Reflexión Prospectiva del Benchmarking.

Monitoreo del Desempeño del proceso, toma de datos.

Para el monitoreo del desempeño del proceso haremos uso de la recopilación primaria que hicimos del desempeño  del proceso de INGES.

Se recogerán datos de las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las diferencias entre el proceso propio y el del socio. Examinar después de cada visita para asegurarse que toda la información se recogió y registró correctamente.
 

El objetivo principal es la recogida de información que servirá para la elaboración del plan de reingeniería del proceso en estudio. Todos los pasos anteriores deben haber terminado antes de comenzar con esta fase, que comenzará sobre la semana once ( poder realizar el estudio a un trimestre).
 

A continuación se mencionan algunas consideraciones de carácter general que habrá que tener en cuenta durante la entrevista:
 

• Preguntar únicamente acerca de aquella información que se sepa se esté dispuesto a compartir. La información confidencial debe seguir siéndolo. La regla es reciprocidad.
• La Información sobre costes internos, empleados, competidores, precios, estrategias de mercado y clientes es éticamente incuestionable.
• La entrevista debe guiarse de manera que suponga un beneficio para ambas empresas y no sólo para la propia. Asegurarse de que cada una de las organizaciones aprovecha la entrevista. Un flujo de informaciones apropiado contribuirá a este objetivo.
• Asegurarse de que la conversación se centra en el proceso y no en discusiones sobre clientes externos, proveedores que generalmente carecen de interés.

El propósito de la entrevista es recoger informaciones. Debería asegurarse que las preguntas se responden completamente. Los datos se registrarán de forma que se puedan usar para crear el informe de Benchmarking con análisis, conclusiones, recomendaciones y un plan de acción. Se debería seguir la agenda durante la entrevista.

No es necesario recoger cada palabra expresada. Las ideas clave son suficientes. Para los apuntes hay sitio en las hojas de preguntas. Se puede recibir usualmente copias de los documentos que el socio usa.
Una vez concluida la entrevista, el equipo debería reunirse para redactar un informe lo antes posible. Inmediatamente después de la visita el equipo debería reflexionar sobre la entrevista. También hay que ordenar las notas y los documentos recibidos y juntarlos al cuestionario. Después de haber terminado todas las entrevistas, la fase de análisis puede continuar. En el periodo entre las sesiones no se deberían perder los datos críticos.

La mayoría de las empresas son capaces de recoger información de su propia empresa y de las demás empresas. El problema normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes. La parte más complicada del proceso es hacer que los datos externos e internos sean comparables. Otro factor a considerar es la precisión de la información. No hay que ser exigentes con el grado de precisión. Basta con lograr la información suficiente para identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede lograr dicha mejora.

Análisis de la Brecha

El análisis de la brecha se referirá a analizar los datos y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria.

Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe.

Las brechas de desempeño de más interés son las diferencias en las prácticas, en partícula cuando las operaciones externas son mejores. Se deben analizar para determinar si las prácticas se pueden poner en uso en conjunto o si es necesario modificarlas y adaptarlas para obtener la parte principal de sus beneficios.
 

El proceso de análisis básico es uno que se basa en el análisis y la comprensión de las diferencias; es una análisis comparativo. Los pasos básicos incluyen:

Ü Tabular los datos tanto descriptivos como numéricos
Ü Analizar los datos  para su comprensión y lógica
Ü Determinar el benchmark
Ü Determinar la brecha mediante la comparación con los datos internos de las operaciones
Ü Evaluar y describir las razones para la existencia de la brecha y
Ü Evaluar los factores que contribuyen a la existencia de las mejores prácticas.

 Comparación contra los datos tomados del proceso interno. 

Existen 2 formas de diferenciar las prácticas y evaluar su percusión: de un modo cualitativo (mediante el análisis descriptivo de la oportunidad operacional) y en forma cuantitativa.

Existe una tendencia importante y natural a insistir en lo cuantitativo antes que en lo cualitativo. Lo cualitativo explica porqué la métrica es lo que es. Explica la razón de la diferencia que muestra la brecha medida en forma analítica. En definitiva se tiene que cuantificar la brecha y expresarla en términos que muestren el efecto sobre las operaciones. Lo cualitativo debe preceder a lo cuantitativo puesto que uno de ellos es el resultado del otro y no a la inversa.

Cuadro Comparativo Cualitativo de Como lo hace la empresa y como lo hace el socio

Cuadro Comparativo Cuantitativo de Como lo hace la empresa y como lo hace el socio

1.- Taller de reparación de maquinaria

2.- Bodega de repuestos mecánicos

3.- Salarios y Compensaciones

4.- Seguridad Industrial

Normalización del Desempeño con una base común.

Podemos decir que en los cuatro puntos que definimos para efectuar benchmarking nos encontramos con un desempeño de brecha negativa, las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores.

Las mediciones aquí son:

1.- Tiempo de reparación de equipos ( automáticamente define el costo pues es cierto acá el refrán el tiempo es dinero).

2.- Manejo  de  los inventarios.

3.- Políticas salariales.

4.- Prácticas de Seguridad Industrial.

Se necesita de un esfuerzo importante para cambiar las prácticas y métodos internos para que iguales o excedan a los hallazgos externos.

Comparación del desempeño presente frente a la tendencia futura

Es obvio y no requiere una explicación muy amplia que el desempeño presente interno frente a la tendencia actual ( no digamos a la futura ) del socio es y será negativa.

Esto porque las áreas que se han identificado carecen de métodos realmente científicos de operación y los socios los tienen desde hace tiempo y los mejoran continuamente.

El punto principal aquí es visualizar que existen las diferencias, y que los factores contribuyentes especifican que se requieren de cambios, ya que las prácticas cambiadas son las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.

El insistir en un desempeño superior conducirá a patrocinar la búsqueda continua de formas de cerrar las brechas negativas.

Existirá un nivel de escepticismo con relación a sí las operaciones son realmente superiores pero existen varias formas de lograr esta tarea que se deben usar para confirmar y justificar los hallazgos superiores. Estos se pueden hacer usando básicamente dos métodos: uno analítico y otro tendiente a la venta de servixcios en el mercado.

1) Forma Analítica
Siempre y cuando se comprendan con claridad los métodos y se obtengan mediciones de desempeño adecuada, se debe estar en posibilidad de demostrar, en forma analítica, que el desempeño de las operaciones externas lamentablemente es superior. Esto significa que las medidas sumarias fundamentales del desempeño serán superiores y que se probará que sea la operación más efectiva en cuanto a costos. Eso  dará como resultado mayor eficiencia en mano de obra, instalaciones, seguridad industrial y otros factores que afecten en forma directa la rentabilidad o del rendimiento sobre los activos.

2) Pruebas obtenidas del mercado
Un método menos utilizado para probar la superioridad es mediante la prueba de los servicios de la operación que desea el mercado. Si se pusieran a disposición de compradores deseosos e interesados, de una modo objetivo, los servicios de la operación ¿seleccionarían los servicios internos de la operación?; mi apreciación es que no con el actual desempeño y aún mas con el manifiesto desempeño futuro al no haber cambio en las operaciones ( la brecha con la competencia y los socios se agigantaría ). La prueba definitiva de lograr el desempeño superior y las mejores prácticas de la industria sería la compra de los servicios internos por un hombre de negocios externos y motivado hacia las utilidades, en lugar de hacerlo con otros.

Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.

Las brechas de desempeño las identificamos anteriormente en el análisis de solo esos cuatro campos, definir sus causas es la siguiente parte.

Proyectar el desempeño a un plazo específico. 

Las metas a visualizar estarán fundamentadas a la reducción de costos, mejoras al personal y mayor seguridad en base a los parámetros antes analizados.

Estas metas las definiremos como:

1.- Menor costo unitario y tiempo de reparación de equipos.

2.- Mejor manejo y rotación de  los inventarios.

3.- Mejores políticas salariales y de estimulación al personal.

4.- Correctas prácticas  de Seguridad Industrial con todos sus beneficios anexos ( calidad de vida, trato al personal, ahorro de dinero, etc. ).

Las metas serán poder llegar a la brecha de igualación en relación al cuadro de proyecciones de desempeño antes expuesto.

Por la forma en que planteamos anteriormente el estudio de las prácticas en las empresas socias, y el descubrir que nuestra brecha es negativa tenemos que las mejores prácticas son las ya definidas previamente.

En vista de la enorme brecha negativa existente, se plantea que hagamos un cambio paulatino para no tener errores, ir rompiendo la resistencia al cambio y que sea factible.

La propuesta sería en tres etapas:

1.- Para las mejoras en a.- Taller mecánico, b.- Bodega de repuestos, d.- Seguridad Industrial; reducir inicialmente la brecha negativa en los primeros 6 meses en relación a los plazos antes expuestos en el Plazo máximo a accionar para crear 1.) plan de contingencia y 2.) llevar a ejecución el plan.

2.- Llegar en el plazo antes indicado a una brecha de igualación.

3.- Posteriormente de llegar al equilibrio, replantearse el sobrepasar la brecha a una positiva antes de dos años.

En relación al inciso c.- salarios y compensaciones, pasar a una brecha de equilibrio en el plazo fijado y a una positiva antes de un año, sentando precedentes en la industria de la construcción hondureña.

Aparte de las  áreas antes analizadas y expuestas, otras áreas de importancia a comparar serían en una segunda vuelta ( áreas no tan críticas actualmente).

- Entrenamiento continuado del personal a nivel de supervisión inferior ( capataces, tomadores de tiempo, etc.).

- Capacitación en procesos industriales, ingeniería de métodos, etc. a los cuadros de ingeniería ( con la idea de maximizar la eficiencia).

- Labor Gerencial ( aunque no sea de su gusto es necesario modernizar la gerencia).

Antes que todo debemos lograr una aceptación operacional.

Los hallazgos de benchmark no sólo tienen que explicar cuáles son las mejores prácticas sino como operan. El enfoque de dos fases es especialmente penetrante para obtener aceptación y poder eventualmente introducir sistemas de control que nos ayuden a revisar la correcta implementación del sistema; estas fases son:

a) Declaración Cuantitativa.- Describe el tamaño de la oportunidad para realizar el cambio; es aquí donde realizaremos nuevamente nuestra evaluación IDEF descrita en la tarea 1 y compararemos en el cuadro de control que este tiene el avance del progreso en la ejecución.

En base a ello realizaremos nuestra b) Declaración Descriptiva.- Donde describiremos cuáles practicas tienen que cambiar y cómo en nuestro proceso retroalimentativo ( ello nos dará el plan de contingencias necesario y la forma de evitar los errores ).
 

Ver cuadro anterior ya que por la forma en que fue elaborado responde también esta pregunta.

Implantación del cambio, obtención de la aceptación.

Una estrategia de comunicaciones de múltiples facetas contribuye mucho a obtener la aceptación. La declaración de la misión y los principios de operación son muy efectivos en ese aspecto así como un programa de comunicaciones organizado para obtener el cambio y motivar la iniciativa de las personas en la organización para buscar el cambio.

Iniciativa para el cambio.

Se ha demostrado que las actividades de benchmarking son el motivador importante para las personas no inclinadas a aceptar nuevas prácticas Las operaciones que tienen una naturaleza repetitiva, con frecuencia se aíslan de las prácticas externas y no saben cómo y en qué dirección cambiar, o quizá exista una renuencia innata al cambio.
Sin embargo la concentración de benchmarking en las mejores prácticas de la industria muestra cuales son estas nuevas prácticas y cómo beneficiarán a la operación. Son métodos visibles que guían el cambio. La capacidad del personal de participar en las investigaciones de benchmarking y con el tiempo llevarlas a cabo, los pone en contacto con lo que se tiene que hacer con relación a sus responsabilidades y trabajo por lo que para la mayoría de las personas estas posibilidades resultan excitantes y auto motivadoras. Junto con un sistema de recompensas y reconocimientos bien diseñado, el resultado con el tiempo es que las personas busquen experiencias de benchmarking por propia iniciativa.

Cómo se formula el plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.

El estudio de benchmarking se tiene que organizar para su aplicación, el cual debe incluir:

a)   Un resumen- Se debe concentrar los resultados, conclusiones y recomendaciones fundamentales. Debe describirse como llevaremos a cabo nuestros cambio en forma detallada para cada uno de los invlucrados en forma verticl y horizontal de la organización. El centro de atención se encontrará en la brecha de las prácticas de benchmark y la proyección de su efecto.


b)  La base de datos e información que sirvieron de fuente. Debe incluir una descripción de los datos recopilados, el formato de los datos y de la información, si es necesario un glosario y los propios documentos comparativos. Esta base de datos nos servirá para ir haciendo una comparación con los datos reales que obtengamos en la implementación y llevar un registro de la varianza obtenida y las correcciones para evitar que dicha varianza sea excesiva.
 

c) Descripción del proceso de acción  .-  El objetivo de esta sección es revisar porqué se seleccionaron un enfoque, o enfoques de acción en particular en lugar de otros y porqué son los más efectivos para la situación en particular.

d)  La presentación de los resultados.- Es el centro de atención principal de la puesta en práctica. Los resultados se deben concentrar en preparar en términos tan claros y concisos como sean posible. Deben proyectar la repercusión que tienen sobre la organización  y se deben expresar en términos descriptivos así como la métrica común usada dentro de la organización.

 

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

7.- Establecer metas funcionales.

8.- Desarrollar planes de acción.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

10.- Recalibrar los benchmarks.

El proceso de recalibración resulta necesario por cuanto las prácticas de la industria cambian constantemente, por lo que si se desea conducir a la empresa hacia la excelencia, la meta establecida ha de ser siempre el nivel de desempeño más elevado de la industria en la que se opera.

Es el desempeño y el mejoramiento continuado el que nos permitirá recalibrar el benchmarking.

ÍNFOGRAFIA SUPLEMENTARIA