PLANIFICACIÓN “B”
Profesora:
Dra. Leonor Dillon
T.S.U. Douglas Perdomo
“PLAN ESTRATÉGICO”
Fred David: La Gerencia estratégica
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
GOBIERNO BOLIVARIANO DEL ESTADO TRUJILLO
FUERZAS ARMADAS POLICIALES DEL ESTADO TRUJILLO
INSTITUTO DE PREVISIÓN SOCIAL
INPRESFAPET
RIF. J - 304794088 NIT. 01088725109
Reseña Histórica:
El Instituto de
Previsión Social de las Fuerzas Armadas Policiales del Estado Trujillo, fue
creado el 10 de Octubre de 1995 con una promulgación de la ley de Seguridad
Social de las Fuerzas Armadas Policiales del Estado Trujillo según gaceta del
mismo Estado de fecha 10 de Octubre de 1995, edición extraordinaria donde la
Asamblea Legislativa decreto la misma. A través de la promulgación de la Ley
antes mencionada y considerando lo dispuesto en su articulo 3º de la misma.
Aunque INPRESFAPET fue registro en fecha de 18 de Septiembre de año 1996 inicia
realmente sus actividades operacionales y administrativa en fecha 01 de marzo
de 1997.
Misión:
Prestar protección,
bienestar y seguridad social al personal de las fuerzas Armadas Policiales del
Estado Trujillo y a sus familiares.
Visión:
Prestar un servicio
de bienestar social y fúnebre a los funcionarios afiliados y sus familiares.
Expandir un servicio de bienestar Social como son las
medicinas, traslado de hospitalización, mayor alcance de cirugía entre otros y
un buen funcionamiento a nivel nacional con el servicio fúnebre.
“PLAN ESTRATÉGICO”
¿Qué es la Gerencia Estratégica?
Es la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas
y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la
firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de
la ejecución y formulación.
Divisiones
del Plan Estratégico de la Gerencia Estratégica para el INPRESFAPET
Estrategas:
v Presidente: Comisario (FAPET) Rafael Enrique Mejias,
estudiante de administración de empresas, egresado de la Escuela de
Policía-Maracay, con 17 años de servicio, fue 2 veces presidente de la caja de
ahorros de la policía.
v Director General: Inspector Jefe (FAPET) Pacheco Márquez Lenin,
estudiante de derecho, egresado de la Escuela de Policía-Maracay, con 12 años
de servicio.
v Suplente Presidente: Cabo 2do. (FAPET) Douglas Perdomo, T.S.U. en
Informática, egresado de la Escuela de Policía-Barinas, con 10 años y medio de servicio.
v Suplente Director General: Distinguido (FAPET) José Viloria, Abogado, con 7
años de servicio.
v Administración: Lic. Enderson Barreto, Licenciado en Administración,
es personal contratado tiene 1 año laborando en el Instituto.
v Contraloría: Lic. Ángel Cesar, Licenciado en Contraloría, es
personal contratado tiene 3 años laborando en el Instituto.
v Retenciones: Lic. Maybeth Sulbaran, Licenciada en Contraloría, es
personal contratado tiene 08 meses laborando en el Instituto.
Formulación de la misión:
El
Presidente y miembros de la Junta Directiva del INPRESFAPET, somos funcionarios
policiales que estamos tratando de levantar el Instituto, como lo dije
anteriormente las Directivas anteriores, se preocupaban por ellos mismos y no
por el afiliado, pero desde que tomamos control del mismo conformamos
obligaciones a cada uno para detectar las fallas y negligencias que ocasionaban
el mal funcionamiento del Instituto, de los cuales mejoramos un 90% y seguimos,
pero como lo logramos o que impulsos hicimos para perfeccionar todo: una de las
cosas que hicimos al llegar fue cambiar al personal administrativo y contratado
ya que no eran de nuestra confianza y muchos menos que eran familia de la
directiva saliente, solicitamos al Comandante General de la Policía y a la
División de Recursos Humanos personal de confianza y especialistas en su área
como también contratamos un Contralor y Administración, las cartas avales y
planillas de afiliaciones fueron cambiadas en su totalidad por su diseño nos
estaba acorde con la vida actual.
Lo
interesante es que el afiliado se sienta bien que le demos respuesta de
inmediato a su solicitud, tanto los afiliados y proveedores han felicitado esta
Directiva por su maravillosa gestión que se esta llevando, unos de los impulsos
que estamos pronto por inaugurar es la Primera Farmacia Policial donde el
personal se sentirá orgulloso, como también vamos a crear el equipo de béisbol
y fútbol, realizaremos actividades deportivas, con el fin de que el funcionario
policial vea el cambio, tenemos que tener en cuenta que nuestra labor en el
Instituto es ayudar en lo posible al
afiliado.
Fortalezas Internas:
1. Presidente:
Jefe del Instituto es el encargado de dar ordenes, firmar y autorizar cualquier
servicio médico.
2. Vice-Presidente:
se encuentra encargado de la Coordinación de la Comisaría Policial Nro.1 –
Trujillo
3. Director
General: en caso de no encontrarse el Presidente y el Suplente,
inmediatamente asume el control del Instituto.
4. Suplente
Presidente y Suplente Director General: se encargan del control del
Instituto al no encontrarse ninguno de los titulares inmediatos, como también
son los que chequean y aprueban algunos servicios médicos.
5. Administración
y Retenciones: se encarga de las rendiciones que se envían al
Departamento de Finanzas de la Gobernación del Estado, como también la revisión
de facturas, cartas avales, llevan el control de los aportes del afiliado como
el de la Gobernación, realizan cheques para los diferentes proveedores, el
personal de este departamento no se encuentra autorizado para firmar
solicitudes médicas.
6. Contraloría:
supervisa y ayuda el departamento de administración, el personal de este
departamento no se encuentra autorizado para firmar solicitudes médicas.
7. Consultoría
Jurídica: se encarga de dar opiniones, ayudar, chequear, defender tanto
al Instituto como al afiliado en caso de algún problema interno que se hubiera
producido en el mismo.
8. Coordinadores
Nro.1, Nro.2, Nro.3 y Nro.4: debido a lo lejano de cada comisaría se
encuentran en cada una un coordinador encargado de prestarle servicio médico al
afiliado que cumple sus funciones y que viva por dicha área, aparte de llevar
las diferentes facturas de médicos al Instituto.
Debilidades Internas:
Esta
parte la voy a dividir en puntos, los cuales son los principales tropiezos que
tenemos para un avance rápido:
1. Chismes.
2. Desconfianza y Envidia.
3. La Negligencia de algunos de la Directiva.
4. El no cumplimiento de ordenes.
5. La falta de conocimiento de cualquier
especialidad que se lleva en el Instituto por el personal que labora en el
mismo.
6. No se están realizando reuniones para expresar
angustias, quejas, información, recomendaciones, entre otros.
Oportunidades Externas:
Actualmente,
tenemos apoyo de la Comandancia General de Policía y la Gobernación Bolivariana
del Estado Trujillo, tanto económicamente como la implementación de nuevos
proyectos con el fin de mejorar la vida en la parte de salud del funcionario
policial. Antiguamente, ninguna directiva había contado con este apoyo lo que producía
un atraso en el Instituto.
Amenazas Externas:
1. Comentarios por afiliados y proveedores para
tratar de desprestigiar la directiva actual.
2. Desconfianza y Envidia.
3. Negativas por parte de proveedores al momento
de solicitar créditos.
Objetivos:
Ø
Creación del primer laboratorio policial que nos ayudara a
minimizar los gastos en un 80%.
Ø
Solicitar una nueva unidad de Ambulancia.
Ø
Realizar un proyecto para la construcción de la sede
principal del Instituto.
Ø
Diseñar una Red Interna para un mejor desempeño en las
nóminas.
Ø
Compra de un programa para la actualización de los datos del
personal afiliado y sus familiares.
Ø
Diseño y entrega del carnet de afiliado.
Estrategias:
Continuar
con la amistad que existe con la Gobernación para que nos apruebe los diferentes
proyectos ya que los mismos son los encargados de su construcción y la entrega
del prestamos económico.
Metas:
1. Ser la
primera directiva que logro el desarrollo del Instituto y no dejo deudas
pendientes por pagar.
2. Implantar
un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias
metas.
3. Introducir
actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención del proveedor
durante durante el período 2006-2009.
4. Administrar
los recursos financieros.
5. Aumento de
la partida por parte del patrono en un 90% durante el año 2008.
6. Capacitación
del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la finalidad de
mantenerlo actualizado.
Políticas:
·
Se implantará un proceso de afiliación para nuestro afiliados
activos, jubilados y pensionados.
·
Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer servicios
de laboratorio exclusiva a los empleados de dichas empresas, otorgándole un 10%
de descuento.
·
Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de
nuestro proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitirá
tener un mejor control del inventario de mercancía.
·
Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde
las 08:00 horas de la mañana hasta las 12:00 del mediodía y 01:00 p.m. a 02:00
horas de la tarde a fin de garantizar que dichos productos puedan ser
almacenados en sus respectivos lugares el mismo día de su llegada, y así
mantener un mejor control y orden de la mercancía.
·
Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor
agilidad al momento de cancelar las compras, consultas y todos los servicios
que brindamos.
Etapas en el proceso de Gerencia estratégica.
a) Formulación de estrategias:
Ampliar
la línea de proveedores y médicos, contratar un nuevos empleados, vigilar los
costos fijos, entre otros, son algunas de las situaciones con las que el
INPRESFAPET se enfrenta.
En la siguiente tabla (Matriz para la
formulación de estrategias) encontraremos aspectos importantes que un comercio
y que se puede hacer uso de ellos para crear estrategias basadas en el ambiente
externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (fuerzas y
debilidades), que le permitan ampliar el negocio.
|
Factores internos |
Fuerzas internas (F): Por ejemplo, ventajas en administración, atención al cliente, bajos costos de operación, mercadotecnia, investigación y desarrollo, etcétera
|
Debilidades internas (D): Por ejemplo, desventajas en las áreas mostradas en la casilla de "fuerzas".
|
|
Factores externos |
||
|
Oportunidades externas (O): Por ejemplo, condiciones económicas actuales y futuras; cambios políticos y sociales, nuevos productos y servicios que pueden agregarse a la línea de productos ya existente. (Considérense también los riesgos).
|
Estrategia FO: Maximax Potencialmente es la estrategia de más éxito, en la que las fuerzas del negocio son utilizadas para aprovechar las oportunidades que se presenten.
|
Estrategia DO: Minimax Son estrategias de desarrollo que ayudan a superar las debilidades de la empresa, con el fin de aprovechar las oportunidades.
|
|
Amenazas externas (A): Por ejemplo, incremento en el número de establecimientos con productos y servicios superiores en calidad a los de su negocio.
|
Estrategia FA: Maximini Por ejemplo, las debilidades son aprovechadas para enfrentar o evitar las amenazas.
|
Estrategia DA: Minimini Por ejemplo, contracción, liquidación o creación de una empresa de riesgo compartido.
|
b) Ejecución de estrategias:
El
Afiliado es lo más importante para el INPRESFAPET, para que esto sea una
realidad, se deben plantear estrategias que contemplen:
· Las necesidades y
expectativas de los afiliados.
· Las actividades de otros
institutos de Previsión Social.
· La visión del negocio.
Paso 1 Calidad en la Atención al Afiliado
Cuando se realiza una atención médica, no
sólo se atienden afiliados, familiares y servicios médicos, también se atienden
ideas, valores, actitudes, etc. En el INPRESFAPET el óptimo funcionamiento está
en relación directa con el desempeño y actitudes del personal.
Paso 2 Analizar lo que sabe
sobre los futuros afiliados
Es indispensable prestar atención a las
señales que transmite paulatinamente los que ingresan a la Institución Policial,
es decir, conocer las necesidades y expectativas de ellos y sus familiares.
Paso 3 Analizar la Competencia
Es muy importante saber lo que hacen otros
organismo que poseen un Instituto de Previsión Social, conocerlos más de cerca
permitirá saber cuáles son los aspectos que sus afiliados consideran más
importantes.
Paso 4 Aspectos materiales
y personales
Aspectos como el calor humano, la
amabilidad, la accesibilidad, la respuesta inmediata y el trato personalizado
son puntos importantes que inciden en la buena marcha del INPRESFAPET.
Estos
aspectos materiales y humanos pueden dividirse en:
· Producto
·
Ambiente
·
Conocimientos
· Sistemas
de entrega
· Actitudes
Producto:
chequeo de los medicamentos entregados en las diferentes farmacias a los
afiliados, ya que algunos proveedores
entregan genericos y la cobran como original.
Ambiente:
Un examen objetivo debe tratar de definir y comprender el impacto del entorno
en la decisión del afiliado.
Conocimientos:
La falta de técnica o conocimientos provoca rechazo inmediato por parte del afiliado
y proveedor y si no siente confianza en la persona que lo atiende, perderá
confianza en la organización.
Sistemas
de entrega: la distribución, transporte, información, sistemas de pedidos y
facturación deben estar pensados para satisfacer al afiliado y en especial al
proveedor.
Actitudes:
El personal, aunque esté perfectamente preparado en conocimientos, puede
carecer del deseo de prestar un buen servicio al afiliado y proveedores. El mal
servicio provocará un alejamiento o pérdida de los proveedores.
c) Evaluación de estrategias:
Con
el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas.
Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e
interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias
tomadas se vuelvan obsoletas.
Que
pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia
de alertar a la Presidencia antes de que sean peores los resultados que la
situación inicial.
El
proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o hasta la misión del INPRESFAPET.
La
evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y
adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para
medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por
la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación
por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.
El
proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada
énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser
evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona
peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la
Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos.
El
proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.-
Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
b.-
Medición del desempeño organizativo
c.-
Realización de acciones correctivas
El
fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
a.-
Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b.-
Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c.-
Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos
tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al
final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser
muy tarde.
Existen
herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta
directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos
dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el
cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Matriz
de Valoración de la evaluación de estrategias:
|
Han
ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la
Empresa? |
Han
ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la
Empresa? |
Ha
avanzado la Empresa hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados? |
Resultado |
|
No |
No |
No |
Tomar
medidas correctivas |
|
Si |
Si |
Si |
Tomar
medidas correctivas |
|
Si |
Si |
No |
Tomar
medidas correctivas |
|
Si |
No |
Si |
Tomar
medidas correctivas |
|
Si |
No |
No |
Tomar
medidas correctivas |
|
No |
Si |
Si |
Tomar
medidas correctivas |
|
No |
Si |
No |
Tomar
medidas correctivas |
|
No |
No |
Si |
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“El Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana”
Inforgrafía:
ü
http://html.rincondelvago.com/conceptos-de-administracion-estrategica_fred-r_david.html
ü
http://www.icesi.edu.co/~hmolina/anaestra.htm
ü http://www.wikilearning.com/bibliografia-wkccp-11891-13.htm
ü http://html.rincondelvago.com/gerencia-estrategica_1.html
ü http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerestratpeymedem.htm
ü http://www.pyme.gob.mx/promode/esope.asp