UNIVERSIDAD DE YACAMBU
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Profesor:
Carlos Sánchez
Participante:
Jamal Tayeb
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCE SCORE (BSC)
A manera de reseña histórica, el
autor Ulrico (1997), manifiesta que, el Cuadro de Mando Integral ha sido
desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y que el mismo ha sido
utilizado como una herramienta de medición y gestión en grandes empresas, tales
como: Kodak y American Express, entre otros.
Los autores Kaplan y Norton, plantean que, la premisa
sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es, que para tener una
empresa con un gran éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por
tres (3) grupos de individuos: 1) Los Inversores, los cuales requieren
rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el
valor de mercado y cash flor; 2) Los Clientes, que exigen calidad, medida a
través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por
ejemplo; 3) Los Empleados, que desean un lugar de labor próspero, que se puede
medir como las acciones de los empleados y la organización. También, explican
que, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos
internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del
grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las
personas, y los procesos.
En resumen, el Balance Score Card o Cuadro de Mando, es
una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones a diversos
empresarios y directivos de instituciones públicas y privadas.
Enmarca cuatro (4) perspectivas fundamentales en una
organización:
1) En cuanto a la Perspectiva Financiera:
Permite obtener conocimiento sobre cómo debe ser visto el
Hospital Trípoli, tanto por los Directivos como por las Máximas Autoridades que
les compete el Sector Salud en el país y que les proporcionan recursos
financieros (Gobierno Libio, Ministerio de Salud y Desarrollo Social, entre
otros). Este aspecto, facilita el aumento de los
beneficios, y de la rentabilidad de una organización, así como también de una
relevante creación de valor, lo cual es muy importante en está área.
2) En lo que respecta a la Perspectiva Clientes:
Facilita
obtener información de cómo el Hospital Trípoli es visto, tanto por los
usuarios (ciudadanos libios) y proveedores (de insumos y servicios). Este
aspecto, permite que los usuarios tengan una mayor confianza en la institución
3) En lo referente a la Perspectiva
Procesos Internos:
Permite conocer realmente cuales son los procesos
dentro del Hospital Trípoli, que generan las formas adecuadas de valor, las
cuales facilitan satisfacer las expectativas de los usuarios (ciudadanos
libios) y del mismo personal en general.
4) Aprendizaje y Crecimiento:
Permite idear Planes efectivos de Incentivo y Satisfacción para el Personal Empleado. En
este ámbito, el Hospital Trípoli, puede
implementar Planes de Incentivo a los Empleados (Profesionales, Administrativos
y Obreros, entre otros), lo cual contribuya
al mejoramiento de las labores que efectúan los trabajadores, y que realicen
sus actividades con una mayor eficacia y satisfacción. Igualmente, obtener información de lo que es
indispensable modificar en el Hospital Trípoli para alcanzar los objetivos de
los Procedimientos Internos.
ORGANIZACIÓN: HOSPITAL TRÍPOLI
A)
INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
·
De Gestión:
1)
Liquidez:
|
Descripción |
Este considera la
verdadera magnitud de la institución en cualquier instancia del tiempo y es
comparable con diferentes entidades de la misma actividad. |
|
Formulas
para el cálculo |
Circulante: Activo Circulante / Pasivo
Circulante |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente :Ali
Omar |
Jefe de Apartamento
de administración y financiera del
hospital |
2) Apalancamiento:
|
Descripción |
Mide el grado y forma
en que participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De
la misma manera se trata de establecer el riesgo que corren tales acreedores,
el riesgo de los propietarios y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa. |
|
Formulas
para el cálculo |
Deudas o Activos Totales: Deuda Total / Activos
Totales |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente :Ali
Omar |
Jefe de Apartamento
de administración y financiera del hospital. |
·
De Impacto hacia los actores clave:
1) Actividad:
|
Descripción |
Este indicador permite
conocer los principales resultados de las actividades desarrolladas. |
|
Formulas
para el cálculo |
Rotación del Inventario: Ventas / Inventario |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente :Ali
Omar |
Jefe de Apartamento
de administración y financiera del hospital. |
2) Crecimiento:
|
Descripción |
Mide los beneficios que proporciona una organización al personal
y que están relacionados con su desarrollo y no solamente con la satisfacción
de necesidades básicas. |
|
Formulas
para el cálculo |
Ventas: Valores finales / Valores iniciales |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento
de administración y financiera del hospital. |
B) INDICADORES
PARA LA PERSPECTIVA HUMANA O DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
·
De Gestión:
1)
Evaluación del Desempeño:
|
Descripción |
Este indicador es la
expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un área o
proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algún otro nivel de referencia,
puede señalar una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas según sea el caso. |
|
Formulas
para el cálculo |
Calificación del Desempeño: Número de
Evaluaciones deficientes / Total de Personas Evaluadas |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
2) Capacitación:
|
Descripción |
Miden la valoración
de los procesos/resultados del aprendizaje suministrado a las personas en la
organización. Evalúa el nivel de capacitación del personal con
relación a los procesos y servicios de la institución. Son precisos para mostrar las relaciones entre el uso de
las tecnologías y los cambios en los procesos de enseñanza y en la forma de
aprender de los empleados. . |
|
Formulas
para el cálculo |
Capacitación Promedio Impartida: Horas-Hombre de
Capacitación / Nº de Empleados |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
·
De Impacto hacia los actores clave:
1) Salarios:
|
Descripción |
Estos indicadores
miden la evolución de los pagos que los trabajadores reciben en una empresa. |
|
Formulas
para el cálculo |
Salario Medio: Costos de Personal / Número de
Empleados |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe
de Apartamento de administración y financiera del hospital. |
2) Bienestar:
|
Descripción |
La identificación y
definición de indicadores de bienestar, es hoy en día un reto impostergable
para los salubristas, pues aún existe una pobre elaboración y
operacionalización de indicadores que evalúen la salud como un concepto
positivo y en sentido integral. |
|
Formulas
para el cálculo |
Importancia de los Programas de Bienestar: Costo de Bienestar / Ventas Netas |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente :Ali Omar |
- Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
C)
INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA PRODUCTIVA O DE PROCESOS INTERNOS:
Los Indicadores de Productividad reflejan y evalúan la
productividad de una institución hospitalaria, como lo es el Hospital Trípoli.
·
De Gestión:
1) Inventarios:
|
Descripción |
Permite verificar la efectividad de las acciones, es decir que
produzcan los resultados esperados y que se emplee una cantidad razonable de
recursos para realizar estas acciones. |
|
Formulas
para el cálculo |
Relación recursos / producción |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
- Jefe de
Apartamento de administración y financiera del hospital. |
2) Control
de Calidad:
|
Descripción |
Permite modelar las actividades mediante un análisis de sistema, así
como establecer las acciones que la compone, la secuencia en que ocurren, los
sujetos involucrados en su ejecución, y las interrelaciones que se establecen
entre ellos. |
|
Formulas
para el cálculo |
Subsistema de Control / Aseguramiento de la
Calidad. |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
· De Impacto hacia
los actores clave:
1) Programación
y Control de Producción:
|
Descripción |
Es una relación entre
cantidades y magnitudes. Tanto la cantidad de las salidas como las de las
entradas se expresan en sus respectivas unidades de medida. En el caso del
Hospital Trípoli, la productividad está basada en la cantidad de ciudadanos
libios atendidos día a día, y a los cuales se les soluciona su padecimiento
en forma efectiva. |
|
Formulas
para el cálculo |
La Productividad: relación entre las salidas del
proceso y las entradas (recursos físicos). |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento
de administración y financiera del hospital. |
3) Métodos:
|
Descripción |
Permite a los Directivos del
Hospital Trípoli y otras instituciones producir y difundir estadísticas respetando la independencia científica y de
un modo objetivo, profesional y transparente, con el que se garantice un trato equitativo a todos los usuarios. |
|
|
|
|
Formulas
para el cálculo |
Las estadísticas se compilan conforme a
criterios objetivos determinados por consideraciones estadísticas. La
elección de fuentes y técnicas estadísticas se fundamenta en consideraciones
estadísticas. |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y
financiera del hospital. |
4) INDICADORES
PARA LA PERSPECTIVA DE MERCADEO O DE CLIENTES:
·
De Gestión: 1) Investigación de Mercado:
|
Descripción |
Se utilizan para
medir no solamente en el funcionamiento del Hospital Trípoli por dentro, sino también en su vinculación
con el ambiente exterior. Se realizan
tareas especializadas, con apoyo de otros profesionales. |
|
Formulas
para el cálculo |
% de
Profesionales Médicos que resuelven problemas a los pacientes con el apoyo de
otros Profesionales Médicos de otros Centros Hospitalarios. Esta
actividad es desarrollada a través de empresas privadas que tienen
Departamentos de Marketing especializados
en esta materia |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente :Ali Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
3) Publicidad:
|
Descripción |
Mide el porcentaje de mortalidad hospitalaria de reciénnacidos/as
vivos/as |
|
Formulas
para el cálculo |
Número de recién nacidos/as que nacieron vivos y que murieron mientras estaban en el hospital,
en un mes x 100 = Total de recién
nacidos vivos atendidos en el hospital en el mismo mes |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
·
De Impacto hacia los actores clave:
1)
Promoción:
|
Descripción |
Mide el % de mujeres
atendidas el parto en la Unidad de Salud y que están satisfechas con la
atención recibida |
|
Formulas
para el cálculo |
Número de encuestas en
las que la usuaria fue calificada como
satisfecha (90% o más de satisfacción individual) x 100.Número total de
encuestas aplicadas. |
|
Unidad de
Medida |
Relación Porcentual (%). |
|
Rango de
Desempeño |
De 0% a 100% |
|
Fuente : Ali
Omar |
Jefe de Apartamento de administración y financiera del
hospital. |
3) Política de
Precios:
|
Descripción |
Esta basada en las
directrices que dictaminen los Directivos del Hospital trípoli, para los
precios de las Consultas Externas. |
|
Formulas
para el cálculo |
El costo de las Consultas Externas, es fijado de
acuerdo a los precios de otros Centros Hospitalarios que prestan servicios de
Salud en el país. |
|
Unidad de
Medida |
0 |
|
Rango de
Desempeño |
0 |
|
Fuente :Ali Omar |
Jefe de
Apartamento de administración y financiera del hospital. |
REFRENCIAS ELECTRÓNICAS
Carazo, Luis R. (2006) Artículos. Medir no es Igual que Contar. http://www.dynaware.com.mx/DynaFlash/DF%20-%20Balanced%20Scorecard.htm: Artículo Nº 1: El Balance Store Card constituye en estos
momentos, un instrumento muy efectivo, el cual ordena,
traduce y organiza, tanto los planes estratégicos como los objetivos de
una empresa. En países en vías de
desarrollo como México, diversas organizaciones, como: Jugos del Valle, han
implementado esta herramienta en su institución, para articular y expandir la
gestión estratégica en una forma más óptima y efectiva. Esta metodología
desplaza al método tradicional de Administración del Presupuesto hasta ahora utilizada
en muchas compañías, el cual solo se centraba en el resultado financiero y nada
más. Directivos de varias organizaciones, se
sienten satisfecho con el BSC, hoy en día, porque esta herramienta les permite:
a) La transformación de la cultura de la organización; y b) La generación de informaciones efectivas
para facilitar la toma de decisiones para el proceso de cambio, que efectúan en
la actualidad las organizaciones, para de esta manera poder obtener un mayor
éxito en los negocios y poder brindar un mejor servicio a las
personas.
Fuente:
Grupo Kaisen. (2006). http://www.grupokaizen.com/bsce/index.php
Fundación de Santa Fe de Bogota.
Implementación del BSC.Artículo Nº 2: La Fundación Santa Fe, con la implementación de está
herramienta a mejorado notablemente en varios aspectos, sobre todo en cuanto a
sus procesos internos, cada 3 meses el Comité de Planeación que organizaron se reúne
para efectuar los seguimientos respectivos a las estrategias ya tomadas en base al BSC, para aplicar los
correctivos donde sean necesarios. Uno de los elementos mas
importantes del BSC, utilizado por ellos, es el Mapa de Enlaces, el cual lo
emplean como instrumento de Aprendizaje Estratégico. En está institución cada
Indicador, está a cargo de una persona responsable, la cual tiene por
obligación ir a la fuente, conseguir la información y finalmente transmitirla para que se efectúe el respectivo registro en
el tablero, en el tiempo previamente estipulado. Para los Directivos -lo
primordial son los Pacientes, pero también el ámbito financiero, por lo cual le
han otorgado al mismo suma importancia, implementando en la institución el
Balance Score Card, lo cual le ha permitido a la fundación hoy en día grandes
satisfacciones, tal como, la que le ha proporcionado el “Indicador de
Satisfacción del Cliente”, el cual se encuentra en un nivel bastante alto (96,6%),
y esto les indica que van por muy buen camino y que siempre deben trabajar en
búsqueda de la excelencia, para seguir brindando a la ciudadanía el mejor
servicio posible.
http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/LACHSR/Annexes/Anexo%203.Estandares-
indicadores.Etapa%20Dos.pdf
http://www.cop.es/perfiles/contenido/trabajo.htm
http://www.eclac.cl/scaeclac/documentos2/cea3ppt_Espa%F1a_Codigo.pdf
BIBLIOGRÁFIA
Pacheco, Juan Carlos y otros (2002). Indicadores Integrales
de Gestión. Caracas