GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
ERICK J. ESTRADA O.
TRABAJO #3
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. La “capacitación” es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa; es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.
Objetivos
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento:
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.
Beneficios
Es importante destacar como beneficia la capacitación a las organizaciones:
Ø Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
Ø Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Ø Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ø Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Ø Crea mejor imagen.
Ø Mejora la relación jefes-subordinados.
Ø Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Ø Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Ø Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
Ø Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Ø Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ø Ayuda a mantener bajos los costos.
Ø Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Así mismo, los individuos
se ven beneficiados de la siguiente manera:
Ø Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones
Ø Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Ø Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Ø Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Ø Permite el logro de metas individuales.
Ø Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Finalmente, los beneficios que traae en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
Ø Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ø Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Ø Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Ø Hace viables las políticas de la organización.
Ø Alienta la cohesión de grupos.
Ø Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Ø Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Proceso de Capacitación
I.- Determinación de
necesidades de capacitación
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
Ø Evaluación de desempeño: mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
Ø Observación: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Ø Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.
Ø Solicitud de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Ø Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
Ø Reuniones ínterdepartamentales: discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Ø Examen de empleados: prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Ø Modificación de trabajo: siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
Ø Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.
Ø Análisis de cargos: el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
Ø Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
Ø Reducción del número de empleado.
Ø Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Ø Sustituciones o movimiento de personal.
Ø Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Ø Expansión de los servicios.
Ø Modernización de maquinarias y equipos.
Ø Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
1. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.
a. Problemas de producción:
Ø Calidad inadecuada de la producción.
Ø Baja productividad.
Ø Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
Ø Comunicaciones defectuosas.
Ø Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
Ø Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Ø Exceso de errores y desperdicios.
Ø Elevado numero de accidentes.
b. Problemas de personal:
Ø Relaciones deficientes entre el personal.
Ø Número excesivo de quejas.
Ø Poco o ningún interés por el trabajo.
Ø Falta de cooperación.
Ø Faltas y sustituciones en demasía.
Ø Errores en la ejecución de órdenes.
Ø Dificultades en la obtención de buenos elementos.
II.- Programación de la capacitación
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
Ø Número de personas.
Ø Disponibilidad de tiempo.
Ø Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Ø Características personales de comportamiento.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje
III.- Ejecución del entrenamiento
Presupone el binomio instructor/aprendiz: los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo; por otra parte, los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertas o especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.
Además, el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje: siendo la instrucción la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad y el aprendizaje la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:
Ø Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
Ø La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
Ø La calidad del material del entrenamiento presentado.
IV.- Evaluación de los
resultados del entrenamiento.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la evaluación sistemática de su actividad:
Ø En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.
Ø Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
Ø Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Ø Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
Ø Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
Ø Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
Ø Aumento de la eficacia organizacional.
Ø Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Ø Mejoramiento del clima organizacional.
Ø Mejores relaciones entre empresa y empleado
Ø Facilidad en los cambios y en la innovación.
Ø Aumento de la eficiencia.
Ø Reducción de la rotación del personal.
Ø Reducción del ausentismo.
Ø Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Ø Aumento de las habilidades de las personas.
Ø Elevación del conocimiento de las personas.
Ø Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Ø Aumento de la productividad.
Ø Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Ø Reducción del ciclo de la producción.
Ø Reducción del tiempo de entrenamiento
Ø Reducción del índice de accidentes.
Ø Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
CONCLUSIONES
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse en forma adecuada. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles.
La capacitación no debe verse como un gasto más de las empresas, sino como un beneficio a corto plazo ya que es una fórmula que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el ámbito laboral en general.
Por otro lado la misión y la visión también ayudan a fijar objetivos de capacitación ya que en estos dos binomios se encuentran algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como lo son por ejemplo: ¿a que se dedica nuestra empresa?, ¿qué clase de empresa somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de capacitación para fortalecer la base de la empresa.
CAMBIOS QUE HA SUFRIDO EL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO CON EL AUGE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
En
el pasado industrial los puestos de trabajo eran similares, en caso que no lo
fueran, las técnicas y las habilidades para aprender determinada función en una
fábrica se aprendía en unas horas. Los empleados eran intercambiables,
cualquier empleado podía hacer cualquier tarea ya que los puestos de trabajo no
requerían de conocimientos específicos.
El
conocimiento para llevar a cabo cualquier tarea en el mundo laboral de hoy hace
que los puestos de trabajo sean específicos y no se puedan intercambiar, por
ello puede haber muchos postulantes, pero los que tengan verdaderas
aspiraciones a cubrir ese puesto serán unos pocos, aun, entre esos pocos, habrá
una minoría que tendrá los conocimientos necesarios para cubrir el puesto. (y, en el peor de los casos, si hay un puesto repetitivo que
no requiere conocimientos sofisticados, seguramente en un futuro cercano se
pondrá una maquina que realice esa tarea para no tener un gasto innecesario en
empleados. En muchos ámbitos se sostiene que el desempleo es una cuestión de
cantidad, cuando en realidad es una cuestión de calidad.
La
era del conocimiento es bastante cruel si se la ve desde el punto de vista
social, ya que abre una brecha que va de la inclusión a la exclusión laboral. O
se esta dentro, o se esta afuera del circulo laboral. Los que opten por estar
dentro gozaran de buenos momentos para destacarse y lucirse por lo que saben y
conocen. Hoy día el talento mueve el capital y son los profesionales talentosos
los que imponen las reglas y eligen para quien trabajar.
El empleado en la era del conocimiento sabe que su principal capital es el conocimiento, es por ello que a la hora de elegir para quien trabajar se inclinaran hacia la organización que mayor inversión haga en su medio de producción mas valioso para incrementar su valor en mercado.
Es cierto que la competitividad de las empresas en los próximos años está y va a seguir estando directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer y retener talento y con su habilidad para aprovechar las nuevas tecnologías en este campo.
Por este motivo, ha habido un cambio espectacular en las competencias del departamento de recursos humanos/personal/capital humano, pasando del tradicional reclutamiento, adiestramiento y capacitación a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización del empleado, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc.
De hecho, como demostración del cambio conceptual se habla de que en la actualidad, en lugar de la gestión de recursos humanos se debe hablar de la gestión del capital humano, identificando así a las personas como un activo (capital) de la organización que hay que atraer, desarrollar y fidelizar.
Debido a estos cambios, el departamento de recursos humanos/capital humano necesita herramientas para afrontar su trabajo del día a día con la eficiencia y eficacia necesarias de manera integrada dentro de la estrategia de la compañía.