uno de estos modelos y si bien es cierto que cada autor (o autores en el caso del BSC) plantean sus puntos de vista muy particulares en lo que se refiere a las estrategias para desarrollar las ventajas competitivas de la empresa y obtener el rendimiento y la efectividad verificando la multiplicidad de factores tanto positivos como negativos, dando la importancia requerida a cada variable y obteniendo los resultados deseados para que en base a ellos se reestructuren los planes y se apliquen nuevas modalidades que puedan cumplir con la misión y visión de una empresa.

Los factores comunes más resaltantes que encontramos en estos tres modelos son el hecho de que cada uno busca mejorar la efectividad de la empresa o institución, efectuando los cambios correspondientes y redefiniendo los esquemas en base a los cuales se labora y se busca la obtención de las metas deseadas, haciendo que todos y cada uno de los componentes se interrelacionen entre sí y que todos los integrantes de la organización puedan y deban aportar sus conocimientos y sus resultados para los nuevos cambios y la optimización de los resultados finales.

CONCLUSIÓN

La importancia hemos obtenido con el estudio de los Modelos McKinsey, Porter Modelo Europeo de la Calidad (EFQM), Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF) REDER (RADAR), Balanced Scorecard (BSC) y el análisis FODA ( SWOT) se basa en la forma en que el Gerente como estratega de una organización pueda construir y desarrollar estrategias competitivas que vayan en beneficio directo a la producción de la misma y al cumplimiento de la Visión y Misión, logrado por medio de la aplicación correcta del análisis de los resultados que se obtienen a partir de la aplicación de estos modelos. Sin embargo quisiera acotar que se pueden aplicar muchos modelos que sirvan para presentar las fallas y ventajas de cualquier organización, pero está en la capacidad del Líder, Gerente, Jefe, Comandante, Director (podríamos llamarlo de mil maneras) de identificar en qué se está fallando y cómo podemos solucionar esas fallas para que el resultado final sea la obtención de un buen plan que vaya en pro del óptimo rendimiento de la institución. Nunca podríamos avanzar con los ojos vendados y los oídos tapados, únicamente diciendo lo que pensamos sin en realidad prestar atención a los que nos rodea y a lo que a gritos nos pide un cambio y una verdadera propuesta que nos lleve a lograr el fin último deseado por todos.