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NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
MAS ALLA DE LA VISION:
CREAR Y ANALIZAR UN FUTURO DE CALIDAD PARA TU ORGANIZACION
Por William Alexander y Richard Serfass
Más información en la revista Excelencia sobre “HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA PERMANENTE” (Ó Club Gestión de Calidad)
Los cambios que ha experimentado nuestra sociedad en la última década
han sido exponenciales. Las transformaciones en el ámbito democrático,
de las comunicaciones, económico y tecnológico plantean retos
radicalmente nuevos a las organizaciones, por lo que no es de extrañar
que sean cada vez más lo que manifiestan inquietud por el futuro de las
organizaciones y cómo controlar el viaje hacia dicho futuro.
En este artículo se exponen siete herramientas mediante las cuales predecir
el futuro. Estas herramientas ofrecen:
· Procedimientos sistemáticos para identificar la visión
y el futuro que prefiere una organización.
· Un proceso que permite analizar de manera crítica la visión
y comprobar su validez y las posibilidades de hacerse realidad en el futuro
estratégico de la organización.
· Medios para reducir la distancia que existe entre la visión
y el lugar que ocupa la organización en ese momento.
Las siete herramientas mediante las cuales predecir el futuro son la extrapolación
de tendencias, la técnica Delphi, el análisis morfológico,
el método Crawford, la planificación de escenarios, el análisis
de impactos cruzados y el árbol del futuro. Estas herramientas han sido
cuidadosamente seleccionadas y modificadas a partir de diversos procedimientos
bien conocidos que permiten predecir el futuro, simplificándose a fin
de que los equipos puedan utilizarlas fácil y eficazmente para superar
la visión y desarrollar para su organización una estrategia que
le brinde un futuro de calidad.
Estas herramientas que nos permiten predecir el futuro constituyen una continuación
natural de las herramientas de calidad, desarrolladas para resolver problemas
y mejorar procesos, y de las herramientas de gestión y planificación.
Más allá de la misión y visión
La estrategia para desarrollar un futuro de calidad es un concepto que va más
allá de la misión y visión. La rapidez de los cambios experimentados
por el conocimiento, la tecnología, los mercados, productos y servicios
obliga a las organizaciones (empresas, administración, salud y educación)
a plantearse el futuro de manera más crítica para definir con
exactitud lo que probablemente les ocurra en los próximos cinco a diez
años.
La mayoría de las organizaciones cuentan con una declaración de
misión y unos objetivos. El problema estriba, sin embargo, en que la
misión está con frecuencia orientada hacia el presente, y los
objetivos establecidos a partir de esta misión provocan la miopía
la organización. En esta situación no es probable que se produzca
un avance significativo hacia el futuro deseado al no haberse identificado visión
alguna.
La visión refleja los esfuerzos de una organización por abrirse
camino; y se desarrolla de distintos modos: desde la tormenta de ideas hasta
el uso de sofisticados procedimientos de predicción. Las visiones no
son previsibles y, por tanto, están abiertas a la probabilidad. Por lo
general, describen el estado que desearía ocupar una organización
en cinco a diez años (o en un período de tiempo inferior cuando
se trata de industrias de alta tecnología).
Los equipos que realizan la planificación deben ser conscientes de que
sus predicciones son meramente probables y, en el peor caso, tan sólo
posibles. Este concepto graduado de la visión plantea a las organizaciones
la necesidad de examinar de manera crítica su futuro para determinar
cuál es el pronóstico y si éste es realista.
Previsiones en función de los datos obtenidos
La estrategia para desarrollar un futuro de calidad incorpora los principios
y técnicas utilizados para la planificación estratégica
a la filosofía de gestión de calidad con el fin de elaborar una
previsión deducida de los datos obtenidos con un alto grado de validez
y probabilidad de hacerse realidad. La estrategia para desarrollar un futuro
de calidad se superpone a un proceso sistemático de elaboración
de la visión para determinar cuándo y qué debe hacerse.
Se trata de un planteamiento de predicción sistemático que utiliza
la investigación, el debate, la evaluación, el análisis
y el consenso para anticipar con un alto grado de fiabilidad cómo será
una organización en un determinado período de tiempo futuro.
Las herramientas para predecir el futuro han sido creadas orientando de modo
más específico las técnicas de predicción del futuro
existentes al futuro de las organizaciones. Estas herramientas van destinadas
al uso de equipos y se presentan bajo un formato fácil de seguir y con
un procedimiento gradual simplificado. Entender las aplicaciones de estas herramientas
ayudará a las organizaciones a identificar y desarrollar con mayor precisión
su estrategia para desarrollar un futuro de calidad.
Extrapolación de tendencias
La extrapolación de tendencias (ver figura 1) es una herramienta relativamente
simple que se utiliza para desarrollar una estrategia que permita elaborar un
futuro de calidad para una organización. La selección y uso de
esta herramienta arranca de la premisa según la cual, aquellos factores
que en el pasado produjeron tendencias o cambios en la organización son
constantes y continuarán influenciando su futuro. La herramienta proporciona
un cuadro razonablemente claro del objetivo al que se dirige la organización
y de lo que podría hacer para alcanzarlo, particularmente en el futuro
próximo.
El objetivo de esta herramienta es examinar de manera crítica el impacto
de las tendencias del pasado en la organización, buscar tendencias a
nivel local, regional, nacional y mundial que presumiblemente afecten a su futuro,
extrapolar estas tendencias y formular una previsión.
A continuación se detallan los pasos de que consta la extrapolación
de tendencias:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.
2º Paso: Identificar las tendencias clave. Analizar las tendencias que
en el pasado incidieron de manera más profunda en la organización
y fueron cruciales para el éxito de la misma.
3er. Paso: Trazar un mapa de tendencias de la organización. El mapa de
tendencias revela esquemas en tendencias cuyo influjo ha sido determinante y
representa una base de información compartida por todos con relación
a la organización.
4º Paso: Realizar un análisis del entorno. Tanto a nivel interno
como externo, este paso identifica las debilidades y las amenazas, las fortalezas
y las oportunidades (Análisis DAFO). El equipo estudiará las tendencias
de cada elemento del DAFO relacionadas con las tendencias clave identificadas
anteriormente.
5º Paso: Extrapolar las tendencias. El equipo seleccionará aquellas
tendencias que aparentemente han incidido de manera importante sobre la organización
y llevará a cabo un ejercicio de tormenta de ideas extrapolándolas
al futuro.
6º Paso: Analizar las relaciones de causa-efecto entre las tendencias.
Este paso revela el poder relativo de cada una de ellas y cómo interactúan
y se estimulan entre sí. Se recomienda utilizar cualquier diagrama de
interrelaciones para este paso.
7º Paso: Analizar las futuras amenazas y oportunidades. Una vez determinadas
las relaciones de causa-efecto, las futuras amenazas y oportunidades para la
organización se observan claramente. Llegado este punto, el equipo deberá
elaborar planes tácticos y de largo alcance para abordar las tendencias
negativas que pudieran impedir que la organización alcanzara su futuro
de calidad.
8º Paso: Partiendo de esta información se elabora una predicción
por escrito del futuro de la organización.
Técnica Delphi
La técnica Delphi (ver figura 2) es una conocida técnica de predicción
del futuro que consiste en reunir a un grupo de expertos para abordar un tema
determinado. Se da por supuesto que estos expertos son los que mejor lo conocen
y, por tanto, los más indicados para responder a las cuestiones que plantea
el futuro.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.
2º Paso: Identificar el tema principal, que en este caso sería el
futuro de la organización. El tema debe definirse con claridad para comunicarlo
apropiadamente a los miembros del grupo Delphi.
3er. Paso: Elaborar un cuestionario que se centrará con precisión
sobre el tema en cuestión y buscará respuestas de los expertos
a aspectos específicos planteados por el equipo.
4º Paso: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi. Es importante
designar a aquellos expertos capaces de brindar ayuda para dar respuesta a ciertas
cuestiones relativas al futuro de la organización.
5º Paso: Realizar la primera ronda de encuestas y tabular los resultados.
Enviar el cuestionario a todos los miembros del grupo Delphi. Recopilar las
respuestas y resumirlas.
6º Paso: Realizar la segunda ronda de encuestas a los miembros del grupo
Delphi. Resumir y sintetizar los resultados y comunicarlos al grupo.
7º Paso: Realizar la tercera ronda de encuestas y tabular los resultados.
Cada paso va centrándose con más precisión en las perspectivas
del futuro de la organización.
8º Paso: Interpretar los resultados. El equipo estudiará e interpretará
los resultados de las tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparará
una predicción del futuro de la organización.
Análisis morfológico
El análisis morfológico (ver figura 3), que es una de las herramientas
más interesantes y creativas, fue desarrollada por un célebre
astrofísico suizo, Fritz Zwicky, para analizar la estructura y características
de objetos y problemas y obtener soluciones múltiples. Esta herramienta
puede aplicarse a casi cualquier problema o tema, incluidas las relaciones y
los fenómenos, reconociéndose ampliamente que puede generar mayor
número de soluciones potenciales a los problemas que ninguna otra de
las herramientas que aquí se señalan. Al utilizarla es importante
superar prejuicios, dogmas y limitaciones del pensamiento para obtener un máximo
de creatividad.
El objetivo de esta herramienta es descubrir todas las posibles soluciones a
un problema mediante el análisis pormenorizado de la estructura y características
del mismo y las alternativas creativas que se presentan.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado. Al utilizar esta herramienta es importante
superar prejuicios, dogmas y otras influencias que pudieran limitar la creatividad.
2º Paso: Formular el problema de forma clara y concisa. La típica
formulación de problema sería, por ejemplo, “¿Cuáles
son todas las opciones de diseño posibles para (un determinado objeto,
sujeto, relación, proceso, fenómeno, etc.)?”
3er. Paso: Identificar todos los parámetros importantes para la solución.
El problema originario se analiza en busca de los parámetros estructurales
esenciales sin los cuales no existiría el problema. Por ejemplo, en la
mejora de procesos, nos aseguraríamos de aquellos pasos críticos
del proceso que necesariamente hay que realizar para que el proceso funcione.
4º Paso: Trazar el cuadro morfológico o matriz multidimensional.
En este momento es cuando la información procedente del análisis
del problema se elabora en forma de matriz para el paso siguiente.
A cada parámetro le sigue una relación de elementos alternativos
que reflejan los cambios introducidos en el diseño original del objeto.
Manteniendo los mismos parámetros se seleccionan al azar o intencionadamente
elementos de la matriz estableciéndose nuevas conexiones entre ellos,
lo que da lugar a una nueva estructura y características de los elementos.
La figura 4 nos muestra la matriz morfológica para la creación
de un nuevo instrumento para escribir.
5º Paso: Evaluar todos los elementos del cuadro o matriz para determinar
su rendimiento potencial y valor ético como solución. Dado que
resulta posible crear un número elevado de nuevos diseños, se
recomienda definir una serie de criterios de evaluación relativos a la
adecuación y el valor ético de las soluciones. Esto ayudará
al equipo a seleccionar las potenciales soluciones al problema.
6º Paso: Seleccionar múltiples soluciones potencialmente aplicables
al problema. Cada paso de la matriz dará lugar a una solución
potencial distinta. Como ya se ha mencionado, el cuadro morfológico puede
producir un número increíblemente elevado de soluciones creativas.
7º Paso: Establecer un orden de prioridades entre las soluciones de acuerdo
con las necesidades del problema y experimentar en la práctica las soluciones
mejores.
Método Crawford
El método Crawford (ver figura 5) permite recoger y organizar multitud
de ideas. Desarrollado por Claude C. Crawford en 1925, el método recoge
de manera simultánea, anónima y rápida, las ideas surgidas
durante un ejercicio de tormenta de ideas. Este método organiza de forma
sistemática las ideas, agrupándolas, a continuación, en
sugerencias específicas para mejorar el rendimiento y en puntos básicos
en que asentar la visión o el desarrollo futuro. Esta herramienta, que
es relativamente sencilla y produce resultados altamente fiables, ha sido ampliamente
utilizada para identificar y organizar información con distintos propósitos.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado.
2º Paso: Identificar los objetivos primarios y secundarios. El objetivo
primario representa la necesidad básica de una organización; así,
por ejemplo, “Prepararnos para la próxima década”
podría ser una definición de necesidad. El objetivo primario sería:
“Cómo predecir una visión a 10 años para la organización”.
Los objetivos secundarios diagnostican la necesidad con preguntas más
específicas como, por ejemplo, “Cómo mantendremos la mejora
continúa en los procesos e infraestructura de la organización”.
Estos objetivos permiten centrar los ejercicios de tormenta de ideas del equipo.
3er. Paso: Llevar a cabo el ejercicio escrito. Se reparte a cada participante
un taco de tarjetas donde anotará sus respuestas a las preguntas que
sobre los objetivos irá formulando el facilitador.
4º Paso: Ordenar las tarjetas y determinar los temas fundamentales que
sugieren las respuestas. Reagrupar las tarjetas según los temas fundamentales
que en ellas aparecen. Los temas, que representan el ámbito del pensamiento
de los participantes, se anotan cada uno en una ficha. A continuación
se analizan los temas a fin de comprobar su importancia para el futuro, revisándose
para verificar que existe información suficiente para continuar procesándolos.
5º Paso: Elaborar el plan de acción. En esta etapa, el equipo identifica
las tareas que hay que realizar y cuándo, quién será responsable
de cada una de ellas, y el procedimiento general para preparar un plan de acción
que permita llevar a cabo la implementación.
6º Paso: Implementar el plan de acción.
Planificación de escenarios
La planificación de escenarios (ver figura 6) es tal vez el método
más popular y utilizado para determinar las posibles futuras situaciones
en que se encontrará una organización y los cambios que experimentan
hoy las organizaciones. Partiendo de un conjunto de factores conocidos y desconocidos,
los escenarios son descripciones narrativas de lo que podría suceder
en el futuro. La planificación de escenarios constituye una eficaz herramienta
para predecir el futuro que permite a los encargados de la planificación
examinar lo que es probable e improbable que ocurra, teniendo bien en cuenta
que los elementos improbables son los que pueden determinar el éxito
relativo de una organización. Dado que el futuro no es muy predecible,
los escenarios aportan diversas opciones centradas en ciertas condiciones a
partir de las cuales pueden tomarse decisiones.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado.
2º Paso: Identificar el problema fundamental a resolver. Este problema
centra los esfuerzos del equipo orientando las cuestiones hacia la tarea específica.
Como ejemplo podríamos citar: “¿Cómo será
nuestra organización dentro de 10 años?”.
3er. Paso: Elaborar una relación de los factores clave del entorno. Este
paso se asemeja al análisis del entorno en que es necesario elaborar
una relación de los factores, tendencias, temas o fuerzas fundamentales
del entorno que influirán en la organización.
4º Paso: Establecer un orden de prioridades entre los factores clave. Tras
elaborar la relación de los factores, se establece un orden de prioridades
entre ellos determinando los que “probablemente se produzcan” y
los que es “poco probable que ocurran”, así como el grado
de importancia de cada factor. A continuación, se establece un orden
de prioridades entre los factores dentro de cada una de estas dos categorías
según su importancia relativa para el futuro.
5º Paso: Trazar los ejes de probabilidad. Seleccionar dos factores que
hayamos incluido en la categoría de “poco probable que ocurran”
y situar cada uno de ellos en los polos opuestos de un eje mostrando condiciones
contrarias. Estos ejes crean cuatro variaciones distintas que podrían
desarrollarse en el futuro. Los factores probables se incluirán en cada
uno de los cuadrantes del diagrama (ver figura 7).
6º Paso: Desarrollar los escenarios. Con los factores que “probablemente
se produzcan” y los que es “poco probable que ocurran” que
aparecen en cada uno de los cuadrantes del diagrama, escribir una breve descripción
narrativa de cómo podría ser el futuro en cada uno de los cuadrantes.
7º Paso: Analizar e interpretar los escenarios. En esta etapa se estudia
si los cuatro escenarios son adecuados y se llevan a cabo las acciones pertinentes
para fomentar o impedir su aparición.
Análisis de impactos cruzados
El análisis de impactos cruzados (ver figura 8) se basa en la hipótesis
de que los acontecimientos futuros raramente son independientes. Esta herramienta
considera que estos acontecimientos están relacionados entre sí.
Los primeros que se ocuparon de la predicción observaron que la mayoría
de los pronósticos abordaban acontecimientos específicos e ignoraban
las posibles interrelaciones que podían establecerse entre los acontecimientos
pronosticados. En su examen concluyeron que estas interrelaciones podían
influir de manera significativa en los acontecimientos y tener un impacto directo
en la predicción final.
Entre las consideraciones específicas a tener en cuenta cabe citar preguntas
como: ¿Los acontecimientos están relacionados entre sí?
¿Existe una relación de causa-efecto entre los acontecimientos?
¿El momento en que se produce un acontecimiento repercute en la aparición
de otro? Si existe una relación, ¿es positiva o negativa? Todos
estos factores revisten una importancia crítica a la hora de alinear
la visión de una organización con la estrategia para desarrollar
un futuro de calidad.
Hoy en día, prácticamente todas las organizaciones cuentan con
una visión. Las visiones, sin embargo, normalmente no se someten a un
análisis de impactos cruzados u otro tipo de examen crítico y,
como resultado, quienes las han redactado desconocen prácticamente sus
posibilidades de sobrevivir.
Para utilizar esta herramienta, los pasos a seguir son los siguientes:
1er. Paso: Establecer un equipo que incluya a personas con conocimientos de
matemáticas.
2º Paso: Identificar los acontecimientos a utilizar en el análisis.
Esto implica analizar la declaración de visión con el fin de extrapolar
acontecimientos clave que se producirán en el futuro.
3er. Paso: Situar el conjunto de acontecimientos proyectados sobre el eje Y
de la matriz.
4º Paso: Completar el eje X de la matriz. Anotar de nuevo la relación
de acontecimientos proyectados sobre el eje horizontal.
5º Paso: Analizar las relaciones entre las parejas de acontecimientos y
estimar el impacto del uno sobre el otro y sobre otros acontecimientos de la
matriz. Esta labor puede llevarse a cabo mediante una sencilla calificación
por puntos, desde -1 a –5 y +1 a +5 o calculando las probabilidades estimadas
para cada acontecimiento.
6º Paso: Calcular el total de cada columna y fila. Cada célula de
la matriz contendrá una puntuación de 0 a –5 o +5 según
el análisis del equipo. Las puntuaciones pueden resumirse por filas y
columnas, estableciéndose un índice a partir de las puntuaciones.
El índice puede ser un número positivo o negativo que constituye
una indicación de la validez de la visión.
7º Paso: Resumir los resultados del análisis.
Arbol del futuro
El árbol del futuro (ver figura 9) surgió del proyecto Apolo de
la NASA, cuyo objetivo consistía en conectar el presente de la organización
espacial con una estrategia para desarrollar un futuro de calidad. La NASA llevó
a cabo una investigación intensa de la superficie, entorno, clima, etc.
de la luna y desarrolló un método gradual para llegar hasta ella
analizando el camino al revés, es decir, desde la luna hasta la tierra.
Una vez determinadas la visión y la estrategia para desarrollar un futuro
de calidad de una organización, el equipo utilizará el árbol
del futuro para crear un entramado de caminos que conecten futuro y presente.
Esto se logra comenzando en el futuro e identificando los pasos previos que
es necesario adoptar para alcanzar cada uno de los pasos sucesivos hasta llegar
a vincular futuro y presente. La herramienta muestra los caminos críticos
esenciales para que la organización alcance el futuro que desea.
Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo transversal adecuado.
2º Paso: Desarrollar los temas clave de la visión. Una vez que la
organización haya elaborado su declaración de visión y
la haya procesado mediante la matriz de impactos cruzados, analizará
la visión para definir los temas fundamentales.
3er. Paso: Definir el estado actual de la organización.
4º Paso: Trazar el inicio de las ramas del árbol. Crear el inicio
del árbol desde la situación futura utilizando cada uno de los
temas fundamentales definidos en el 2º paso.
5º Paso: Analizar el primer tema. Determinar los pasos que se necesitan
para hacerlo realidad y conectar el futuro con el presente. Las barreras y los
obstáculos se identificarán en caminos adyacentes, creando la
necesidad de dibujar el resto de las ramas del árbol.
6º Paso: Analizar los temas restantes.
7º Paso: Establecer la red completa.
8º Paso: Identificar los caminos prioritarios. Examinar toda la red de
caminos para determinar las ramas y aunar los puntos que constituirán
caminos prioritarios.
9º Paso: Elaborar un plan de acción para su aprobación e
implementación.
Proceso sistemático
A medida que aumenta el interés de las organizaciones por la planificación
estratégica, se incrementa también su preocupación por
el desarrollo de las misiones y visiones, los valores compartidos, los objetivos
y la planificación a largo y corto plazo que debe realizarse para asegurarse
en el futuro una estabilidad razonable. Las siete herramientas para predecir
el futuro brindan a las organizaciones un proceso sistemático que les
permite planificar su futuro y les ofrecen las herramientas necesarias para
realizar el viaje hacia la calidad.
Mejora continua de los procesos
Herramientas para la resolución de problemas en la mejora continua de los procesos
(DE ARRIBA ABAJO Y DE IZDA. A DCHA:)
1. Identificar el proceso y el propietario del proceso
2. Identificar los clientes
3. Determinar los requisitos del cliente
4. Definiciones operativas. Diagramas de Pareto
5. Definiciones operativas. Tormenta de ideas
6. QFD. Diagramas de Pareto. Tormenta de ideas
7. Definir las especificaciones del producto
8. Definir el proceso
9. Medir el proceso
10. Definiciones operativas. Diagrama de flujo del proceso
11. Diagrama de flujo del proceso. Diagrama causa-efecto. Tormenta de ideas
12. Histograma. Límites de control / causas especiales / variación
13. Mejorar el proceso
14. Diagrama causa-efecto. Diagrama de Pareto. Tormenta de ideas. Límites
de control / causas especiales / variación
Herramientas y técnicas para la mejora de los procesos
Técnica¿Cómo se denomina? Gráfico¿Qué
apariencia tiene? Pasos para la resolución de los problemas¿Cuándo
se utiliza? Aplicación¿Por qué se utiliza?
Diagrama de flujo de procesos Identificación del problemaSelección
del problema Para especificar el proceso
Definición operativa Lápiz: Barrita de grafito que puede utilizarse
para dibujar. Son necesarias las tres dimensiones. Se debe utilizar la visión
para determinar la forma de la barrita. Se debe comprobar químicamente
si es de grafito. Se debe utilizar la mano y el papel para determinar si puede
utilizarse para escribir. Identificación del problema Para describir
con precisión el proceso y los problemas
Hoja de control Selección del problema Para determinar dónde se
están produciendo los problemas
Diagrama de Pareto Nº de veces Selección del problemaImplementación
de la solución Para determinar los problemas más importantes
Tormenta de ideas Identificación del problemaEvaluación de la
solución Para pensar de manera creativa en los problemas
Diagrama causa-efecto Análisis del problemaPrevención del problema
Para relacionar las causas con el problema
Diagrama de dispersión Medida 2Medida 1 Análisis del problemaPrevención
del problema Para investigar posibles relaciones
Histograma FrecuenciaDefectos por objeto Selección del problema Para
dibujar los datos del proceso
Medidas estadísticas ModaMedianaMediaDesviación estándar
Análisis del problemaPrevención del problema Para describir la
tendencia central y amplitud de un proceso
Distribución normal Análisis del problemaEvaluación de
la soluciónPrevención del problema Para establecer la probabilidad
de que se produzcan determinados acontecimientos
Puntuación normalizada PorcentajeDesviaciones estándar de la media
(en %) Análisis del problema Para comparar medidas de diferentes procesos
Gráficos de control Límite superior de controlLímite superior
de controlLímite superior de control Identificación del problemaSelección
del problemaAnálisis del problemaEvaluación de la soluciónImplementación
de la soluciónPrevención del problema Para dibujar la gráfica
del rendimiento de un proceso crítico Para determinar si un proceso es
estable
Capacidad del proceso Límite inferior de controlCapacidad del procesoLímite
superior de control Análisis del problemaPrevención del problema
Para determinar si un proceso estable puede satisfacer las especificaciones
Diseño de Experimentos Cambio pequeñoCambio grandeCambio pequeñoTemp.
BajaTemp. alta Evaluación de la solución Para determinar los efectos
de factores específicos
8) Cuáles son los catorce puntos del Dr. Deming o llamados (Obligaciones para la Gerencia)