La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, Organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: "... el término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...".

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término".

La gerencia no posee una definición exacta, sin embargo sin lugar a dudas puede considerarse como aquella función dentro de la organización que a manera de comparación funciona como un director de orquesta, que sin importar la diversidad y singularidad de los instrumentos logra al final una melodía perfecta, y que en el caso de la organización el logro de sus metas y objetivos.

1.2 CONCEPTOS DE GERENCIA
En la actualidad con la guerra contra al terrorismo y la economía global todavía en recesión, han surgido nuevos vocablos para reemplazar la jerga de negocios que fue popular durante los tiempos de auge. La siguiente es la lista de algunos términos de gerencia e ideas que pasaron de moda y aquellos que están apareciendo en los inicios de 2002:

1.2.1 Lo Pasado de Moda en la Gerencia
La Guerra por el Talento
Los despidos masivos siguen creciendo y los empleados han tenido que aceptar menores bonificaciones y recortes de salarios y se sienten agradecidos con el solo hecho de mantener su empleo. Los gerentes de hoy están pensando en motivar a sus empleados de manera que no implique altos costos.

Gerencia del Crecimiento
Los mejores ejecutivos saben que necesitan un objetivo distinto a más utilidades cada trimestre para ganar credibilidad ante los empleados e inversionistas.

Revolucionar o Morir
Los gurús de la gerencia popularizaron la idea de que las empresas no podían conformarse sólo con lograr ganancias marginales en la productividad y los procesos. Tenían que hacer innovaciones radicales y salir de los negocios que no producían rendimientos altos, decían los expertos. Alababan a Enron como modelo, el operador de gasoductos que se convirtió en corredor de energía. Ahora que Enron se acogió a la bancarrota, la innovación radical perdió su sex appeal.

Traje Informal
Los vestidos formales están de regreso después de más de una década de caquis y camisas informales. En Wall Street y en las grandes empresas, los empleados han vuelto a usar la corbata. Quizás es la reacción al estallido de la burbuja en Silicon Valley. Nadie quiere volver a parecer como un empleado de una punto com o un capitalista de riesgo. Y los empleados, ansiosos por los despidos, creen que si se visten mejor van a parecer más conscientes y valiosos.

1.2.2 Lo que esta de Moda en la Gerencia

Transición de Carrera

Suena mucho mejor cuando alguien que está buscando trabajo dice: estoy en una transición de carrera, que si dice: Me despidieron. Pero la transición de carrera no es simplemente un eufemismo. Consultores, banqueros de inversión, corredores de bolsa y gerentes de publicidad, por nombrar sólo algunos cuyas industrias se han contraído, han descubierto que se tienen que transformar para encontrar empleo. Algunos de los que están en la transición tratan de aprender nuevas destrezas. Otros, que buscan mayor significado en sus vidas, están pasando de trabajos de negocios a puestos con orientación más bien asistencial.

Liderar en las Dificultades
Los tiempos difíciles necesitan líderes que sean francos, compasivos así como inspiradores. Los ejecutivos de empresas que son honestos y reconocen los sacrificios de los empleados tienen mayores posibilidades de mantener la lealtad que los que ocultan información y viven de las alabanzas.

Cambio Evolutivo
La nueva apuesta entre los consultores de gerencia de cambio es que con paso lento pero sostenido se gana la carrera. Los mejoramientos de los productos y procesos a través del tiempo, lo que representa el cambio evolutivo, o lo que un profesor de negocios denomina estabilidad dinámica, pueden producir mejores resultados de larga duración para las empresas que el sistema revolucionario. En otras palabras, los gerentes se deben mejorar el desempeño poco a poco para alcanzar resultados de largo plazo.

Seguridad Laboral

Atrás quedaron los tiempos en que la mejor alternativa era convertirse en emprendedor, sumarse a una empresa de Internet o participar en nuevos proyectos de tecnología. La oferta era muy atractiva: aprender a construir una empresa o desarrollar un proyecto a partir de cero, ganar un jugoso salario y luego participar de la valorización de las acciones de la empresa. Con la explosión de la burbuja, el fracaso de cientos de punto com y el atraso de los proyectos en las empresas, hechos que han generado despidos masivos, ahora, la gente busca estabilidad. Quieren trabajar en empresas sólidas, con experiencia y trayectoria y en proyectos que tengan perspectivas más claras de ingresos y ganancias.

Los gerentes del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran más inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido característico sobre los demás.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el panorama.

2. LA GERENCIA INTEGRAL

Más allá de las modas administrativa y de las mutaciones semásnticas que enriquecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas:

" EL marketing, puesto que sin mercado, no hay producto (o servicio)y sin producto para vender, la empresa no tiene razón de ser.
" La psicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es grupo humano con cultura y comportamientos propios.
" Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas.
" La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo.
" La competitividad, que es el fin de la acción empresarial a la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:

" La estrategia: para saber a dónde vamos y como lograrlo
" La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
" La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.

LA ACCION EMPRESARIAL

La gerencia integral es el enfoque màs reciente para estudiar la Acción Empresarial, es decir para entender a la vez la misión de la empresa y su modus operandi. LA GERENCIA INTEGRAL PROCEDE DE UJN ENFOQUE GLOBAL, MIENTRAS QUE LA MAYORÍA DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO EMPRESARIAL DEL PASADO SE BASABAN EN UN ENFOQUE PARCIAL, FUNCIONAL Y SITÉMICO. ASI PARA ANALIZAR UN EVENTO HAY QUE AISLARLO Y COMPRENDERLO INDEPENDIENTEMENTE DE OTROS EVENTOS SIMULTÁNEOS Y TAL VEZ RELACIONADOS

DE ESTA MANERA EL PROCESO INTELECTUAL QUE HA DE SEGUIRSE PARA ENTENDER LA ACCIÓN EMPRESARIAL, SE BASA EN CINCO PROPOSICIONES QUE SON:

1. PRINCIPIO DE FRAGMENTACION DEL CONOCIMIENTO: LA ACCION EMPRESARIAL ES INCOMPRENSIBLE EN SU TOTALIDAD. ADMITE UN GRAN NÚMERO DE INTEREPRETACIONES VALIDAS O PLANTEAMIENTOS QUE SON:
a. EL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
b. EL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL
c. EL PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLOGICO

2. PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD
A. NO HAY UN PLANTEAMIENTO MEJOR
B. NO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS SON IGUALMENTE VALIDOS

3. PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN MINIMA: EL ADMINISTRADOR ASPIRA A UN GRADO DE COMPRENSIÓN MINIMA DE LA ACCION EMRPESARIAL Y DE LA INTERACCION DE LA EMPRESA MEDIO AMBIENTE, QUE LE PERMITA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS SATISFACTORIAS (AUNQUE NO NECESARIA MENTE OPTIMAS)

4. PRINCIPIO DE CONTINGENCIA: EL CONOCIMIENTO DE LA ACCION EMPRESARIAL ES CONTINGENTE Y DE PENDE DE EL MOMENTO DE ESTUDIO, LA EXPERIENCIA DE QUIEN ESTUDIA, LOS CONOCIMIENTOS DE QUIEN LA ESTUDIA, LAS MOTIVACIONES, LAS FUENTES DE INFORMACIÓN, L A UTILIZACIÓN ANTICIPADA DEL CONOCIMIENTO

5. PRINCIPIO DE LOS NIVELES DE COMPRENSIÓN, PUEDE SER APRENDIDA A TRES NIVELES CONCEPTUAL, TÉCNICO Y PRACTICO

LA OBSOLESCENCIA DEL SABER

LA EMPRESA EVOLUCIONA Y CON ELLA LA ACCION EMPRESARIAL , LOS CONOCIMIENTOS ESTAN SOMETIDOS A LA INERCIA DEL APRENDIZAJE, AGRAVADA POR LA APATÍA DE QUIENES ENSEÑAN

3. EL GERENTE INTEGRAL

Que maneja el gerente integral?

Sólo sabemos manejar cinco recursos:

Recursos Humanos ==> Personas
Recursos Físicos ==> Planta, Equipos, Productos
Recursos Financieros ==> Dinero
Recursos Tecnológicos ==> Tecnologías
Tiempo

Además el gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega , organizador y líder.

EL GERENTE ESTRATEGA:

Un estratega es quien tiene la osadia de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente-estratega forja el porvenir de su empresa, manejando ( y no contemplando) las relaciones entre la empresa y su entorno

Se pregunta Donde estamos??? Y adonde vamosasí como estamos encaminados?, luego imagina alternativas, no acepta el futuro sino que lo diseña, adquiere una visión de lo que podría ser la empresa. Lo último es la implementación y el control de la estrategia. Las implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando, habrá que adaptarla a las nuevas situaciones creadas por las coyunturas de cualquier tipo que se presenten . El control tiene dos aspectos : averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible (eficiencia)

EL GERENTE ORGANIZADOR:

La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal y la informal.

La estructura formal: (esquema organizacional) comprende: la organización propiamente dicha representada por un organigrama, el sistema de objetivos que rige cada parte de la organización, el sistema de información y de decisión y el sistema de incentivos a cada nivel.

La estructura informal: (estructura social) incluye: las relaciones de poder ( formal e informal), las expectativas mutuas de los miembros de la organización, la interación de sus comportamientos.

EL GERENTE LIDER:

No podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de l personal, los clientes, los proveedores, los accionistas, los banqueros entre otros. Esto requiere de cualidades de comunicador y líder

Para concluir las funciones o papeles del gerente integral en cualquier nivel que se encuentre dentro de la estructura jerarquica se situan en tres esferas:

" INTERPERSONAL: asegurar la representación de la empresa en el exterior, dirigir a sus subalternos, asegurar el enlace entre los públicos
" INFORMACIONAL: actuar como vocero, comunicar los objetivos de la organización, controlar la implementación de la estrategia.
" DECISIONAL: iniciar el cambio de la organización, asignar los recursos de la empresa, negociar los públicos.

El gerente de antaño daba ordenes, el gerente de hpy negocia y convence.

EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO Y PARA ESTO REQUIERE:

Saber: tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas, en cada función de la empresa.
Entender: tener una visión global de la acción empresarial
Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.

OTROS AMBITOS DE ACCIÓN DEL GERENTE GENERAL
Indiscutiblemente todas las áreas dentro de una organización poseen una gran importancia, mas aún si se entiende la organización como un engranaje en donde cada área o parte de la misma funciona como un piñón y en la cual una falla en alguno de estos piñones traería como consecuencia una reacción en cadena negativa.

Cuando estudiamos la Gerencia puede asumirse como una disciplina académica, para lo cual es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso y cada área de influencia separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un campo aparte.

2. AMBITOS DE ACCION DEL GERENTE GENERAL

AREA DE PRODUCCION

La administración o gerencia de operaciones se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.

" Función: Es el área de transformación como tal ya sea en servicios o en manufactura.

" Sistemas: En las empresas modernas se aplica el concepto de sistemas como un conjunto de elementos que interaccionan entre sí para cumplir objetivos y obtener resultados. Cuando se utilizan los conceptos de sistemas hay un mejor entendimiento de lo que ocurre al interior de cada sistema y entre éstos.

" Decisiones: El fundamento del estudio y entendimiento de la función de operaciones es la toma de decisiones correcta por parte de los directivos, ya sean éstos ingenieros, administradores de empresas, diseñadores, químicos etc. Las decisiones se pueden tomar en cinco grandes campos como lo son el de procesos, el de capacidad, el de inventarios, el de fuerza de trabajo y el de calidad.

Aspectos Generales

" División del Trabajo: Al hacerse una división del trabajo se logra una mayor productividad y una mayor eficiencia debido a que, según Smith, hay un incremento de la destreza del operario que desarrolla una sola tarea, hay un ahorro de tiempo generado al no cambiar de tareas y de puestos de trabajo y a la adición de herramientas y máquinas específicas para llevar a cabo cada tarea.

" Estandarización de las partes: La estandarización brinda la posibilidad de recambios y la producción de cualquier pieza sería única. La estandarización es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto o sistemas de productos.

" Estudio científico del trabajo: Se utiliza el método científico para estudiar el trabajo así como a los sistemas físicos y naturales. Al buscar el mejor método para trabajar, genera cierta inquietud entre los trabajadores, al pensar ellos que resultaran explotados.

" Relaciones Humanas: Se descubre que la productividad de la empresa no sólo se logra con el mejoramiento de los medios de producción sino también con una adecuada motivación del personal y al mismo tiempo se humaniza el lugar de trabajo y al hombre mismo. Al respecto se han desarrollado múltiples enfoques de motivación y administración para el personal.

" Modelo de Toma de decisiones: Un gran aporte a la administración de operaciones si se tiene en cuenta que mediante un modelo matemático, que representa el sistema productivo, se convierte en la guía para una óptima toma de decisiones.

" Sistemas computacionales: Permiten la flexibilidad de la empresa y de todos sus sistemas, un óptimo manejo de la información y eleva a las empresas a niveles altos de productividad y competitividad.

" Decisiones en operaciones:

Para la toma de decisiones es conveniente, en la mayoría de los casos, dividir la empresa de acuerdo a sus funciones y operaciones para formar una estructura. En esta estructura se encuentra:
- Proceso: Son decisiones en cuanto a proceso físico o instalaciones que se utilizan para producir el producto o servicio. Las decisiones son a largo plazo cuando se involucran grandes cantidades de dinero.
- Capacidad: Involucra decisiones en cuanto a cantidad de la capacidad en todos sus campos como tamaño de la construcción, el tipo de horarios, capacidad de la maquinaria y otras.
- Inventarios: Se tomarán decisiones como qué ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. También se presentan decisiones sobre la administración de inventarios durante el proceso.
- Fuerza de Trabajo: De gran importancia porque sin la gente sería imposible la producción de los bienes y servicios. Son frecuentes las decisiones como selección de personal, el tipo de contratación, despidos, capacitación, supervisión y compensación entre otros.
- Calidad: Aunque se habla que la calidad no es responsabilidad única de la función de operaciones hay decisiones que se toman en esta función como el equipo diseñado, los estándares a establecer, capacitaciones e inspecciones.

" Productos de bienes y servicios:
Bien: Es un producto tangible, que tiene una naturaleza física, se le puede almacenar, transformar y transportar.

Servicio: Es un producto intangible que se produce y consume de una manera casi simultánea, no se puede almacenar ni transportar.

ESTRATEGIA DE LA GERENCIA DE PRODUCCION:
La función de operaciones se ha encasillado en un lugar donde sólo puede actuar como productora de bienes y servicios y se ha dejado a un lado la posibilidad de proyectarse e involucrarse en las decisiones de la empresa.

Pues bien, si una empresa que en el momento quiere involucrarse en mercados más amplios o internacionales tendrá que cambiar de actitud, por cuanto la función de operaciones se convierte en un mecanismo para fortalecer la empresa como entidad competitiva para enfrentarse a mercados apetecidos.

Los mercados extranjeros de carácter global exigen cada día mayor productividad y por ende alta calidad en los productos.
Para lograr lo anterior se requiere de un mayor desempeño de operaciones, para lo cual éste deberá plantearse una estrategia emanada de ella misma.

" Estrategia de Operaciones:
La estrategia de operaciones es una visión de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

" Modelo de Estrategia de Operaciones:
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Partes del Modelo:
- La estrategia corporativa: La estrategia corporativa se hace necesario cuando la empresa tiene participación en otras varias empresas y define en que negocios participa la empresa (empresa matriz, corporación o grupo).
- La estrategia Empresarial :La estrategia empresarial corresponde a la elaborada para cada una de las empresas constituyentes de la empresa matriz. Define la manera en que competirá una empresa en particular.
Es de notar entonces que una empresa matriz tendrá en concordancia a su estrategia corporativa con tantas estrategias empresariales como empresas constituyentes tenga.

Cada empresa definirá su estrategia según el segmento de mercado y el producto que produzca. Aunque pueden ser múltiples las estrategias empresariales como tipos de empresas existan se reconocen tres grandes tipos de estrategias a saber:

1. Producción a bajo costo
2. Diferenciación del producto
3. Segmentación del mercado

Aunque se establece como lógico y corriente la definición de la estrategia de operaciones luego de haber trazado la estrategia empresarial, también se puede dar el caso inverso gracias a que después de haberse definido la estrategia de operaciones se descubre algún potencial en la producción lo que hace entonces necesario un replanteamiento de la estrategia empresarial.

Análisis Interno y Externo

Antes del planteamiento de la estrategia de operaciones se debe realizar un detallado análisis de los factores externos que afectan a la compañía y de las situaciones que se presentan al interior de ésta.
Los factores externos pueden influir de una forma dramática sobre las estrategias de operaciones. Algunos de estos factores pueden ser:

1. Incremento de la competencia extranjera
2. Cambio de precios del petróleo
3. La inflación
4. Condiciones de infraestructura
5. Y otras que no dependen directamente de la empresa y mucho menos de la función de operaciones como políticas del gobierno.

Análisis Interno

Al momento de definir una estrategia de operaciones se debe estar enterado de todos los delineamientos que se manejan en la empresa para descubrir las debilidades y fortalezas de la ella. Se tendrán en cuenta aspectos como la disponibilidad de recursos, cultura existente en la organización, capacidades y habilidades entre otros.

La Misión

La misión define el propósito de la función de operaciones en relación con la estrategia empresarial y corporativa. Jerarquiza los objetivos de operaciones como el costo, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad.

Competencia Distintiva

Es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia y que debe ser muy afín con la misión de la estrategia. Es el corazón de la estrategia porque forma ventaja sobre la estrategia.

Objetivos de Operaciones

Son los resultados que se esperan de las operaciones a corto o a largo plazo y siempre están en términos cuantitativos específicos medibles (se considera como un refinamiento de la misión). Estos objetivos pueden ser:
Los costos
La calidad
El tiempo de entrega
La flexibilidad entre otros.

Políticas

Define la manera en que se lograrán los objetivos de operaciones. Estas políticas deben hacerse para cada una de las categorías de la toma de decisiones (proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad).

Tácticas y Resultados

Las tácticas dependen en última instancia de los objetivos expuestos y de las estrategias definidas para la función de operaciones. Son decisiones para el desarrollo de la estrategia, son llevadas a cabo por la mediana y baja gerencia. Los resultados es la medida en que se cumplieron los objetivos. Se utilizan para determinar la estrategia y la táctica funcional.
4. AREA DE MERCADEO

4.1 DEFINICIÓN Y RAZÓN DEL CONCEPTO DE MERCADEO
Mercadeo es el análisis, planeación, implementación y control de programas formulados cuidadosamente, diseñados para dar origen a intercambios voluntarios de valores con mercados objetivo, con el fin de alcanzar los propósitos de la organización. Se basa principalmente en el diseño de ofertas de la organización en términos de las necesidades y deseos de los mercados objetivo y en la utilización de políticas de precio, comunicaciones y distribución eficaces para informar, motivar y servir a los mercados.

El mercadeo se define como un proceso gerencial que se manifiesta en programas formulados cuidadosamente (y no con acciones causales) diseñados para alcanzar las respuestas deseadas. Si el socio gerente de una firma de abogados simplemente insta a los demás socios a pasar más tiempo buscando nuevos clientes; dado que este no es un programa, es probable que produzca resultados decepcionantes. Los socios no reciben una dirección en cuanto a quien visitar, que decir acerca de la firma, y como arreglar discusiones de seguimiento. A ellos se les pide hacer la venta sin el beneficio de tener un programa de mercadeo que los apoye. El mercadeo se realiza antes de cualquier venta e involucra el desarrollo de planes y programas cuidadosamente formulados.

El mercadeo busca originar intercambios voluntarios de valores. Los profesionales de mercadeo buscan una respuesta de otra persona, pero no es una respuesta que deba obtenerse de cualquier manera ni a cualquier precio. Por ejemplo, acciones coercitivas como amenazar a un cliente con demandarlo si mantiene contacto con un profesional competido, no tienen cabida en un programa de mercadeo. El mercadeo es una alternativa filosófica a la coerción. El profesional de mercadeo busca formular un paquete de beneficios para el mercado objetivo con atractivo suficiente para producir un intercambio voluntario.

El mercadeo implica la selección de mercados objetivo en lugar del intento quijotesco de servir a todas las necesidades. Los profesionales del mercadeo escogen de manera rutinaria entre posibles segmentos del mercado y deciden a cuáles servir, basados en el tamaño del mercado, potencial de utilidades, la misión de la firma, etc.

El propósito del mercadeo es ayudar a las organizaciones a asegurar su supervivencia y bienestar continuos sirviendo sus mercados efectivamente. Bien sea el objetivo de la organización la máxima obtención de utilidades o el logro de algún beneficio social, el mercadeo puede ser útil. Sin embargo la planeación efectiva del mercado requiere que una organización tenga muy claros sus objetivos.

El mercadeo se basa en el diseño de ofertas de la organización en términos de las necesidades y deseos del mercado objetivo en lugar de en término de los gustos personales del vendedor. El mercadeo es una técnica democrática en lugar de elitista. Sostiene que los esfuerzos que tratan de imponer en un mercado una oferta que no esta de acuerdo con las necesidades y deseos de este es muy probable que fallen. El mercadeo eficaz está orientado al usuario no al vendedor.

El mercadeo utiliza y combina un conjunto de herramientas llamado mezcla de mercadeo (el diseño de ofertas, políticas de precios, comunicación y distribución). Con mucha frecuencia el público equipara al mercadeo con solo una de sus herramientas, como la publicidad. Pero el mercadeo está esta orientado hacia la producción de resultados lo que requiere una concepción amplia de todos los factores que influencian el comportamiento de compra de los clientes.

El profesional de mercadeo esta entrenado para entender, planear y dirigir intercambios. El sabe como conducir una investigación para lograr el entendimiento de las necesidades de aquellos con quienes busca establecer una relación de intercambio; como diseñar una oferta valiosa para llenar estas necesidades; como comunicar la oferta eficazmente; y como presentarla en el momento y lugar correctos.

4.2 LOS EJECUTIVOS DE MERCADEO

En la mayoría de las empresas modernas que dirigen sus esfuerzos hacia el mercado, la importancia que reviste la comercialización entre las distintas funciones ejecutivas dentro de ellas, ha determinado que el director de mercadeo generalmente ocupe una de las vicepresidencias. Las funciones de éste consisten, en esencia, en todo lo relacionado con la creación de mercados para los productos de la empresa. Como se ha señalado en repetidas ocasiones, el hecho de que la empresa comercial se oriente hacia la resolución de la demanda de los consumidores a cambio de sus correspondientes utilidades, determina que un número considerable de tareas, inherentes a la actividad general de la empresa, sean de la competencia del director de mercado, en otras palabras el director de Mercadeo. Entre las tareas fundamentales cave mencionar las de planificación, dirección y control de todas las actividades del Mercadeo, que incluyen la formulación de objetivos, programas, políticas y estrategias; el desarrollo de productos, la organización y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planificados, así como la supervisión y control de las operaciones de Mercadeo.

4.3 LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MERCADEO

Las funciones que dan vida al proceso de administrar; los pasos son simples en su enumeración, sin embargo, algunos se dejan de lado en homenaje a la solución de problemas:

1. Fijación de objetivos
2. Planeación para alcanzarlos
3. Organización para alcanzar la acción
4. Ejecución de los planes
5. Control de las operaciones

En la fijación de objetivos lo básico consiste en dar respuesta a los interrogantes planteados cuando encaramos el tema "Nuestro negocio desde nuestro mercado", lo que puede sintetizarse en una comprensión profunda de la marcha de la empresa no a partir de los productos o servicios sino del cliente o consumidor dispuesto a canjear a cambio de dinero las satisfacciones a sus valores que pueda proveerle la empresa. Pera ésta debe descubrir el segmento de mercado al que pueda llegar con sus bienes son encerrarse demasiado en un concepto que le impida permanecer abierta a las distintas tendencias que pronuncian cambios.

Es importante destacar que no es un objetivo de Mercadeo, por ejemplo:

" Aumentar nuestras ventas.
" Ampliar nuestro mercado total.

Por el contrario, los objetivos deben definirse concreta, específicamente:

" Incrementar nuestras ventas en un 9% entre marzo y octubre de 2002.
" Alcanzar una participación del mercado con el producto X que vaya desde el 32% actual hasta el 40% en los próximos 15 meses.

El paso siguiente corresponde al área de Planeamiento. George Terry lo definió como "el método o técnica de mirar hacia delante, un revisar constructivo de las necesidades futuras de forma que las acciones presentes puedan ajustarse en relación con los fines establecidos. Planear debiera realizarse antes de hacer; la mayoría de los esfuerzos individuales o de grupo se hacen más eficientes determinando antes cualquier acción operativa que indique lo que se hará, donde, cuándo y quién lo hará".

Implica establecer el curso de acción y el tiempo deseable en el cual la gente que constituye la organización arribará a las metas u objetivos fijados.

Es cierto que en Mercadeo existen diversas áreas orientadas hacia el mercado, tales como: productos, canales, publicidad, ventas, promoción y precios, pero no es menos cierto que cada una de ellas debe encontrarse ligada con las restantes y que la estrategia general no puede responder a un orden de prioridades sino al dominio de una de ellas en un determinado momento. Entonces se le subordinarán las otras sin que exista la posibilidad de un cambio radical en una circunstancia posterior.

En todo caso, un plan es sólo un medio cuyo éxito consiste en su flexibilidad.
Para Oliver Sheldon, Organización es "el proceso de combinar el trabajo que los individuos y grupos tienen que llevar a cabo con los medios necesarios para su ejecución proporcionando los mejores canales para la aplicación coordinada, positiva, sistemática y eficiente de los esfuerzos utilizados". Representa fundamentalmente el establecer con precisión a través de qué vías se realizará el flujo de las comunicaciones, lo que influye forzosamente el cruce de información permanente.

La acción de Ejecutar, representa poner el plan en acción. Todo se realiza para arribar a esta etapa, decisiva y práctica a la que sucede el Control, área que Henry Fayol definió así: "Consiste en verificar si todas las cosas suceden de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones publicadas y los principios establecidos. Tiene por objeto resaltar efectos y errores a fin de rectificarlos e impedir su repetición. Opera sobre todo, cosas, gente y acciones".

En otras palabras, el control requiere un patrón o modelo previamente establecido para poder evaluar en forma continua.

4.4 FUNCIONES Y SUBFUNCIONES DE LA ACTIVIDAD DE MERCADEO

4.4 .1 Investigaciones en el Área de Mercadeo

Objetivo: Recoger, clasificar, analizar y evaluar todos los datos relativos a la transferencia y venta de los productos y servicios. Es decir, la total información de los factores que intervienen en el proceso de Mercadeo.

Subfunciones:

a. Análisis del Mercado
b. Requisitos del producto.
c. Análisis de otros factores de distribución.

4.4.2 Planeamiento y Desarrollo de Productos

Objetivo: Preparar, acorde con normas y procedimientos aprobados por la dirección comercial, los proyectos para el desarrollo de los nuevos productos. Analizar, estudiar y sugerir innovaciones en la línea actual teniendo en cuenta las necesidades de ventas, mercadeo o competencia.

Subfunciones:

a. Investigación y desarrollo de los nuevos productos.
b. Investigación de líneas actuales y potenciales.
c. Presentación de productos.
d. Coordinación con otras funciones.
e. Estudio de lanzamiento de productos.

4.4.3 Planeamiento de la Venta.

Objetivo: Proyectar las adecuadas cantidades y precios, como un modo de llegar a establecer pronósticos y presupuestos de ventas, origen de la financiación del Mercadeo.
Subfunciones:

a. Determinación de políticas de ventas.
b. Presupuestos.
c. Precios.

4.4.4 Organización de las Fuerzas de Ventas

Objetivo: Desarrollar la fuerza de ventas a través de los canales establecidos, para lograr la transferencia de productos y servicios a los clientes a cambio de dinero, de acuerdo con las políticas y métodos definidos.

Subfunciones:

a. Selección y reclutamiento de vendedores.
b. Formación de vendedores.
c. Control de los vendedores. Supervisión.
d. Remuneración de los vendedores.
e. Servicio de pedidos.
f. Ventas propiamente dichas.
g. Coordinación con otros departamentos

4.4.5 Administración y control de las ventas.

Objetivo: Recibir, clasificar, controlar, registrar, dar curso y archivar todo el movimiento relativo a las operaciones de las ventas resultantes de informes de vendedores, notas de pedidos, comisiones, facturas notas de crédito.

Elaborar estadísticas comparativas de la acción de ventas por productos, zonas, clientes y vendedores. Controlar el cumplimiento de los presupuestos. Elaborar informes periódicos.

Subfunciones:

a. Registro y archivo de pedidos y movimiento de ventas.
b. Fichero de clientes.
c. Estadísticas y control de ventas.
d. Coordinación con otras actividades:

4.4.6 Promoción de Ventas

Objetivo: Mantener siempre activo el contacto Empresa - Cliente - Consumidores, mediante una acción que contribuya a crear, estimular y mantener la imagen de la empresa y sus productos para facilitar el desarrollo de una más eficaz actividad de ventas.

Subfunciones:

a. Planear la acción.
b. Ayudas de ventas.
c. Apoyar la actividad de ventas y publicidad.

4.4.7 Publicidad y Relaciones Públicas.

Objetivo: Estudiar y preparar campañas para la presentación y promoción de productos, servicios, ideas o imágenes que contemplen las necesidades de la empresa y las exigencias del mercado.

Subfunciones:

a. Planeación de campañas.
b. Preparación de los anuncios.
c. Selección de medios.
d. Coordinación y contacto con la agencia.
e. Coordinación con promoción de ventas.
f. Mantenimiento de la imagen de la empresa.

4.4.8 Logística o Distribución Física.

Objetivo: Controlar y registrar todas las mercancías desde su ingreso a depósitos hasta su entrega a clientes. Planificar, realizar y controlar el traslado y manejo de mercancías.

Subfunciones:

a. Almacenamiento y bodegaje.
b. Expedición.
c. Tráfico.
d. Servicio del producto.

5. AREA DE TECNOLOGÍA

5.1 GERENCIA DE TECNOLOGIA

Es ampliamente reconocido que el desarrollo del conocimiento pasa, entre otros factores, por la posibilidad de encontrar y aplicar oportunamente información pertinente. La escasez de fuentes confiables e información actualizada, relevante y de fácil acceso -sobre todo la relacionada con el ámbito internacional- ha sido una constante para las organizaciones sociales de la región. Es más, son pocas las que han logrado implementar un archivo documental, al punto que no pocas veces se ha extraviado la propia documentación interna, conllevando a la pérdida de su memoria histórica.

Con la computación y el acceso a Internet, esta situación cambia rápidamente, lo cual no significa que quede resuelta. Y es que las posibilidades de acceso a información, de almacenamiento y búsqueda se amplían enormemente, al punto que lo que pasa a prevalecer es la abundancia, colocando contra la pared a los criterios y hábitos moldeados en una realidad marcada por la carencia. Un cambio de parámetros que coloca nuevas exigencias para poder responder a los nuevos desafíos, que tienen que ver, entre otros, con los mecanismos y destrezas para buscar, seleccionar, ordenar y canalizar la información requerida, de manera que pueda llegar a manos de quienes lo necesiten, en el momento preciso y en una forma funcional.

Muchas organizaciones, reconociendo el potencial para su trabajo, buscan establecer procedimientos para responder a estos desafíos. Otras, al no dotarse de los mecanismos adecuados, quedan en una situación de desinformación poco o nada mejor que antes, o, incluso, las nuevas tecnologías les pueden traer más problemas que soluciones.

La tecnología adopta muchas formas y abarca distintas combinaciones de bienes comerciales. Cada etapa de la adquisición, producción, distribución y consumo tiene su propia tecnología o un numero finito de posibilidades factibles o viables que pueden variar según las circunstancias. Los perfiles, la capacidad y las posibilidades tecnológicas no solo varían de un país a otro, sino también de un sector a otro o de una esfera a otra. Aunque en la estrategia tecnológica global de un país se estipula a grandes rasgos que transformación tecnológica se prevé, seria arbitrario proponer simples soluciones generales que se aplicaran uniformemente a todos los sectores o a todas las esferas de la actividad económica. Como puede entenderse la labor de la gerencia de tecnología, bajo este enfoque demanda de un esfuerzo complejo y que requiere de acciones particulares y decididas en para cada objeto de estudio.

La gestión de tecnología es manejada como una variable estratégica, el conocimiento y manejo de esa caja negra responsable de la transformación de los insumos en los bienes y servicios que la empresa genera comienza a ser vista como elemento primordial en el éxito de cualquier industria.

La tecnología adopta muchas formas y abarca distintas combinaciones de bienes comerciales. Cada etapa de la adquisición, producción, distribución y consumo tiene su propia tecnología o un numero finito de posibilidades factibles o viables que pueden variar según las circunstancias. Los perfiles, la capacidad y las posibilidades tecnológicas no solo varían de un país a otro, sino también de un sector a otro o de una esfera a otra. Aunque en la estrategia tecnológica global de un país se estipula a grandes rasgos que transformación tecnológica se prevé, seria arbitrario proponer simples soluciones generales que se aplicaran uniformemente a todos los sectores o a todas las esferas de la actividad económica. Como puede entenderse la labor de la gerencia de tecnología, bajo este enfoque demanda de un esfuerzo complejo y que requiere de acciones particulares y decididas en para cada objeto de estudio.

El conocimiento y manejo de esa caja negra responsable de la transformación de los insumos en los bienes y servicios que la empresa genera comienza a ser vista como elemento primordial en el éxito de cualquier industria. Las estrategias de negocio comienzan a poner el énfasis en la actividad competitiva y la supervivencia en entorno que, como el que caracteriza a la economía desde hace unos años, está marcado por la crisis, por la existencia de mercados cada vez más competitivos, por la aparición de industrias caracterizadas por una alta tasa de cambio técnico y en donde la flexibilidad y la velocidad en el diseño y el mercado de nuevos productos trae consigo la necesidad de emprender un gran esfuerzo no sólo en el diseño y generación del nuevo producto sino también en la innovación de los procesos de manufactura.

En medio de todo esto, la estrategia de la empresa no puede ignorar más a la tecnología como una variable crucial. En este sentido, cabe señalar que el aporte más importante de los últimos años ha sido el reconocimiento explícito de la tecnología como un factor competitivo de las empresas.

En el discurso latinoamericano sobre política tecnológica, la empresa pasa a tener un rol protagónico. El desarrollo de capacidades tecnológicas internas a la empresa pasa a ser el objetivo central: la empresa debe saber acerca de las tecnologías que requiere, de la manera de evaluarlas y de comprarlas y acerca de la manera de usarlas, mejorarlas y adaptarlas, o de crearlas si es el caso. Debe acumular los diferentes conocimientos asociados a su sistema de producción a través de informaciones originadas por diversos medios (laboratorios, firmas de ingeniería, vendedores de equipos, la propia experiencia en planta, etc.), las cuales son de diversa naturaleza (científicas, técnicas, empíricas), de distintos niveles de profundidad(relativas a las operaciones de producción, al diseño de producto, al proceso o al equipo y a distintos ámbitos de la actividad productiva (mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial). Este es el ámbito de la gerencia de tecnología. En términos muy breves, ésta es la administración de un sistema de aprendizaje, a través del cual la empresa convierte las informaciones en conocimientos y se hace de un a memoria tecnológica. La gerencia de tecnología equivale, por tanto, a construir, emplear y transformar esta memoria. El proceso de desarrollo de capacidades tecnológicas y, consecuentemente, el de acumulación de conocimientos e informaciones tienen tres ámbitos relacionados, pero distinguibles: la adquisición de las tecnologías, el del uso de las tecnologías y el de la realización de actividades de investigación y desarrollo(I&D). A cada uno le corresponde un tipo de gerencia.

5.2 GERENCIA DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGIA

En los países subdesarrollados la compra de tecnología en el extranjero es frecuentemente la principal vía de que dispone para tener tecnología, de allí la importancia de la gerencia de la adquisición de tecnología importada. El objetivo primordial de ésta, dado lo anterior, es hacer posible que los procesos de importación de tecnología en la empresa sean más bien procesos de transferencia de tecnología, de decir, que no sólo se adquieran maquinarias y equipos como si fueran cajas negras de las que nada se sabe, sino que se adquieran los conocimientos e informaciones que permitan usar adecuadamente, adaptar y mejorar las tecnologías y equipos extranjeros. En otras palabras, que no sólo se consiga del proveedor extranjero capacidad de producción (los bienes tangibles), sino también y principalmente capacidad tecnológica (los bienes intangibles). Como es de esperar, ello no ocurre de manera automática. La empresa tiene que saber llevar a cabo ciertas actividades que le permitan conseguir ese objetivo. Entre otras, la empresa debe saber organizarse para tener información acerca de proveedores y de tecnologías a fin de precisar cuales pueden ser sus requerimientos y disponer de alternativas técnicas, económicas y de proveedores. En el caso de piases que dependen esencialmente de la compra de tecnología extranjera, es de vital importancia contar con la capacidad de captar las condiciones y formas en que se están dando los procesos de difusión de tecnología desde los países mas industrializados, usualmente los proveedores a nivel internacional. Por otro lado, la empresa debe disponer de las herramientas y criterios adecuados para evaluar y seleccionar las tecnologías tomando en cuenta diversos aspectos: los costos asociados a la compra de tecnologías, el desempeño de las tecnologías conocida de acuerdo a ciertos parámetros, la capacidad de la empresa para asimilarla y las características del proveedor. Las decisiones tomadas en este momento prefiguran el tipo, la orientación y hasta el ritmo del aprendizaje tecnológico de la empresa, de manera que cuando un empresario escoge una tecnología está eligiendo también un determinado rango de caminos de aprendizaje par su empresa.

El proceso de negociación de tecnología tiene como principal objetivo establecer los arreglos contractuales más convenientes para que garantice de manera efectiva la transferencia de tecnologías desde el proveedor hacia el comprador. Se requiere que éste tenga un papel activo, que no se limite a recibir el paquete tecnológico foráneo, si no que, por el contrario, participe en su definición y ponga todos los medios a su alcance para que se dé la transmisión de los conocimientos e informaciones asociados a ese paquete.

5.3 LA GERENCIA DE USOS DE TECNOLOGIA

Un tipo de tecnología puede ser más asimilable que otro, un proveedor puede estar en condiciones de transmitir más conocimientos que otro, un contrato puede ser más adecuado que otro. Factores como éstos determinan de manera apreciable la posibilidad de que la empresa compradora aumente sus propias capacidades a partir de la asimilación y mejora de las tecnologías a lo largo del tiempo en que las usa. Hay aquí un ámbito de la gerencia de la tecnología que suele ser descuidado en muchas empresas, y no sólo en los países subdesarrollados. Dos razones contribuyen a explicarlo. La primera es que se han exagerado los beneficios que derivan del llamado aprender haciendo, vale decir, de los niveles de aprendizaje que se pueden obtener directa y mecánicamente de la sola experiencia de producción; o sea, se tiende a creer que la única forma de acumular conocimiento es a partir del paso del tiempo y una minina diligencia en las actividades cotidianas y, además, que con ello basta.

La gerencia del uso de la tecnología sostiene que se puede llegar a formas superiores de aprendizaje si la empresa se lo propone, es decir, si se organiza para ello, si asigna los recursos pertinentes y si formula la estrategia adecuada.

5.4 LA GERENCIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

La importancia de la función de I&D es aún mayor hoy en día dado que en varias áreas (biotecnología, microelectrónica) se está experimentado lo que desde el punto de vista teórico algunos autores han denominado cambios de paradigma, esto es, transformaciones tecnológicas muy hondas que alteran la estructura de sectores industriales, las relaciones económicas internacionales, el patrón de acumulación de la economía, etc. Para las empresas ubicadas en los países subdesarrollados resulta difícil suponer que pueden disponer de los recursos suficientes para poder llevar a cabo por cuenta propia actividades de I&D. Son, en su inmensa mayoría, empresas pequeñas y medianas, y el reducido porcentaje de empresas grandes, calificadas así por las estadísticas oficiales, no lo serían en el contexto de las economías industrializadas. Semejante realidad significa, en fin, que la gerencia de la función de I&D debe plantearse de manera distinta a como se lo hace lo hace en las naciones más avanzada.

Claro está que los criterios y técnicas empleados para evaluar proyectos, para definir los propuestos adecuados, para adoptar las estructuras organizativas convenientes, para determinar el perfil del personal de investigación, en fin, todo aquello que resulta útil para gerenciar un centro de I&D situado dentro de una empresa es perfectamente válido tanto para unos países como para los otros. Pero en el caso de los subdesarrollados, dado el tamaño predominante de sus empresas habría que considerar lo que implica que la función de I&D se lleva a cabo fuera de las empresas, sobre todo en laboratorios que pertenecen al sector público y a las universidades, claro esta que la celebración de este tipo de convenios implica algunos cambios en la estructura de I&D, tanto en las empresas como en los centros externos.

Los países y empresa que realizan actividades de I&D tienen más capacidad para conocer, identificar y evaluar tecnologías creadas en otras partes, por otras empresas, y no sólo las adoptan más rápido, sino que lo hacen de una manera más eficiente y a un costo más bajo.

6. AREA FINANCIERA

Brealey R. y Myers afirma que: "Actualmente la gerencia financiera, dada su interrelación con otras áreas y la forma como las analiza globalmente es el área más cercana a la gerencia general".

6.1 GERENCIA FINANCIERA

La gerencia financiera se encarga de la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la Empresa.

La administración financiera eficiente requiere una meta u objetivo para ser comparativamente apropiado, esta es en suposición la maximización de la riqueza de los accionistas; este objetivo esta íntimamente ligado con el precio de las acciones; ya que son el reflejo de la inversión, financiamiento y administración de los activos; esto trae consigo las dificultades del entendimiento del término; ya que se tiene que ver cual será el mejor proyecto de inversión que asegura un constante rendimiento en las acciones de los socios, y que reduce las especulaciones.

El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de las organizaciones a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y Recursos Humanos.

6.1.1 Áreas Relacionadas

" El área de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados financieros.

" El área de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que ingresan y egresan.

" El área de Servicios Administrativos se dedica a la coordinación y planeación de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos estén disponibles en el momento requerido por la organización.

" La función principal de Recursos Humanos es la de diseñar, desarrollar e implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.

La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es la planificación financiera, el objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

6.2 GESTIÓN FINANCIERA

La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.

AREA DEL RECURSO HUMANO

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

o El individuo es el artífice del éxito organizacional, puesto que es el principio y fin de la organización, dado su carácter estratégico en los tiempos actuales y venideros.
o Dentro de las Empresas dirigir al personal supone conducirlo y orientarlo en el trabajo, hacia el cumplimiento de los fines de la organización.
o El objetivo más amplio y más profundo de la Gerencia de Recursos Humanos es el de humanizar a la empresa
o La Gerencia de Personal es una disciplina que requiere conocerla a fondo para actuar en ella y que se relaciona con aspectos psicológicos, sociológicos y culturales que no deben despreciarse.
o La convicción de que en lo sucesivo, el éxito organizacional va a depender de la capacidad organizacional, sugiere una serie de compromisos por parte del área de Gerencia del Talento Humano, que debe incluir los siguientes aspectos:

El registro de los cambios en el comportamiento demográfico de la fuerza laboral y su impacto futuro
La creación de un sentido de pertenencia por parte de la gente que conforma la organización,
El fortalecimiento de las relaciones interpersonales, el trabajo de equipo y el fortalecimiento de oportunidades de desarrollo
La preparación para la complejidad y el cambio.
Fomentar la unidad interna a través de propósitos, compromisos y valores compartidos.
El ejercicio del liderazgo para la ejecución de estos compromisos

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Cualidades de aptitud

Debe poseer conocimientos técnicos vinculados a la disciplina. Saber conducir y orientar personal mediante procedimientos de motivación, liderazgo y supervisión eficaces.
Debe poseer iniciativa y visión de futuro.
Hay que poseer la suficiente creatividad que permita visualizar los problemas antes de que los mismos existan y prever el futuro antes que tener que actuar bajo la presión de hechos ocurridos.
Debe tratarse de una persona convencida de la necesidad de aplicar una Administración de personal técnicamente capaz, racionalmente adaptada a las necesidades y creyente en el éxito de la aplicación de la disciplina.
Dirigir personal o tratar con el mismo supone sobre todo sentido común y realidad de concepción.
La persona encargada de tareas de Administración de personal debe actuar con tino y acierto
Debe poseer un trato accesible y cordial sin demasiada formalidad pero sin exagerar la confianza.
Debe ser laborioso y entregado a la función para demostrar con el ejemplo su adhesión al cumplimiento de los objetivos de la empresa..
Un Administrador de personal debe actuar con imparcialidad.

Conocimientos

Del punto de vista de los conocimientos lo primero es una buena cultura general.
Para actuar en este campo y, especialmente, si se trata de su orientación y conducción debe exigirse experiencia previa.
Un experto en Gerencia de personal debe poseer capacidad de análisis.
Otro aspecto vinculado a los acontecimientos es que debe poseerse dominio de los sistemas legales y reglamentarios aplicables a la situación

Cualidades sociales

Debe poseerse don de gentes.
Es necesario presentar una personalidad segura de sí misma y con el sello inconfundible de una manera de ser.
Será necesaria una gran habilidad para convencer.

COMPETITIVIDAD

EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD

En esencia, el reto actual de la competitividad no consiste en la selección de tecnologías o técnicas sino en la adopción de un nuevo sentido común

CUATRO TERRENOS DE TRANSFORMACIÓN EN EL NUEVO PATRÓN GERENCIAL

La metamorfosis que está ocurriendo en el sentido común puede resumirse en cuatro grandes tendencias:

Redes En el terreno organizativo presenciamos el desmontaje de las estructuras piramidales jerárquicas y cerradas y sustitución por redes planas, interactivas y abiertas.

Adaptabilidad Se desarrolla la noción de fabrica flexible y adaptable capaz de responder a mercados cambiantes en volúmenes y en especificaciones.

Mejora Continua Los nuevos niveles de competitividad son cambiantes y suponen procesos de mejora continua basados en el creciente dominio tecnológico por parte de la empresa y de su personal.

Cooperación Formas complejas de cooperación - negociación dirigidas a lograr el mutuo beneficio en juegos de suma - positiva.

LA ORGANIZACIÓN EN RED: LO MEJOR DE LO GRANDE Y LO PEQUEÑO

El nuevo ideal organizativo busca agilizar la estructura desmontando la pirámide y sustituyéndola por una red achatada.

LA EMPRESA FLEXIBLE Y ADAPTABLE: EL MUNDO AL REVES

El nuevo patrón de eficiencia pone el acento en la flexibilidad. En el nuevo modelo, la característica más deseada es la adaptabilidad a condiciones cambiantes.

La Polivalencia para Adaptarse al Mercado

En algunos casos, puede ser necesario agregar capacidad de diversificación en la punta delantera de los procesos, para responder a segmentos de mercado con especificaciones distintas.

Flexibilidad en la formación y aprovechamiento del personal

La polivalencia en general se ve como la forma misma efectiva para elevar la autonomía de operación y optimizar la rentabilidad en condiciones cambiantes.

EL CAMBIO COMO RUTINA: PARTICIPACION Y MEJORA CONTINUA COMO FORMA DE OPERAR

La nueva organización se concibe como una máquina de aprender y mejorar, con un sistema para identificar problemas y encontrar soluciones al mismo tipo que un sistema de producir.
Esto implica el entrenamiento y la elevación de la capacidad del personal, al mismo tiempo que la instauración de condiciones de estabilidad, de mecanismos de participación y de estímulo a la creatividad.

9. EL GERENTE COMO EMPRESARIO

El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por la consolidación de la administración.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez mas, y si mismo la preparación a nivel general del directivo deberá responder a esas exigencias.

9.1 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE COMO EMPRESARIO EN EL SIGLO
XXI

La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.

Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas.

La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

No obstante, la cada vez más veloz evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.

El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo de empresa.

Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del inglés manejable por directivos de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.
El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más ha ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en Latinoamérica en los últimos años.

Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es un número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés y alemán, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el país de origen de la multinacional. Los futuros directivos colombianos cuentan con una ventaja: saben español, el tercer idioma del mundo y el principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.

Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.

Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.

La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que esté relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Más que los estudios universitarios en sí, lo relevante es poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora más que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un sillón tomando decisiones, habrá acumulado suficiente información y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.

Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el número de teléfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sería inútil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informática se va renovando día a día. Eso sí, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.

Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeños comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasión por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the bussines (pasión por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen solas.