Planeación del Proyecto Benchmarking

Tipo de negocio. Su sector de operación es una compañía de Ingeniería Civil dedicada a obras de infraestructura, el área de actividad es básicamente de obras relacionadas con aguas; agua potable, aguas negras, almacenamiento, conducción, tratamiento, represas, etc.

Cultura empresarial. INGES, o Ingenieros Especializados es una empresa propiedad de dos personas con diferente participación accionaria.

El accionista mayor es una persona autoritaria, paternalista, con un fuerte carácter y personalidad dominantes. La empresa ha sido exitosa por lo que se han vuelto millonarios, muy en especial el accionista mayor que se puede decir es multimillonario.

Estas características del Gerente General describe la cultura empresarial existente. Una jerarquización vertical, sin discusión, paternalista y con poca capacidad de delegación. Se escuchan las sugerencias de los demás ingenieros, del personal administrativo y contable, etc, pero las decisiones son solo del gerente y nada mas, sin opciones a los otros a tomar decisiones de algún tipo por muy pequeñas que estas sean.

El manejo económico-financiero es del mismo modo, es exclusivo de él hasta decisiones de comprar un lápiz hasta abrir líneas de crédito por dólares  $5,000,000.00.

Muchas veces se parece a una corte monárquica en que los mas cercanos al poder son los únicos que tienen la opción a ser escuchados, las tomas de decisiones aunque puedan ser erradas solo se aceptan las de él.

Existe sin embargo una muy alta lealtad de todos los subordinados ( en especial de los mas cercanos escogidos por él ), donde a pesar de salarios bajos, políticas no estimulantes de trabajo, etc. La gente sigue en la empresa y le es fiel ( posiblemente gracias a su personalidad paternal ).

Estructura organizativa.

El anterior es el organigrama que define actualmente a la empresa en grandes rasgos. Como se puede apreciar existe una alta verticalidad donde todo depende de la gerencia. El concepto Supervisores Especiales son gente de su extrema confianza que actúan independientes de cualquier otro, solo le rinden cuentas a él y son los oídos y ojos dentro de la empresa.

Perfil del Factor Humano (cómo es el trabajo en equipo y facultades para la toma de decisiones).

La escogencia del personal clave y algunas personas especiales tiene características sui generis. El Gerente tiene previo a contratarlo o mantenerlo en planilla definitiva mucho contacto personal; esto le permite hacerse una descripción de la persona donde si él ve que tiene los atributos que le interesan, v.g. lealtad, alto espíritu de trabajo, subordinación, capacidad intelectual, técnica y de respuesta inmediata, así como otras cualidades, dicha persona puede entrar a formar parte de la empresa.

Personal no clave puede ser contratado por la administración o por la Gerencia de Proyectos o por los Ingenieros de Proyectos ( obreros y peones ).

El trabajo en equipo va de compenetrado a baja compenetración en la medida en que se aleja del poder central ( la Gerencia ).

A ejemplo, cuando en el trabajo interviene la gerencia, se obtiene un alto trabajo en equipo ( incluye ordenes directas, personal de su confianza ); esta intervención se da cuando a criterio de la gerencia el proyecto o los proyectos comienzan a salirse de el esquema que él considera correcto.

La compenetración es baja cuando un proyecto se puede desarrollar básicamente con el Ing. de Campo y por su propia inercia; en ese caso no se le presta mucha atención y no hay lo que se pudiese decir un trabajo en equipo propiamente dicho.

La facultad de toma de decisiones  es similar, mientras mas bajo la conexión con la gerencia, mayor es la facultad de toma de decisiones, es decir a ej. un Ingeniero puede tomar decisiones pequeñas si no interviene la gerencia, caso contrario hasta las decisiones que implican bajas inversiones o impacto en la gente, deben ser consultadas con él.

Marketing Audit (Marketing Mix, Share, magnitud y alcance del mercado, estabilidad y prestigio de la marca).

Marketing Audit Proceso mediante el cual se evalúa un programa actual de marketing. El propósito de la auditoria es detectar las áreas de oportunidad para desarrollar actividades que mejoren el desarollo del programa. Una buena auditoria es comprensiva (cubre todos los aspectos) y es sistemática (involucra una serie de pasos).

MARKETING MIX
Combinación de acciones de Marketing que se llevan a cabo por la empresa para lograr sus objetivos.

En este caso INGES su única acción de marketing es el prestigio propio de la empresa.

En nuestro país es necesario a nivel institucional, que es a su vez el mayor mercado de trabajo en obras de infraestructura sanitaria, precalificar las empresas. Esto implica definir si una empresa tiene capacidad técnica, financiera, económica, equipos, record de obras ejecutadas con buen suceso con sus respectivas cartas de recepción, finalizaciones a tiempo, etc.

Esta situación lo hace tener muy buena calificación y lo coloca en una posición ventajosa a muchas otras empresas, por lo que su propia aureola es su marketing.

MARKET SHARE
Cuota de mercado. INGES controla en buena medida una alta cuota del mercado institucional nacional e internacional de obras de Ingeniería Sanitaria de gran envergadura. A ejemplo de una Megaobra de Ingeniería a nivel nacional con capital norteamericano, de cinco subproyectos, INGES conservo y realizó los tres mas grandes en tamaño y montos a pesar de que sus costos son mayores a los otros oferentes

Magnitud y Alcance del Mercado Es interesante visualizar que, aunque la compañía se fundo hace 26 años, desde aquella época no tiene actualmente una competencia definida en este rubro o área. Existen mas compañías de Infraestructura Civil que se dedican a realizar obras de aguas, pero solo INGES tiene a sus creadores como Masteres en Ingeniería Sanitaria así como a su personal técnico de Diseño, lo mismo que el equipo altamente especializado en este rubro.

Desde esa época hace 26 años los creadores visualizaron que nuestro país es una región con gran capacidad de recursos hidráulicos mal usados o subutilizados, al igual que el manejo de las aguas residuales.

En esas épocas las obras de infraestructura sanitaria eran embrionarias e incipientes, y es tal el caso que aún ahora siguen siendo deficitarias.

El mercado de este tipo de obras es grande y es de notar que su alcance en vez de restringirse por presiones externas se ha ampliado como ser:

- La obligatoriedad por parte de los organismos de financiamiento externo de mejorar las condiciones sanitarias del país, lo que implica a su vez mayor cartera de préstamos y proyectos para esta área.

- La tendencia a una ingeniería ambiental, lo que en nuestro medio desde hace 6 años es obligatoria.

- La tendencia obligada a la integración centroamericana que presiona para hacer uso conjunto de los recursos hidráulicos fronterizos o de las cuencas de ríos que afectan a mas de 1 país ( a ej. Honduras tiene tres fronteras diferentes, y buena parte de ellos con ríos explotables en conjunto).

- Los tratados bilaterales de comercio y coexistencia centroamericana obligan a mejorar los parámetros de control de calidad ej. no tirar desechos tóxicos o residuos humanos en los ríos o cuencas de ríos que afecten a mas de un país.

- El manejo de productos de exportación alimentaría exige ahora el correcto manejo de las aguas implícitas, así como las normas internacionales existentes en  este campo.

- La descentralización del estado a obligado a las municipalidades a acelerar la realización de proyectos de infraestructura de este tipo.

- etc.

Estabilidad y Prestigio de la marca Podemos definir estos términos desde tres perspectivas muy particulares de la empresa:

1.- La marca en sí, o sea INGES.

2.- Las condiciones actuales del país.

3.- La relación entre estas dos por la actitud personal del gerente.

1.- La empresa a podido mantener una reputación de ejecutora de obras de calidad y con responsabilidad durante toda su vida. Es por ello que el Prestigio de INGES es reconocido a nivel nacional e internacional

 ( ej. a nivel institucional nacional se le considera la primera opción en muchos casos aunque sus costos estén por arriba del promedio por la garantía de capacidad técnica, logística, financiera, económica, calidad, etc. a nivel internacional a ej. SADE de Francia, SKANSKA de Suecia, MENDEZ Jr de Brasil, ASTALDI de Italia, CARTELLONI de Argentina, etc. al ganar sus contratos en Honduras, subcontratan automáticamente a INGES por las mismas garantías anteriores).

2.- Desde este punto la estabilidad de la empresa se ve ligeramente amenazada pues las condiciones políticas actuales aupan la corrupción y actos coludidos, por lo que independientemente de lo bueno que pueda ser una empresa, debe de ir el elemento de entrega de beneficios a terceros ( sobornos a funcionarios públicos ) en forma directa si quiere ejecutar una obra cualquiera. INGES por la naturaleza de marca de la empresa y por razones propias del gerente se niega sistemáticamente a dar este tipo de soborno.

Por otro lado, la situación económica y social actual del país de incertidumbre, recesión y bajo desarrollo restringen en general las inversiones en todos los campos de infraestructura.

3.- Por la gran corrupción antes definida, el gerente a tomado como bandera personal su participación en política con un nuevo grupo de gente no señalada, sin intereses foráneos, etc. lo que ha producido un fenómeno doble. Por un lado la restricción en las obras gubernamentales, en la medida que pueden estos hacerlo ( manejo de las precalificaciones, entrega tardía de documentos, pagos tardíos, etc. ) influyen negativamente en el quehacer empresarial. Por otro lado esto le ha dado un halo de prestigio en instituciones internacionales ( PNUD, USAID, ONU, USCORP,etc. ) los cuales le han abierto oportunidades que generan ingresos.

Representación geográfica (incluye la diversidad de la mano de obra y la representación gremial).

INGES tiene como ámbito de operación toda la república de Honduras ( curiosamente no ha realizado trabajos en las otras repúblicas centroamericanas básicamente porque tiene suficiente obra en el país, hay desconocimiento del mercado externo y no entra dentro de los intereses del gerente ).

Aunque su operación es nacional, solo mantiene una oficina central en la capital, Tegucigalpa, y abre oficinas de trabajo en el momento en que un proyecto comienza; por otro lado aunque la cobertura es nacional se prefiere áreas específica de este como ser la costa norte, el área sur-oriental y la parte central. Esto por facilidad de movilización, comunicación y el conocimiento de variables relativas al manejo y contratación de personal.

INGES tiene una doble presentación en la contratación de su mano de obra; por un lado una gran diversidad esto propio por la forma de ser de una empresa de ingeniería; se contratan ingenieros, técnicos, obreros calificados así como mano de obra no calificada y de baja escolaridad; pero por otro lado por estar solo en el área de la ingeniería sanitaria su personal contratado se restringe a esta área, lo cual es conveniente para la empresa pues se vuelven variables fáciles de manejar ( no pueden trabajar en otro lado por ser un mercado restringido, cierto tipo de robo es  bajo porque no hay a quien venderle lo robado, no requiere una especialización diversa, tecnológica y de alta educación ).

INGES no mantiene ningún esquema de representación gremial, ni como sindicato, ni como solidaristas ni como coperativistas. Los escasos casos que se presentan han sido disueltos por la gerencia ( esto va acorde con el carácter paternalista del gerente que ve el robo, la corrupción como actos que deben encararse y cortarlos de raíz, pero que no puede concebir que la gente tenga derecho a algún tipo de organización que les cree un beneficio adicional a los que la ley otorga porque es suficiente con la forma en que el los trata personalmente ).

Las obras de infraestructura sanitaria se caracterizan desde varios puntos de vista como ser:

1. Humano:

a.- Es de requerimiento necesario para la salud en general, máxime en las áreas urbanas actuales con grandes concentraciones de población ( ej. al reves la insalubridad en las ciudades europeas del siglo XVII sin servicios básicos y con peste por insalubridad general).

b.- Requiere tecnología mixta para su ejecución; por un lado una gran experiencia desde el punto de vista de ingeniería y una tecnología elemental para su ejecución.

2.- Ambiental-Estética:

a.- Es un producto que contribuye al ornato ( concepto secundario), a preservar el medio ambiente y es completamente tangible ( físico).

b.- Son de alto impacto ambiental, por lo que siempre es obligado la obtención de los permisos necesarios y el de tomar todas las consideraciones del caso, lo que lo vuelve muchas veces un producto caro ( sobre todo en la ciudad).

3.- Física:

a.- Requiere de una gran cantidad de mano de obra y/o equipos de trabajo de alto costo.

b.- Requiere usualmente de cantidades grandes de materiales convencionales primarios  ( grava, arena, cemento, etc.) no sofisticados o su conversión en productos manufacturados secundarios a partir de los anteriores.

c.- Al requerirse importaciones, se necesitan materiales con cierto grado de dificultad en su fabricación

( tubería hierro fundido, tuberías de PVC, etc.).

d.- Requiere usualmente equipos de fabricación extranjera ( al menos para nosotros ) como ser motores, bombas, controles, etc.

4.- Económica:

a.- Requiere de una gran capacidad de inversión y manejo de capital ( las obras son volumétricas ).

b.- Sus costos de ejecución normalmente son altos ( los insumos tanto de materiales como de equipo son caros; INGES ya amortizó todos los equipos caros y sofisticados lo cual le da ventajas competitivas, además de la facilidad y baja en precios en compra de insumos por los volúmenes de compra y la lealtad a suplidores ), lo que produce dos efectos:

* Restringe la competencia.

* Los márgenes de ganancia volumétricos son altos.

5.- Político:

a.- Las decisiones de sus ejecuciones son altamente influenciados por la política pues puede ser usado para fines propagandísticos, tener posiciones encontradas entre diversos grupos, etc.

La tecnología del producto es dual:

a.- No es relativamente de alta tecnología en cuanto a las obras muertas ( se dice esto en relación a las obras civiles de movimiento de tierras, construcción con concreto, instalación de tuberías, mamposterías, construcciones diversas, etc.) porque es una de las ingenierías mas antiguas que hay con soluciones simples y comprobadas.

b.- Algunos otros equipos e insumos que pueda llevar anexos si pueden ser de alta tecnología ( estaciones de bombeo, monitoreo vía radial, plantas de tratamiento de agua compactas ( aguas negras y/o potables ), compuertas computarizadas, etc. Sin embargo las nuevas tecnologías de tipos de materiales y de purificación de agua o limpieza de agua antes descritas no son importantes acá porque el objeto de INGES no es producir estos insumos, sino solo instalarlos y hacerlos aplicables y/u operativos; y esto está diseñado previamente de tal forma que no requiera personal súper especializado, por la naturaleza misma de quienes posteriormente lo operarán; gente con formación profesional no muy fuerte.

Debe recordarse que INGES es una empresa de Construcción y Montaje de Obras de Ingeniería Sanitaria, donde el diseño ya ha sido previamente establecido. Este campo le representa a INGES uno de sus fuertes por las siguientes razones:

1.- Porque el equipo implícito para realizar obras volumétricas es de alto costo inicial, el cual ya es de su propiedad; a su vez son equipos de alta producción lo que permite reducir mano de obra y abaratar costos de producción.

2.- La relación con proveedores es a nivel de deelers internacionales, lo cual abarata sustancialmente los costos de los insumos, cosa que no pueden realizar otros competidores por desconocimiento del mercado internacional o por la capacidad económica para realizar estos movimientos.

3.- Los cambios tecnológicos en los productos usualmente no afectan a los procesos, sin embargo se tiene la idea de parte de los clientes de que si, lo cual vuelve a ser una ventaja competitiva para INGES.

4.- La tecnología de instalación de tubería, obras muertas, movimiento de tierras, etc. son de ejecución masiva, que requieren solo equipos grandes ( ver inciso 1), o de gran cantidad de gente. El proceso de montaje es sencillo y controlable.

Indicadores clave del desempeño financiero (ventas netas, costo de ventas, inversión en I&D, producción, razones financieras: liquidez, solvencia, turn over, rotación de inventario, entre otras).

Por los momentos no me fue posible conseguir estos datos pues es información confidencial de la empresa; quien pudiese haberme hecho el favor de enseñar esto detalladamente acaba de salir de la empresa y no me será fácil contactarlo hasta dentro de una semana; sin embargo algunos datos pueden ser dados.

En el período Noviembre 2,001 al 2,003 Mayo, se realizaron ventas netas por el orden de ( dólares) $12,000,000.00; de esto los costos de ventas anduvieron por el orden de $7,000,000.00, quedando una utilidad neta de $5,000,000.00.

Los indicadores de desempeño podré montarlos hasta dentro de una semana.

Estilo directivo de la toma de decisiones.

En la empresa está bien definido, es completamente autocrático, las tomas de decisiones a niveles inferiores son muy restringidas, la palabra y ley es lo que el gerente dice; incluso sobre la palabra del socio minoritario ( gerente de proyectos ).

Las decisiones financieras mayores de $60.00 en la oficina central y de $400.00 en los proyectos para la gente de su mayor confianza, es lo máximo que el personal puede hacer, de allí todas las otras deben de ser consultadas con él.

Conociendo "el mejor en su clase":

Identificar el o los socios potenciales para el Benchmarking.

Los socios potenciales en Benchmarketing debemos verlos desde dos puntos de vista:

1.- Socios interiores, desde la misma empresa.

2.- Socios Externos a la empresa.

1.- En el primer caso la situación es un poco compleja en vista de la estructuración particular de INGES, al existir una verticalidad tan grande es difícil poder tomar decisiones en este aspecto; sin embargo se darán a continuación algunos posibles socios internos.

*  Para la Ingeniería de Diseño, socios potenciales son los ingenieros de campo y los supervisores de campo pues estos retroalimentan al diseñador con las soluciones de campo obtenidas; el proceso es válido también en el otro sentido pues la experiencia de los diseñadores les sirve a la gente de campo. Por los momentos no se practica esa modalidad por lo que sería interesante plantearla. Para ello requeriríamos un tipo de reuniones periódicas durante los procesos de montaje y reuniones posteriores a la finalización de los proyectos; debe tenerse claro que ninguno de los proyectos de INGES dura menos de 6meses, y algunos duran hasta dos años.

* La sección contable puede ser un buen aliado para las demás secciones pues a ejemplo los diseñadores se sirven de los datos contables para pulir sus costos, los de campo deberían llevar un registro de sus gastos para ver si están dentro de los presupuestos, etc.

 2.- De los socios externos identificables pueden verse los siguientes:

* Los proveedores en el extranjero que son una de las fortalezas de INGES, esto porque son proveedores fuertes, difícilmente identificables por la competencia y mantenido por la empresa como información clasificada, con una relación muy estrecha con la empresa que hace que los precios dados a esta sean especiales, así como una reciprocidad de INGES en cuanto a la fidelidad de compra. Existe y se exige a estos proveedores exclusividad en las cotizaciones o precios mas caros de cotización a otros oferentes.

* Empresas de Ingeniería con mayor capacidad, mayor Knowledge, mejor capacidad de respuesta, etc.

* Empresas que no tengan nada que ver con nuestro trabajo, pero que desde el punto de vista de operaciones de las diversas unidades de la empresa puede que otros lo hagan mejor.

En este campo no existen empresas a nivel nacional con estas capacidades, por lo que se hace referencia a empresas extranjeras como ser:

La cooperación de estos socios se logra en el intercambio de conocimientos ingenieriles nuevos o nuevas experiencias que vuelven a INGES mas fuerte y con mayor capacidad técnica sobre la competencia local.

También el desempeño de INGES y la buenas relaciones con estos han propiciado dos cosas:

a.- Que las mismas empresas posteriormente buscan a INGES para nuevos proyectos, por la pauta como se manejan estos proyectos en los que muchas veces el país que presta el dinero exige una empresa de su país o consorcio con un nacional, allanan el camino para la contratación directa de INGES.

b.- Empresas extranjeras nuevas buscan de referencia en sus países empresas locales Hondureñas que hayan hecho ya obras con una empresa reconocida de acá, siendo INGES beneficiada en este proceso ( ej: CARTELLONI dio referencias y sugerencias a una empresa Argentina sobre INGES como un socio adecuado para la instalación de cerca de 400 Kms. de cable de fibra óptica en nuestro país, por lo que probablemente será subcontratista directo de la obra ).

* Empresas Complementarias que produzcan valor agregado a INGES. En este caso la empresa ha incursionado bastante en el área de puentes, carreteras de concreto y presas por lo que un socio de valor sería una empresa productora de concretos.

INGES lo ha hecho con una empresa llamada CONDES ( Concretos y Derivados ) la cual de hecho está en proceso  de ser absorbida por INGES, esto le permite tener precios mas baratos del concreto, manejar la calidad y dedicarse a ventas complementarias. 

Consideraremos la mejor de su clase, adaptada a la idiosincrasia hondureña a la italiana ASTALDI. Esta compañía ingreso a Honduras en el año 1,966 bajo el nombre de Motor Columbus, también italiana; posteriormente fue comprada por ASTALDI de Italia manteniendo el mismo patrón de operación, un gerente general italiano y personal gerencial italiano. Poco a poco fue entendiendo que era mejor contratar hondureños para las áreas gerenciales, teniendo una constitución mixta de italianos y hondureños en la gerencia y conservando solo la gerencia general extranjera.

Astaldi se dedica mayoritariamente a obras monumentales de ingeniería que requieren gran cantidad de capital como ser Obras Sanitarias, Presas, etc. Mucho del financiamiento lo obtienen directamente del gobierno italiano.

Es la empresa que mas tiempo ha permanecido y se estima que habrá ASTALDI para bastante tiempo.

FORTALEZAS:

1.- Mejor Organización Administrativa: ASTALDI tiene su casa matriz en Italia, sin embargo existe un grupo de ingenieros italianos y hondureños trabajando a nivel de alta gerencia juntos lo que es bueno porque existe una interrelación entre extranjeros y nativos ( las otras empresas contratan hondureños, pero no a nivel gerencial, por lo que muchas de sus políticas son herradas por desconocer nuestra forma de ser).

2.- Gran Capacidad Financiera: El ser parte de una transnacional de la construcción le permite tener una fuerte disponibilidad de recursos, por otra parte el Ministerio de trabajos en el exterior italiano ( Ministero del Affari Esteri) consigue recursos para que empresas italianas puedan financiar trabajos en países como el nuestro amarrando la compra de equipos, herramientas, insumos, etc. Este financiamiento gubernamental le da gran fortaleza a ASTALDI.

3.- Gran cantidad, diversidad y puesto a punto de equipo: Ellos tienen equipos nuevos y viejos en operación adecuada, con el menor índice de problemas en campo entre las compañías de ingeniería ( SKANKA los supera en menores paros, pero su equipo es nuevo, ASTALDI tiene bastante equipo ya trabajado).

4.- Recursos Humanos: Este concepto es delicado porque el hondureño es de personalidad compleja, y los italianos como extranjeros son los que mejor han entendido el trato, el manejo y la estimulación de los obreros.

5.- Conocimiento Técnico: La experiencia técnica de ellos es enorme,  es obligado escribir, hacer reportes,dejar en bitácora, etc. todo; y su ventaja actual es que tiene mucho mas tiempo en el mercado que las otras extranjeras y posibles mejores ( después de ASTALDI, INGES es la mas vieja, y de las nacionales en su área obviamente la mejor).

DEBILIDADES:

1.- Transferencia de Capitales: Al debilitarse la moneda nacional continuamente, ASTALDI debe cobrar sus  trabajos en dolares lo que la convierte en no tan atractiva cuando compite con nacionales.

2.- Overhead: El costo que tiene la mano de obra italiana en el país es alto, este overhead incide negativamente en los costos de la empresa.

3.- Su Gran tamaño y tipo de Obras a realizar: El gran tamaño de ASTALDI le impide tomar trabajos que aunque localmente pueden ser considerados grandes, para ellos son pequeños; por otro lado por sus costos no pueden comenzar a incursionar en nuevos mercados pues el costo aprendizaje-beneficioso no les es atractivo. ASTALDI se ha visto en el punto de pasar mas de un año sin realizar obras pues le es mas caro tratar de hacer trabajos pequeños que esperar nuevas oportunidades.

4.- Relación casa matriz - subsidiaria: Muchas decisiones que localmente se pueden asumir con riesgo, o se toman producto de estar ¨ACA¨, no pueden ser hechas por ellos porque es obligatorio consultar con la casa matriz quien o puede ser lenta por la burocracia o no tiene los suficientes elementos de juicio para la toma de decisiones ( esto es real, hace poco murió el Ing. Bruno Tedeschi quien fue gerente general durante 30 años, al morir él y venir un nuevo, este desconoce la forma de manejar los negocios y ASTALDI esta pasando por un bache operativo; habrá que ver si entiende rápidamente como es que se hacen negocios y como se convence a la matriz en Italia).

El secreto del éxito del Benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o al buen "feeling".Ahora bien ¿dónde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más competitivos?.

Compararnos con nuestros competidores es importante, pero esa es una actividad que ya hacen nuestros clientes. Si  sólo intentamos equipararnos a ellos, estaremos desaprovechando oportunidades. ¿Por qué debemos de buscar soluciones fuera de nuestro mercado?:

En primer lugar, para evitar reinventar soluciones ya existentes. No hay nada más absurdo que invertir el tiempo y el dinero para inventar algo que nuestros competidores ya tienen. Recordemos que el objetivo final de la mejora contínua es ser competitivos. Si seguimos haciendo las cosas como los demás, seremos uno más del montón.

Y, en segundo lugar, para acelerar el proceso de mejora. Hay empresas que, despues de un exahustivo proyecto de mejora contínua, consiguen mejoras del 7%. Gracias al Benchmarking podemos encontrar fórmulas que supongan mejoras del 300%.

Acá será necesario primero definir cuales son los procesos que quiero comparar para sacar el mejor provecho del benchmarking empresarial.

Para ello procederé ha hacer un cuadro de los puntos débiles de INGES y luego definiré la empresa que mejor lo hace acá para usarla de patrón, cosa importante no utilizaré una empresa similar de ingeniería sino la mejor de su campo pues esto pienso será mas provechoso: posteriormente se puede hacer las comparaciones con ASTALDI para ver como mejorar otros aspectos en una especie de Benchmarking compuesto.

Identificar las áreas fuertes y débiles de la competencia ( local ).

Identificar las áreas fuertes y débiles de la competencia (internacional).

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS

El método que está implementado para recolección de datos para los futuros proyectos, mejorar sus precios relativos, hacer comparaciones competitivas, etc. es el uso de un programa Mexicano llamado saisig. ( Este es un programa que venden en nuestro país para empresas de ingeniería).

Este permite mantener una gran base de datos sobre precios unitarios, insumos requeridos, etc. que le ayudan a la empresa a crear cotizaciones rápidas y fidedignas con los costos fijos y variables de la empresa, etc.

Por otro lado se está queriendo implementar el uso de Magement Project con la idea de llevar control sobre múltiples proyectos, optimizar el uso de los recursos de la empresa y llevar un registro de la varianza entre lo proyectado y lo real para ver donde hubo fallas en tiempo y costos y determinar su causa.

La mejor forma de recopilar información para realizar las debidas comparaciones es mediante entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:

• Tiempo para preparar la entrevista
• Tiempo para encontrar la persona correcta con quién reunirse
• Tiempo para entrevistar al interlocutor
• Tiempo para visitar la empresa

Puntos clave son:

• La ética
• La sinceridad: no tratar de engañar a nuestro interlocutor camuflando el Benchmarking de entrevista de un periódico empresarial o supervisión de una comisión gubernamental.
• La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a nadie
• Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboración recíproca en un futuro

En este punto se cuenta con ciertas ventajas.

En ASTALDI labora el Ing. Carlos Zelaya Appel quien en el caso de que la empresa desee realizar a fondo un estudio de mejoras comparativas el puede ayudar, en los otros casos mencionados; con CEMCOL se tienen relaciones comerciales amigables, con CELTEL se ha sido subcontratista y se conoce personal que puede aportar información, con TEXACO un ingeniero es amigo personal mío.

Cuadro Comparativo de Como lo hace la empresa y como lo hace el socio

Diagrama de Flujo

Realizaremos una representación de actividades utilizando simbología estándar del tipo Flowchart.

Esta es capaz de describir la realización de las funciones en detalle, cómo funcionan las actividades y las reglas de transformación del input al output.

 Diagrama de Flujo

1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
2. Crear un Equipo de trabajo.
3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
4. Desarrollar un método de recogida de datos
5. Realizar la recolección de datos
6. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking

Como expresamos anteriormente, las necesidades de apoyo del socio las realizaremos mediante entrevistas con cada uno de ellos; el tiempo de ejecución planeado total no deberá ser mayor de 6 meses.

Para la realización del proceso de control de actividades, relación con procesos precedentes o subsecuentes haremos uso de la técnica  IDEF/SADT; dicha técnica IDEF (ICAM DEFinition language) está basada en SADT (Structured Analysis and Design Technique) y es usada para la documentación, el análisis y la mejora de todo tipo de procesos. Las actividades reales están modelizadas por diagramas .
Cada diagrama contiene cajas enumeradas con texto y flechas. Los diagramas están dibujados en hojas estandarizadas. El sistema es jerárquico. Cada diagrama representa una actividad necesaria para la tarea, en un grado de detalle especifico. Las actividades se subdividen en diagramas que siguen en niveles inferiores hasta un grado de detalle necesario. Las flechas representan la relación entre las cajas. No dan informaciones del desarrollo temporal o la sucesión, pero describen los datos necesarios y las informaciones creadas por las actividades.

 Diagrama de IDEF

• Datos de entrada (input): Datos que necesita la actividad y se transforman en datos de salida (output).
• Datos de salida (output): Datos o informaciones creados por la actividad.
• Datos de control: Datos para controlar la actividad. No se transforman en datos de salida.
• Mecanismo:Elemento que efectúa la actividad.

Para analizar y fijar las series de actividades en los diagramas se usa el Método de Secuenciación. Las series de actividades muestran la activación de las cajas que depende de la disponibilidad de los datos.

CONCLUSIONES

INGES es una empresa sui generis caracterizada por una dirección autocrática, vertical, con decisiones muy centralizadas y que al parecer debería no ser exitosa porque mantiene los esquemas de una dirección muy tradicional  y arcaica de dirección.

Sin embargo varios factores deben verse de porqué sigue siendo exitosa:

- Fue la primera de su clase ( Ingeniería Sanitaria como reglón de trabajo básico ); es mas, 32 años después no hay otra empresa que esté en este ramo exclusivamente lo que le da una ventaja competitiva interesante.

- La gran capacidad de visualización, maniobra y carácter del gerente ( que al mismo tiempo es una gran debilidad pues al faltar él la empresa se desplomaría irremediablemente ).

- La fortaleza Económica - Financiera, de manejo de proveedores, equipos, etc. le dan una ventaja competitiva inercial tremenda.

Aunque la empresa se ve y es exitosa, creemos que si hiciese uso de herramientas modernas de Administración de Empresas, etc. Su éxito sería aún mayor.

INFOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

- Benchmarketing Analytics provides clients with an understanding of their customers
to maximize growth and improve profitable customer acquisitions, retention ...
http://www.benchmktg.com/

- Una introducción al concepto de Benchmarketing

www.ciberconta.unizar.es/LECCION/ benchmarketing/INICIO.HTML

- BENCHMARKETING, BENCHMARKETING (Un acercamiento al concepto). 1) INTRODUCCION: ... Competitivo Genérico. Benchmarketing funcional. 3.1) Benchmarketing Interno. ...
www.ciberconta.unizar.es/LECCION/ benchmarketing/200.HTM

-Análisis. Cinco preguntas clave sobre el outsourcing. Benchmarking. En un mundo que cada día está más orientado hacia la Globalización, ¿No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas? Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente

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