TRABAJO FINAL

 

 

LIC. FANNY RAMIREZ

 

LOS FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO Y EL ENFOQUE REDER DE EVALUACIÓN

 

 

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

 

                        Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald  Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser utilizados para definir y medir objetivos de negocio. CSF son las siglas para Critical Success Factor (factor crítico de  éxito).   KPI son las siglas para Key Performance Indicator (Indicador clave de desempeño). Ambas abreviaturas son ampliamente             utilizadas en el contexto del diseño de planes relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por una organización.

Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia importante para poder lograr las planes de la organización. Un KPI es un calibrador cuantificable que una organización puede utiliza para medir su desempeño en términos de alcanzar sus CSF. Pueden haber más de 1 KPI             por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.  Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para expresar los planes de cualquier organización:

              Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios.

 

El concepto de los “factores del éxito” fue desarrollado originalmente cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y Company (1) en los años 60. Sin embargo,la idea fue más famosamente refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de  Administración a finales de los años 80. Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito:

 

Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las preocupaciones estratégicas con las cuales una organización debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente para operar en el nivel de Estrategia de Negocio y Planes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha             probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los niveles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de una organización, a sus secciones, e incluso hacia cada

            individuo! El término: “crítico” refirió originalmente a la ocasión de la falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no  fueron observadas.

            

            Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta

          

            Cálculo de los CSF y de los KPI. Fórmula

            CSF + KPI + meta = objetivo

      

El uso de los CSF y de los KPI, las aplicaciones, las técnicas son ampliamente utilizadas para determinar detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organización, de modo que logre su  visión y metas estratégicas.

            

PASOS PARA DEFINIR LOS CSF Y LOS KPI. PROCESO

1.      Establezca la visión: Determine las metas estratégicas. Analice cada meta - qué factores (CSF) influencian la meta. Se debe asignar por lo menos 1 medida a controlar para cada factor (KPI). Una meta para el ejercicio actual del presupuesto.

2.      Fortalezas de los CSF y de los KPI. Beneficios: La idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los esfuerzos tácticos de una organización con la Estrategía. El Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) está notablemente basado en esta idea.

3.      Limitaciones de los CSF y de los KPI. Desventajas: Las metas son buenos criados pero muy malos amos. Los CSF y los KPI existentes se deben repasar con frecuencia. Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lugar rápidamente a  olvidarse o a infravalorar los elementos importantes, que son más difíciles de medir.

 

       Los factores críticos de éxito: una herramienta esencial para la dirección por objetivos para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.

 Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse. La Dirección por Objetivos (DPO) es una concepción que desde el año 1995 ha venido impulsando la dirección de nuestro Gobierno para su aplicación en los Organismos de la Administración Central de Estado, Instancias de Dirección Territorial y Empresas. Este enfoque persigue el propósito de concentrar los esfuerzos de dirección en el logro de los objetivos que han sido concertados en cada una de las instancias de dirección, más que en la realización de tareas cuyo vínculo con los objetivos planteados no siempre resulta suficientemente claro. La DPO es un sistema que enfoca la atención de dirigentes y trabajadores hacia los resultados que se deben alcanzar, más que en dirección a los esfuerzos, fructuosos o no, realizados.  La implementación de la DPO en nuestras organizaciones ha requerido un gran esfuerzo por parte de directivos y, en el caso de los OACE y Territorios, los centros universitarios han colaborado en la capacitación de los dirigentes y en la asesoría a las entidades que participan en este proceso.

A simple vista pudiera parecer sencilla la aplicación de la dirección por objetivos, pues la creación de cualquier organización está precedida por la formulación de los objetivos que justifican se creación. Por otra parte, la actividad inteligente del hombre siempre está precedida por la determinación de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, pero la práctica se ha encargado de demostrar que esto no es tan sencillo como parece.

En muchas ocasiones, cuando le planteamos a los directivos que formulen los objetivos que se proponen para un próximo período, elaboran una lista tan larga de objetivos, políticas, funciones y tareas que resulta difícil no perderse en un espacio tan abierto, ya que no quieren que nada de lo que les parece importante se vaya a quedar fuera. En otras ocasiones, no encuentran la manera de formular los propósitos a lograr, y todo queda en el vago marco de la rutina.

Otras veces, a pesar de haberse formulado adecuadamente los objetivos, no quedan establecidas con precisión las prioridades entre ellos. Esto no es tan complicado cuando la primera prioridad se confunde con la segunda o la tercera, pero a menudo ocurre que la persona que debe resolver un problema dedica su mayor atención a cuestiones de un orden más bajo, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas.

En la búsqueda de un procedimiento que solucione esta problemática, consideramos que la determinación previa de las Areas de Resultado Clave (ARC) constituye un aspecto importante, dado su poder orientador acerca de en qué ámbitos se pueden, y se deben, formular los objetivos.

Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeño de la organización. "Estas son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa.

El concepto de Area de Resultado Clave (ARC) constituye un elemento de mucha importancia para el establecimiento de prioridades en la realización del trabajo administrativo.

Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qué es pertinente hacer en su área y cómo lograrlo.

No obstante, todavía es posible lograr un mayor grado de precisión en la formulación de los objetivos si logramos identificar aquellos aspectos o elementos que resultan más esenciales para que en cada ARC se alcancen los mayores resultados. Estamos hablando de los Factores Críticos de Éxito (FCE).

Dentro de cualquier tarea o actividad existe un pequeño número de aspectos o elementos, que si no se tienen en cuenta de manera específica, podemos perder todo el esfuerzo que dediquemos a esa actividad, porque el papel que juegan es fundamental para la misma.

En el proceso de consultoría que realizamos en el Hospital “Hermanos Ameijeiras”, determinamos las ARC de la institución y, a continuación, pasamos a identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada una de ellas.

Por ejemplo en el ARC: Hospitalización. Se pregunta algunos participantes ¿cuáles son los elementos que permiten calificar que una hospitalización ha sido exitosa?

Después de un proceso de búsqueda y análisis entre los participantes, se llegó a la conclusión de que una hospitalización se puede denominar exitosa si los siguientes elementos concurren de una manera efectiva:

 

•         Diagnóstico (pues si no se logra identificar su enfermedad o malestar, no será posible realizar tratamiento alguno)

 

•         Tratamiento (ya que la mejora de la salud y el bienestar, se alcanzan cuando éste resulta efectivo)

 

•         Relación trabajador – paciente (pues la persona hospitalizada requiere de ciertas atenciones y cuidados, para que su salud psíquica no se afecte)

 

•         Criterios de ingreso (pues no se trata de ingresar en el hospital si no es necesario desde el punto de vista de los cuidados que necesita la persona, pues toda estancia en el hospital tiene un costo relativamente alto)

 

•         Aseguramiento y procesos no médicos (incluye todos los recursos de alimentación y confort material que requiere la persona que está hospitalizada)

 

A partir de la identificación, primero de las ARC, y después de los FCE, se facilita la formulación de los objetivos, pues éstos deben apuntar entonces hacia aquellos elementos más sensibles de la actividad (los FCE), que son los que mayor impacto tienen para que el resultado del trabajo del ARC sea efectivo.

 

Los objetivos:

 

•         Lograr el diagnóstico y tratamiento adecuados, cumpliendo los criterios de ingreso.

 

•         Perfeccionar las relaciones trabajador - paciente de acuerdo a los principios de la Etica Profesional.

 

•         Mejorar las condiciones que garanticen una buena estancia en el Hospital y el cumplimiento de los procesos y rutinas de la actividad.

         Por supuesto, que las cosas no quedan en este punto. A partir de estas formulaciones, se elabora entonces el sistema de control para el cumplimiento de estos objetivos. El Hospital tiene instrumentado un sistema para la evaluación de las historias clínicas en el cual, a partir de los análisis y exámenes practicados, se determina si el tratamiento aplicado es o no adecuado, y si los criterios de ingreso han sido  o no respetados. De esta forma es posible evaluar el primer objetivo.

Los dos restantes se evalúan mediante el sistema de inspecciones rutinario del Hospital y las encuestas que se aplican a una muestra, que oscila entre el 60 y el 80%, de los pacientes que han ingresado en el mismo.

 

Hemos expuesto un ejemplo del sector de la salud, pero en otros sectores es igualmente aplicable. En un trabajo de consultoría realizado en una empresa comercializadora de equipamiento para automatización, identificamos los siguientes FCE, relacionados con el mercado de un determinado tipo de servicio:

 

·        Capacidad de solución

·        Calidad de los productos

·        Rapidez

·        Financiamiento

 

A partir de estos FCE, determinamos las capacidades que debía poseer la entidad, para llevar a cabo exitosamente sus tareas. Se consideraron necesarias las siguientes:

 

·        Personal altamente calificado y actualizado

·        Amplia gama de productos (Surtido)

·        Suministradores (y productos) de calidad

·        Capacidad financiera

·        Infraestructura técnica

 

               Por lo tanto, los objetivos de la entidad tenían que formularse sobre la base de estos aspectos, lo cual les permitió concentrar sus esfuerzos en el menor número de elementos que les permitiera obtener los mayores resultados. No se trata de enlistar una gran cantidad de objetivos, que pueden ser necesarios, sino, de lo que se trata es de buscar el mayor impacto, concentrando los esfuerzos en la menor cantidad de elementos vitales.

               De esta forma el sistema de Dirección por Objetivos se instrumenta como un sistema de gestión. Es decir, de inicio se definen las esferas más importantes en las que es necesario actuar, mediante la determinación de las ARC y, para cada una de ellas, de los correspondientes FCE. A partir de este análisis se formulan los objetivos de cada área, de forma participativa, y se lleva a cabo el trabajo. Posteriormente, mediante el sistema de control, se verifica el cumplimiento de las metas trazadas y se toman las medidas correctivas necesarias para asegurar ese cumplimiento.

               Cuando no se cuenta con los FCE, la formulación de los objetivos se realiza de manera general, no garantizándose que los objetivos planteados sean realmente los más importantes. Por lo tanto, muchas veces se formula una lista de objetivos, que puede incluir los elementos más importantes, pero que contiene además otros de menor significación. La utilidad de determinar los FCE es la de concentrar la atención de los directivos y los subordinados en aquellos aspectos más significativos y evitar la dispersión, pues a menudo sucede que los trabajadores al tener que trabajar por diferentes objetivos, establecen también sus propias prioridades, que muchas veces no coinciden con las de los jefes de la organización, con la consiguiente dispersión de los esfuerzos lo cual redunda en una disminución de la eficiencia y la eficacia.

 

 

 

REDER INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN

 

Evaluar y Revisar los Enfoques y su Despliegue
 

Desplegar los Enfoques
 

Planificar y desarrollar los Enfoqyes
 

Determinar los Resultados a Lograr
 
               En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (En Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse:

El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una autoevaulación, una evaluación por terceras partes, para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad.

La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades:

 

MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER

 

La Matriz de puntuación REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. También se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para otro propósito.

Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso especifico a cada uno de los nueve criterios para calcular el numero de puntos asignados finalmente a cada criterio.

 

La base del modelo es la autoevaluación:

  1. Facilita el diagnóstico de los puntos débiles del centro
  2. Estimula los procesos de mejora
  3. Hace posible la comprobación de grado de proceso

·         Mediante la autoevaluación se introduce al centro educativo en una dinámica de mejora continua (autoevaluación-acciones de mejora-autoevaluación).

¿Qué evaluar?:

 

La autoevaluación se realiza a través de la comparación sucesiva con los nueve criterios que definen el modelo.

 

EL MODELO  E.F.Q.M. DE EXCELENCIA . ESQUEMA 1

·         CRITERIOS: Factores críticos en el funcionamiento de una   organización.

·         SUBCRITERIOS: Subdivisiones en que se ordenan los criterios.

·         ÁREAS: Propuestas orientativas del enfoque de los subcriterios.

Criterios agentes:

·         Reflejan cómo el centro educativo enfoca cada uno de los elementos de la gestión. 

·         Los agentes son elementos impulsores o facilitadores con los que se consiguen los resultados. 

·         Marcan el funcionamiento interno de la organización y reflejan los aspectos sobre los que hay que actuar para conseguir una gestión eficaz en un centro educativo.

·         El centro escolar lo que hace es comparar su gestión con la pregunta que aparece reflejada en cada subcriterio. 

·         Se examina si cumple o no lo que representa cada área y también el grado de aplicación alcanzado en el Centro Escolar.

Con el sistema REDER, al evaluar los criterios agentes se tiene en cuenta los elementos:

 

ENFOQUE, DESPLIEGUE, EVALUACIÓN Y REVISIÓN

 

Criterios agentes:

¿Qué hemos hecho para obtener los resultados?

·         Enfoque: ¿Cómo lo hago?

o        Fundamentado: ¿Sé lo que hago y por qué lo hago?

o        Preventivo: ¿Lo hago anticipándome a los problemas?

o        Integrado: Lo que hago, ¿forma parte de las  operaciones diarias?.

·         Despliegue: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican?

o        Implantado: Vertical: ¿Lo que hago es conocido / implementado en parte / todo mi centro escolar?

o        Horizontal: ¿Lo que hago es conocido / implementado en otras / todas las secciones del centro escolar?

o        Sistemático: Lo que hago, ¿lo hago siempre de la misma manera?

Evaluación y revisión:

·          Medición: ¿Se mide regularmente la efectividad del enfoque y si el despliegue se lleva a cabo?

·         Aprendizaje: ¿Identificamos y compartimos mejores prácticas y oportunidades  de mejora? 

·         Mejora: Lo que hago, ¿resuelve realmente algo?

 

Criterios resultado:

·          Sirven para conocer qué logros ha obtenido o está alcanzando el centro educativo y las tendencias respecto a los objetivos que el centro se ha fijado.

·         Mediante el examen de resultados, se debe conocer qué resultados se han conseguido (magnitud) y qué importancia tienen (alcance). 

·         Tienen todos dos subcriterios, uno para medir la percepción de lo logrado y el otro para efectuar medidas objetivas.Dentro del esquema REDER, es la referencia a los resultados.

·         En su valoración se tendrá en cuenta las tendencias, su conexión con el enfoque y el ámbito de aplicación. 

·         Son el punto de partida para la elaboración de cualquier estrategia.

Criterios resultado: ¿Qué hemos obtenido?

·         Magnitud: ¿Qué resultados he obtenido?

o        Tendencias: ¿Qué he obtenido en los últimos años?

o        Objetivos: ¿Cuánto quería obtener y cuánto he obtenido?

o        Otros: ¿Cómo son mis resultados comparados con los resultados de otros?

o        Enfoque: ¿Hemos hecho algo (en los agentes) para obtener esos resultados?

·         Alcance: ¿Qué importancia tienen los resultados obtenidos?

o        Cobertura: ¿Cubren los resultados todas las áreas?

o        Relevancia: ¿Son nuestros resultados relevantes para el personal del Centro Escolar?

¿Cómo evaluar?

Esquema lógico REDER

Resultados/Enfoque/Despliegue/Evaluación y Revisión

·         Uno de los nuevos elementos incorporados al fundamento del Modelo después de la última adaptación en mayo de 2001, es el esquema REDER. Este esquema lógico establece el proceso simple que un centro educativo necesita realizar para autoevaluarse:

·         En primer lugar, determinar los Resultados que se quieren conseguir como parte del proceso de elaboración de su planificación y estrategia. Estos resultados son los logros del centro educativo, en todos sus ámbitos de gestión, así como las percepciones de todos los grupos de interés del mismo.

·         Posteriormente, planificar y desarrollar enfoques sólidamente fundamentados e integrados que lleven al centro a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

·         Seguidamente desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implmantación completa.

·         Por último, evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Evaluación mediante cuestionario:

·         Se trata de realizar una serie de preguntas variadas relacionadas con los contenidos de los nueve criterios.

·         Es el método más sencillo para obtener un diagnóstico del centro.

·         Para la puntuación se asignan 4 posibilidades de respuesta:

1.      No se ha realizado ningún avance o ninguna acción.

2.      Hay cierto avance o parece que se está produciendo algo.

3.      Hay un avance significativo o una clara videncia de que se ha planteado o tratado ese tema de manera apropiada.

4.      Objetivo logrado, solución o resultado que puede servir como modelo y resulta difícil pensar que pueda ser mejorado.

Evaluación mediante formulario:

·         Es una fórmula que exige mayor madurez.

·         Se realiza por comparación de los nueve criterios que componen el Modelo, desde todos sus subcriterios y desde todas y cada una de las áreas que se crea pertinentes.

·         Es donde verdaderamente se puede aplicar el esquema REDER, valorado los parámetros correspondientes, dependiendo si son agentes o resultados. Además cada subcriterio debe contener sus puntos fuertes y las áreas de mejora, así como las evidencias que prueban los cumplimientos o incumplimientos en cada una de las áreas.

·         Se elabora un documento resumen, después de una puesta en común.

 

CONCLUSIÓN

 

            El hombre en su afán por la perfección ha luchado por mejorar todas las actividades que realiza; creando métodos, procesos, teorías y hasta ciencias que le permiten hacer con más certeza - eficiencia y de forma práctica sus labores habituales.

Las empresas no escapan de ello, las primeras corrientes científicas se encargaron de profundizar en el mundo de estas, dejando a tras la visión de simple ente inerte llevando a un concepto de organización (viva)- institución social, que tiende a fines, que busca la permanencia en el tiempo con el uso de los recursos internos y externos en pro de un fin común.

Desde autores como Frederick Taylor, Fayol, pasando por Max Weber, Ishikawa entre muchos otros, creando ciencias que van desde la Gerencia y Administración Científica a otras más sensibles como los recursos y las relaciones humanas, hasta las no tan lejanas como el control de calidad, los sistemas y las más actuales como el Bachmarketing, Costos Basados en Actividades, entre otros; que han evolucionado creando procesos, es de aquí donde nace lo que hoy nos permite gerenciar y actuar dentro de la organización. Tendencias actuales apoyadas en teorías pasadas.

 Toda actividad en la vida a merita la previsión, el anticiparse a los posibles procesos futuros y es por eso que la planificación es conocida también como prognosis, por se la primera fase del proceso administrativo, que le permite a la alta gerencia y directivos el logro de objetivos futuros, prever el porvenir y prepararse para él; acentuando esta actividad en dos aspectos fundamentales como lo son la previsión y el plan, la primera enfocada en la proyección de posibles acciones pasadas que influyen en las actividades presentes y se vislumbran al futuro (visión anterior) y la segunda para conjugar los recursos de los que se dispone (materiales, humanos, técnicos, entre otros) para trazar el camino orientado a logros de las metas propuestas y así hacer que estos operen de forma armónica y enmarcados dentro de las políticas y directrices organizacionales. A partir de la situación actual se debe llegar al fin, el cual no solo describe la dirección hacia donde se orienta la planificación; sino el camino por donde transitaran las otras fases del proceso administrativo (organización, dirección, control, evaluación y hasta la ejecución).

“La planificación es PENSAR antes de ACTUAR, es ante todo un proceso intelectual que precede a la acción”

Al planificar se busca el mejor camino para llegar a las metas u objetivos deseados y el mejor será aquel que utiliza eficientemente los recursos y para ello se planifican las actividades necesarias a fin de lograrlos; considerando los factores internos como: el factor humano y el tecnológico, y los factores externos  como la situación económica del país donde esta inmersa la entidad, regulaciones gubernamentales y competencia empresarial.

La planificación trata de contrarrestar la incertidumbre y cambio, mostrando una vía por donde puede transitar la gerencia. La prevención fija la atención en los objetivos, minimiza costos al trazar un sendero, deja que la empresa trabaje con certeza teniendo un plan específico y facilita el control.

La planificación es un proceso racional, con objetivos precisos y reales que pueden ser alcanzables, es previsión pues se fijan plazos de acción, es coherente puesto que estos planes deben ser coordinados y consolidados, es  flexible al adaptarse a las situaciones reales de la organización, tiene continuidad, es adaptable y permanente en el tiempo, debe poseer sencillez y ser clara, es comparable con la realidad necesaria para controlar, se estandariza a través de la homogenización de programas para tareas repetitivas y debe contar con la participación de todos los miembros de la organización

Para tener una buena planificación debe establecerse el tamaño de la empresa y actividad a la que esta se dedica, pues una empresa organizada procura que todas sus áreas hagan uso de este proceso.

                  Otro aspecto que surte vital importancia en los procesos administrativos es la comunicación en una empresa, pues esta es la base del funcionamiento de la misma. El estar en conocimiento de todos los movimientos así sean extraños para los demás en este caso los departamentos; también debe saber lo que pasa con los otros para tomar medidas acerca la producción. Los cambios en las ventas de ciertos productos para así ver la rentabilidad de lo que se tiene para hacer los negocios.

La información es lo más importante de cada área, por que con esta es como se cuantifica y califica la calidad del departamento basados en los informes dados por cada trabajador encargado hecho gracias al análisis en base de resultados en cada área.

La información también es la parte mas descriptiva de una empresa, con esta se puede observar la calidad de cada una de sus partes y crear así un concepto tal vez magnificado del desarrollo de esta, aunque la mayoría de los casos estos conceptos pueden ser erróneos ya que una parte no puede ser necesariamente la realidad empresarial; en la mayoría de los casos no todos los departamentos son parejos, ni todos aportan un orden racional dentro de las labores de la empresa en si, es decir, que no todo departamento forma parte del desarrollo de producción por ejemplo, pero este si toma como herramienta de desarrollo a otros sin que de pronto en un caso dado a falta de uno este decaiga, es por esto que el informe constante acera de los errores mas propensos es necesario para conocer de que falencias se debe encargar un cierto departamento. Es por esta razón que en las empresas el exceso de información a parte de importante es bastante tedioso para cuando se requiera comprender o abrir un criterio acerca de un problema o requerimiento los cuales son bastante comunes para examinar los niveles de desarrollo y evaluar las metas a cumplir, para toda esta cantidad de asuntos se han tenido que crear viras formas de hacer lo más fácil, todo esto se puede hacer a trabes de filtros de información que considere solo lo mas importante para la empresa, es decir información clave resumida en el caso del libro se hace en tres informes que sinteticen los datos, el desarrollo de esto sirve para que cada miembro de la organización desde los niveles mas altos a los niveles mas bajos se involucren en lograr el éxito de la misma.

Como cada miembro de la Organización esta involucrado en el proceso, cuando el Gerente concatena los informes de realimentación de las personas que le informan directamente observará todas las anotaciones positivas y la colocará en el lado derecho  de su informe de gerencia y los negativos en la parte inferior de la hoja, las personas que se destaque se colocan al lado izquierdo. Esto le permite al gerente ser más justo a la hora de entregar las recompensas ya que se dirige directamente al trabajador que ha realizado un excelente desempeño y no como usualmente ocurre que las gratificaciones las reciben los jefes.

El Informe de Retroalimentación le da a cada gerente individual, un (feedback) sobre su desempeño, al resaltar lo bueno y lo malo del Informe de Enfoque.

El Informe de Administración, por su parte, arroja las buenas y las malas noticias más importantes acerca del desempeño de los individuos que, directa o indirectamente, reportan al gerente.

Todo el sistema está conectado a través de un software denominado, El programa de una página, que se conecta a las bases de datos de la empresa y extrae la información requerida por los tres informes de una página. Para que el software proporcione información adaptada a cada persona, necesita una definición sobre qué tipo de información es importante para esa persona,

El Informar sugiere que lo importante se puede determinar a partir de un proceso denominado Los Cuatro Pasos Sencillos. Cada gerente deberá pasar por este proceso para definir una serie de factores únicos y relevantes en su trabajo. Estos factores medibles se denominan Factores Claves del Éxito; de la siguiente manera:

1.      identificar áreas de éxito, como: calidad, rapidez y rentabilidad.

2.      luego de identificar cada área, El Infoman explica que el programa de administración en una pagina puede accesar la información de la empresa para extraer la adecuada información "positiva" relacionada a cada factor de éxito de cada gerente y general tres informes a la medida de cada uno, el de Administración, el de Enfoque, y el de Retroalimentación, utilizando únicamente información clave que se requiere.

 

Lo que en verdad siempre quiere conseguir un gerente es tener éxito tanto fuera como dentro de su trabajo, todo esto se logra si el gerente o la persona como tal se mantiene enfocado en lo verdaderos problemas a solucionar, evitando distracciones además debe tratar de mantener la relacione dentro de la compañía para establecer un nivel de comunicación alto dentro del grupo de trabajo esto hace que los gerentes de área de cada nivel de trabajo en la empresa puedan saber de las otras personas que están por debajo de ellas en el estatus de la compañía tienen un nivel de trabajo por lo menos aceptable dentro de su desempeño lo que hace un buen ambiente de trabajo, para mantener este buen nivel se sugiere crear un sistema de recompensas para mantener motivado al trabajador.

En las empresas de hoy en día el desarrollo de la administración en una página seria bastante importante ya que el constante desarrollo de tecnologías en un ambiente complejo de los negocios crea un colapso informativo entre lo que se debe saber y lo que sobra de este lo que no es bueno en una toma de decisión que se requiera como oportuna, para esto es que se han creado el desarrollo de factores claves para el éxito que ayudan de cierta manera para la consecución de las metas propuestas todo esto se esquematiza con la analogía de la Internet que dice que si se esta en un mar de información se debe recurrir a un mecanismo que me permita seleccionar solamente la información que se necesita de ese mar para ello se han creado filtros, y este filtro en la administración seria la administración en una pagina.

En la actualidad hay vario negocios exitosos que no han aplicado la administraron en una pagina pero su éxito se da es a corto plazo mientras que con la administraron en una pagina se mantendrán.

 

 

INFOGRAFIA