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TENDENCIA NÚMERO 39
Internet: para evitar la colonización de EE.UU
The Age of E-tail, es un libro que acaba de aparecer, escrito por tres socios de OCEC Strategy Consultants, Philipp Gerbert en Silicon Valley, Dirk Schneider en Alemania y Alex Birch en Inglaterra, y tiene un sombrío mensaje. Basados en sus diferentes perspectivas nacionales, los tres creen que no hay tiempo que perder si Europa quiere evitar ser colonizada por los comerciantes electrónicos de América del Norte. De hecho, argumentan los autores, el contenido del libro es aplicable en cualquier país. Lo que está a punto de suceder en Europa, ocurrirá en Asia, América latina e incluso en África, a su debido momento.
Los autores dan seis hipótesis que resaltan su enfoque:
1. El e-shopping afectará a todas las empresas en cualquier cadena de valor que culmine en el consumidor.
2. Mientras que las transacciones b-to-b pasarán a realizarse 100% online, “la verdadera revolución ocurrirá en el espacio del consumidor”.
3. Estados Unidos tiene varias ventajas estructurales para las nuevas empresas de Internet, pero en el resto del mundo las empresas tradicionales podrían tener mayores posibilidades de éxito.
4. El e-shopping no es apenas una moda efímera. Internet no desaparecerá.
5. La inercia del cliente no es campo para dejarse estar. El gran desafío a las empresas tradicionales vendrá de parte de las empresas de Internet que se dedican al “juego puro”, de segunda generación, capaces de capitalizar incluso los ligeros cambios en las preferencias del consumidor siendo capaces de pasar de principiantes a serias contrincantes en apenas 12 semanas.
6. Ya es demasiado tarde para hacer experimentos con esperanza de combinar los actuales activos físicos con el e-shopping.
El campo de batalla
Internet no noqueará de un solo puñetazo a los comerciantes establecidos. Su efecto será mucho más sutil y comenzará con una resegmentacion difícil de identificar de las bases existentes de clientes de los comerciantes. Por ejemplo, es probable que los clientes más atractivos y redituables, los que “tienen dinero pero no tiempo”, sean los primeros que se pasen a Internet. En Europa, esta erosión podría tener lugar dentro del contexto de un mercado que ya es difícil para los comerciantes que tienen frente a sí una población que envejece, consumidores que sufren de la inestabilidad laboral, gastos de bienes de consumo en descenso y una cantidad excesiva de espacio de venta disponible.
La Internet, por otra parte, es el medio que más rápido ha crecido en la historia. Además, el domino estadounidense de este nuevo medio es señal de peligro para las empresas europeas. Las nuevas empresas estadounidenses de Internet tienen varias ventajas: un mercado grande y homogéneo, amplia familiaridad con la web, ausencia de impuestos a las ventas sobre las compras virtuales y llamadas telefónicas locales. Europa, por el contrario (y el resto del mundo), tiene el inconveniente de los elevados costos de acceso a Internet y las diferencias idiomáticas, hay también variedades de sistemas operativos de PC, protocolos de comunicaciones e infraestructuras de telecomunicaciones. Todo ello aparte de las diferencias culturales nacionales y una variada afición a adoptar las nuevas tecnologías. En conjunto, todo ello inhibe el amplio desarrollo de los negocios de Internet en Europa: pocos son los sitios europeos que significan algo fuera de su mercado nacional.
En EE.UU., por el contrario, los actores de Internet vienen acumulando experiencia vital a toda velocidad en todo lo que tiene que ver con nuevos formatos electrónicos o destrezas para relacionarse con el cliente. También están rodeados por empresas de telecomunicaciones, agencias de publicidad, proveedores de logística y empresas de tarjetas de crédito que ofrecen un apoyo dinámico. Estas comerciantes virtuales estadounidenses, y sus proveedores, ya comenzaron a hacer negocios en Europa.
Desde la perspectiva de producto/mercado, al menos para Europa, la cuestión no es ya sobre cuáles áreas de productos son factibles para el comercio electrónico sino cuáles son las puertas que se están cerrando. Los autores creen que ya es demasiado tarde para entrar en el mercado de los libros online en Alemania y el Reino Unido. Su argumento es que si bien las ventas online siguen siendo comparativamente pequeñas y sus ingresos difíciles obtener, “la mano que hay que jugar en el futuro ya está siendo repartida”.
Durante los tres próximos años, crecerán rápidamente las conexiones de Internet; además, este medio será más fácil de usar y rápido; los temores de seguridad serán dejados a un lado y la calidad de la oferta del comercio online seguirá mejorando. Para el 2010, según la categoría, se estima que entre 10% y 50% de las ventas se realizarán online.

Peligros y limitaciones
Los límites tradicionales de la industria, entre fabricantes, intermediarios y comerciantes ya comienzan a borrarse, pero Internet acelerará este proceso. Aquellos que están bajo la amenaza inmediata son los intermediarios: mayoristas, vendedores, corredores y agentes.
Los autores creen que las oportunidades de los fabricantes de pasarse a la venta directa son limitadas. Ellos citan el hecho de que, incluso en 1999, menos de 10% de los fabricantes estadounidenses de bienes al consumidor estaban vendiendo online. En parte es una cuestión de inercia. En parte, se debe a que la simple oferta del fabricante por lo general es insuficiente para atraer a cualquier otro que no sea “esclavo de la marca”. Ahora bien, también se debe al temor a tener conflictos con los canales de distribución.
Aunque admitiendo que algunos comerciantes están mejor posicionados que otros para entrar en el mundo digital, por ejemplo las empresas de órdenes por correo, los autores identificaron varios motivos de porqué los comerciantes establecidos han tardado para asumir el reto de los negocios online.
· Subestiman en exceso la delantera que le sacarían los nuevos competidores en Internet.
· La alta gerencia con frecuencia carece del liderazgo y la visión requeridos.
· La apatía corporativa significa que la mayoría prefiere aferrarse a la fórmula actual: abrir más puntos de venta.
· Muchos carecen de las destrezas y la experiencia necesarias para entrar online.
· Hay un temor profundamente arraigado de incurrir en autocanibalización.
· Hicieron evaluaciones estratégicas incorrectas.
El desengaño de la sinergia
Existe la percepción que, cuando finalmente se despierten a las oportunidades que significa entrar online, los líderes establecidos del mercado podrían encontrarse con una gran cantidad de sinergia. Su nombre de marca, poder financiero, conocimiento del mercado, base de clientes y poder de compra, les permitirá a su vez convertir a Internet en una nueva herramienta de marketing. Los autores no están de acuerdo con esto. Su opinión es que muchas de las supuestas sinergias que existen entre el mundo real y el virtual son en gran medida ilusiones. De hecho, argumentan, las ventajas competitivas de las que depende un comerciante en el mundo físico con frecuencia se desvanecen en el ambiente online.
Los autores señalan que una empresa principiante que se dedique puramente a Internet tiene una ventaja significativa sobre el comerciante establecido que está convencido de que para entrar online simplemente tiene que recurrir a poner sus atributos en la web.
Los comerciantes establecidos tienen a varias desventajas:
· La gerencia y el personal de ventas, por temor a perder sus trabajos, tienden a tener una opinión negativa de las iniciativas de e-shopping, pudiendo surgir conflictos internos graves.
· Cuando una empresa establecida comienza a pasarse al mundo virtual se puede desarrollar una mentalidad de sitio entre todos los gerentes de las áreas de negocios tradicionales. Ellos luchan en los mercados existentes mientras las nuevas operaciones de Internet se hacen ricas a sus expensas.
· En la mayoría de los comercios que se basan en sus sucursales, cerca de 10% de éstas tienen problemas. Si, a consecuencia de un e-shopping, la demanda cae 10%, entonces entre 40-50% de las sucursales podría tener dificultades. La atención de la gerencia, por lo tanto, podría equivocar de dirección y tratar de reestructurar la red de sucursales precisamente en el momento cuando debería dirigirse hacia otro lado.
En opinión de los autores, la gerencia tiene que dejar a un lado las conductas establecidas: “El punto no debería ser cómo usar la Internet para desarrollar los negocios existentes, sino cómo usar los negocios existentes para desarrollar una presencia en la red”.
La nueva competencia
Online, la competencia viene de todos los tamaños y colores. Por lo general, se pueden dividir en tres grupos. Sobre las tres, se encontrarán comunidades virtuales. Sin embargo, esos límites básicos se desvanecen con rapidez. El constante flujo de nuevos participantes e ideas, combinado con la lucha continua para establecer el contacto directo con el cliente, significa que los actuales jugadores siguen extendiendo sus ofertas sobre los primeros límites y que nuevos agrupamientos competitivos surgen de las nuevas alianzas y adquisiciones.
Los nuevos especialistas online están reemplazando a los intermediarios corrientes, como agentes de bienes raíces y corredores. Por Internet se puede buscar una vivienda, un trabajo, comprar un auto, o incluso hacer una cita rápidamente. Este medio también creó un espacio para que se desarrollen nuevos intermediarios, que ofrecen servicios con frecuencia específicos de Internet. Por ejemplo, iShip se creó para manejar la logística que los subscriptores a las subastas de Internet de pronto tienen que manejar.
El e-shopping es un área peligrosamente competitiva. Las barreras de ingreso a los comerciantes en el mundo físico, como las fronteras nacionales, la ubicación del local, la necesidad de construir una marca nacional o una cadena de tiendas o incluso las restricciones legales, hacen con frecuencia que, desde el punto de vista de los autores, los jugadores débiles estén protegidos. En el mundo virtual, no se aplica ninguna de estas barreras.
Más aún, las marcas de Internet fuertes no titubean cuando deben atacar fuera de su categoría. Por ejemplo, el éxito en el mercado librero de Amazon, la condujo al negocio de la música y en tres meses había sobrepasado al líder del mercado del momento, CDNow. Internet también significa que los formatos nuevos e innovadores se pueden crear rápidamente y adaptarlos apenas se considere conveniente. Los autores creen que estamos “al inicio de una rápida sacudida de los hábitos de compra, preferencias y, en consecuencia, de una segmentación de que compra”.
Los líderes del mercado, sugieren los autores, deberían estar posicionándose como portales para sus segmentos: en lugar de ser una tienda de Internet para ropa de hombre, una empresa debería apuntar a convertirse en el “portal de la moda masculina”. Ahora bien, para ello, deberá luchar activamente por encontrar socios en industrias completamente diferentes y aprender a toda velocidad a trabajar junto a ellos.
Estrategias para el e-shopping
La velocidad y flexibilidad son, según los autores, los elementos claves para tener éxito en el e-shopping. Los que lleguen tarde serán castigados porque tendrán que luchar para nivelarse. Aconseja comenzar con una hoja en limpio e imaginar que uno es un recién llegado del Valle del Silicio determinado a atacar su propio mercado. La posición más atractiva a largo plazo es convertirse en una autoridad para los ojos del consumidor, una posición desde la cual uno puede modelar las primeras expectativas y hábitos de los usuarios y, con ello, establecer un patrón de facto.
Una estrategia bien definida debe tener en cuenta lo siguiente:
· Pensar en crear algo nuevo que satisface las necesidades reales del cliente – no se trata sólo de transferir los negocios existentes a Internet y planear atender al mismo grupo de clientes de nuevo.
· Ser diferente; buscar una diferenciación real.
· Pensar de inmediato en lo global; no constreñirse por las limitaciones geográficas del pasado.
· Recurrir a los socios; en particular para crecer rápidamente.
· Cooperar con la competencia si es necesario; como existen nuevas formas de competencia en la red, uno podría tener que cambiar sus ideas y actitudes sobre la competencia en el mundo físico.
· Integrar una presencia offline y online en un negocio que se complemente. Ser selectivo, pero concentrarse en crear el contexto adecuado, aumentar el beneficio, desarrollar y mantener el diálogo con el cliente y ofrecer un servicio de alto nivel para mantener la lealtad.
La experiencia de Internet también nos da otras lecciones:
· Explotar las debilidades de los oponentes: no dudar en atacar en cualquier punto que uno encuentre una pequeña debilidad fatal.
· Armarse en términos iguales. Al competir con empresas de Internet que sólo se dedican a Internet, su iniciativa en la web debe tener tanta libertad como ellas y el mejor personal.
· Mire a lo lejos – el crecimiento es la base para el éxito económico en Internet. Concéntrese en eso y en el manejo del efectivo, más que en las ganancias. “Los balances y los estados de cuenta no ayudan mucho en este negocio”.
Por último:
“Sea osado. Actúe rápido pero piense más rápido”. Al destacar que las estrategias competitivas a largo plazo no se adecuan bien a la economía de Internet, los autores argumentan que la planificación tradicional estratégica ha muerto. Los planes para estar en Internet tienen que ser flexibles y deben encontrar y retener las “opciones” empresariales correctas. El saber cuándo explotarlas y recurrir a ellas será entonces crítico. “En el futuro, uno tendrá que hacer cambios a un índice mucho más rápido que hoy. Muchos de los gerentes de hoy fracasarán”. Pero habrá colosales oportunidades para los emprendedores.
Referencia:
Birch, Alex J.; Gerbert, Philipp y Schneider, Dirk: “The Age of E-tail”, Capstone Publishing Ltd.

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