Universidad Yacambú

Vicerrectorado de Educación a Distancia

Maestría en Educación

Cátedra: Gerencia

Facilitador: Prof. Carlos Sánchez

Autor: Prof. Fernando L. López Rosario
C.I: 5.971.924 MGE

GERENCIA
Trabajo 7

T2: (t1) No reflexiono sobre los tres artículos de internet

GERENCIA
Trabajo 1

Introducción

El hombre a lo largo de la historia y la mayor parte de su existencia pertenece a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su vida trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias, además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus objetivos y sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la administración le da forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones; El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados, siendo necesario alguien que dirija el grupo para cumplir con los objetivos.

Conceptos Básicos

-Gerencia: f. Cargo de gerente. || 2. Gestión que le incumbe. || 3. Oficina del gerente. || 4. Tiempo que una persona ocupa este cargo.

-Gerente: (Del lat. gerens, -entis). m. y f. Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución.

-Líder: (Del ingl. leader, guía). com. Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. || 2. Persona o equipo que va a la cabeza de una competición deportiva. || 3. Construido en aposición, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.

-Liderazgo: m. liderato. || 2. Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.

-Liderato. m. Condición de líder. || 2. Ejercicio de sus actividades.

-Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse. || 2. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. || 3. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. || 4. Disposición, arreglo, orden.

-Empresa: (Del it. impresa). f. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo. || 2. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. || 3. Lugar en que se realizan estas actividades. || 4. Intento o designio de hacer algo.

Definición personal de Liderazgo: Es la ejecución plena de una persona de sus condiciones ética de líder, para cumplir con las normas morales de una organización, en la búsqueda de cumplir con sus objetivos y meta.

¿El Líder nace o se hace?

Según Conger (1992) existe un enfoque personalista sobre el liderazgo que señala que las características son innatas, que no se aprenden de acuerdo a los procesos sociales y culturales. Esta tendencia señala que es difícil obtener las características de un líder, ya que se debe nacer con tales cualidades para ser líder.

Según Barrer (1997) las habilidades personales de un líder se reúnen en tres tipos de competencias. La primera compuesta por motivación al logro, confianza en sí mismo y alto espíritu de compromiso. El líder cuando planea un proyecto no se rinde fácilmente hasta lograr su objetivo, además que es muy seguro de sí mismo y es una cualidad clave para captar seguidores.

Según el Profesor D. Goleman, doctor en Psicología de la Universidad de Harvard, que la tarea del nacimiento del líder se enmarca en el desarrollo de tres grupos de habilidades personales:

1. Motivación de logro, confianza en sí mismo y compromiso.

2. Influencia, conciencia política (control de todas las corrientes de opinión existentes en el seno de su grupo) y empatía.

3. Habilidad para sacar el máximo partido de una situación, esto es, capacidad de pensar estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y articular un plan de acción claro y convincente.

Según Casares (1996) afirma que el Líder son los que a través de la dirección de un proceso de cambio deben asumir un estilo marcado por la cultura propia y de la organización.

Según Nanus (1995) fundamentados en basar su acción en un pensamiento sistémico, es decir, ver totalidades en vez de las partes, incluyendo al resto de la organizaciones; tener dominio personal, esto implica que la manera de actuar sea coherente con la forma de pensar y hablar; deben tener una compresión integral de los modelos mentales, entendiendo por estos, las creencias y valores que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar.

Posición personal si el Líder nace o se hace: Mi visión de sobre este aspecto es holística, y diserto en dos aspectos:

1.- El líder debe tener unas características las cuales debe nacer con ellas, la principal genética lo cual es respaldados por muchos estudios científicos que certifican que muchas características biológicas o de personalidad se pasan de padres a hijos a través de los genes o su combinación, ejemplos, muchos; la vos, los hijos de cantantes, los hijos de músicos. Igualmente la personalidad se heredad a través de los genes, ejemplo, tenemos que se ha identificado el gen de intelectualidad como el de homicida y otros.

2.- El líder se forma desde que nace ya que con el aspecto anterior que es lo individual o psicológico influye lo social, como fue su infancia, su adolescencia, su madures; como influyo su entorno familiar la comunidad donde evitó, su educación sus maestros, profesores y por ultimo su entorno laboral.

Tipos de Liderazgo:

Según Max Weber distingue tres tipos de Liderazgo: 1.- Líder carismático, es al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. 2.- Líder tradicional, es aquel que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. 3.- Líder legal, es el que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás.

Según Bougargus (Bass y Stocdills, 1990): Este autor diferencia cuatro tipos de líder: 1.-El líder Autocrático quien se caracteriza por el excesivo uso del poder. 2.- El Democrático cuya característica es el interés del grupo donde se desempeña.El líder Ejecutivo quien se caracteriza por lograr los objetivos. 3.- El líder Reflexivo Intelectual el cual se caracteriza por tener pocos seguidores en virtud de su carácter.

Según Adair J (1990) el liderazgo de situación que proporciona un marco que permite diagnosticar diferentes situaciones, prescribiendo qué comportamiento del líder tendrán las mayores probabilidades de éxito; el liderazgo transaccional se orienta básicamente hacia la acción y se basa en la gestión por excepción y la recompensa contingente, el liderazgo conductual donde se consigue la cuadricula de liderazgo

Según Likert (1967) dice que el líder parte de dos consideraciones, el liderazgo autoritario centrado en el puesto y el liderazgo participativo centrado en el empleado.

Tipo de Liderazgo como Dueño o Co-Dueño.

Como dueño o co-dueño trabajaría bajo un proyecto de un nuevo paradigma el de “Líder Integral” como facilitador en la IUMCOELFA en las materias de Principios Gerenciales, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia y Planificación de los Centros de Comunicaciones y otras, direcciono valores a un estilo de liderazgo en el que la visión sistémica e integradora del proyecto con valores humanistas constructivistas bajo las aptitudes que el Líder Integral ha de poner en la práctica, en teoría que se de liderazgo centradas no tanto en los rasgos o comportamientos de los líderes, sino en la relación entre líder y subordinado. Por tanto, el Líder Integral consiste en un nuevo paradigma de liderazgo en el cual se llega a una sinergia de lo mejor de cada uno de los modelos existentes, tales como el liderazgo transformador [Burns, 1978], situacional [Blanchard, 1985], trascendental [Cardona, 2000]. El liderazgo constituye en sí mismo un proyecto que nos obliga a todos. Y como proyecto de proyectos, el liderazgo debe estar presente en el desarrollo de cualquier proyecto a través de un “Plan Director de Liderazgo”, que será desarrollado conjuntamente con el Plan de Proyecto (documento que establece los requerimientos para lograr los objetivos del proyecto, incluyendo un Plan de Calidad del mismo). Para un Líder Integral queda claro que no hay mejor planificación que la de establecer unas pautas de liderazgo para asegurar la Calidad en la Dirección de Proyectos, profundizando en aspectos generales descritos en referencias bibliográficas del Project Management [Heredia, 1995; de Cos Castillo, 1995; Duncan, 1996]. El Liderazgo Integral pretende dejar claro que liderar es una habilidad que se adquiere, y que en la Dirección de Proyectos, sean empresariales o de ingeniería, multiproyectos o interculturales, la figura del líder es vital. En este sentido, el Líder Integral es un rol exigido para la gestión del cambio en todo proyecto innovador.

Cómo mejorar el Liderazgo como Dueño o Co-Dueño.

En la Fuerza Armada Bolivariana (Institución a la cual pertenezco) como dueño o co-dueño, pondría en ejecución un proyecto con un nuevo paradigma “El comandante como Líder Integral” siendo su base fundamental que el oficial al recibir su nombramiento de comando ejecute este proyecto para llegar hacer el Líder Integral de su unidad.

Reflexionar sobre tres (03) artículos en internet.

01.- El líder nace o se hace

El liderazgo es tema que se ha trabajado no sólo en el área de la administración, sino en todas las áreas del saber humano. Un dilema que siempre surge cuando se aborda este tema es si un líder nace o se hace. Frente a este dilema, los grandes tratadistas del tema han aportado para que el dilema se agudice cada vez más. Ello así por la postura que han tomado los teóricos del liderazgo al respecto, creando así una controversia un tanto compleja. La pregunta de si un líder nace o se hace, por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en la concepción que cada tratadista tiene de líder, pues tal como se presentó en el capítulo anterior, existe gran divergencia entre los que han definido este concepto.
Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto en la literatura profesional haya abundante información sobre el tema y su implicación al respecto.
Pero ¿el líder nace o se hace? tal como se plantea en la introducción, sobre este dilema hay respuestas encontradas. En este sentido, hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Sin embargo, hay un tercer grupo que se aparta de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo”. Si se entiende que el liderazgo como parte de la personalidad del individuo, cabe citar al especialista en la personalidad Vallejo-Nágera (2005), para apoyar este tercer grupo. El especialista plantea que genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Plantea él, que algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas características son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.
Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: familiares, políticos, religiosos, culturales, situacionales, formación personal, entre otros.

Reflexión: En el artículo tiene una primera línea de opinión  conocida como enfoque personalista, vendría representada por aquellos autores que consideran que un líder nace. Aquellas personas que no sean líderes naturales y posean carisma, difícilmente adquirirán por aprendizaje  estas cualidades, es una cuestión de personalidad, la otra visión que tienen es una perspectiva situacional y defienden la idea de que es la situación la que determina a un líder en el momento oportuno.

Fuente: wikitecaegcti.wetpaint.com/page/El+líder+¿nace+o+se+hace%3F - 30k –

02.- Liderazgo Carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John E Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Tumer, Lee Lacocca (ex presidente del consejo de administración de Chrysler), Jan Carízon (presidepte del consejo de administración de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.

Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático. Robert House (conocido por su trayectoria-meta) identificó tres caracteristicas: una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro rasgos comunes: tenían una visión compulsiva o sentido de propósito; podían comunicar esa visión en términos claros, de manera que sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma; demostraron consistencia y enfoque en la persecución de su visión; y conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban. Sin embargo, el análisis más amplio ha sido el de Conger y Kanungo, de McGill University.

Entre sus conclusiones, señalan que los líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo. La tabla adjunta resume las características claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los no carismáticos.

Reflexión: Para reflexionar sobre este articulo tendríamos que estudiar a cada uno de los autores nombrados y hacer un cuadro comparativo pero tratare en forma general hablar de algunos y generalizar en el articulo. En su origen griego, el término carisma significa: Encanto, don, favor, veneración y gozo. Charisma del latín, significa: Don, gracia divina, lo sagrado. Existe una suerte de tipología del carisma siendo uno de los primeros o el más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber dijo que el liderazgo carismático descansa sobre una dedicación excepcional a la santidad, el heroísmo o sobre el carácter ejemplar de una persona. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo. El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales. Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental. Tercero, la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Fuente:www.sappiens.com/.../Liderar_la.../Liderazgo_carismático/0B0CA9A6482E9DF941256B65003B... - 25k -

03.- ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

DESCRIPCIÓN: Un líder autocrático, por lo general, toma decisiones con rapidez. Encuentra difícil sentarse, ya que lleva un estilo de vida muy activo. Se comunica de manera enfática y es impulsivo a la hora de decirles a las personas lo que piensa o siente. Y cuando las otras personas hablan, tiene dificultades para escuchar con atención.

Tiene la capacidad de hacer varias cosas a la vez asumiendo riesgos hacia lo nuevo y diferente. Es impaciente con las personas que no caminan a su propio ritmo. Le encanta mantener el control de todas las actividades que se realizan y es muy espontáneo para actuar. Toma decisiones sobre evidencias comprobables.

En su vida personal, es muy introvertido. La gente lo percibe como una persona difícil de llegar a conocer. En muchas ocasiones prefiere trabajar de manera independiente. Se siente motivado y entusiasmado cuando se producen logros por el trabajo que realiza.

PUNTOS FUERTES

1) Orientado hacia las metas.

2) Confiado.

3) Competitivo.

4) Determinado.

5) Valiente.

6) Franco en la comunicación.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Impaciente.

2) Autosuficiente.

3) Impulsivo.

4) En ocasiones, obstinado.

5) Se arriesga innecesariamente.

6) Carece de tacto para decir las cosas.

Reflexión: El líder autocrático es la forma de organización  en donde el poder de decidir lo tiene una sola persona o un grupo de personas, donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás. Los líderes autocráticos determinan todas las normas del grupo, dictas las técnicas y pasos de la actividad, asigna las tareas a realizar, es personal en sus elogios y críticas, se  mantiene apartado de participar.

Fuente: www.mercadeobrillante.com/como-entender-estilo-liderazgo.html - 33k -

Conclusión

Conforme se consolida la teoría de la administración y el de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, en ese momento la necesidad de un líder es evidente y real, y aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios, por ello, para organizarse y actuar como una unidad, la solución los miembros del grupo eligen a un líder.

Referencias

-De Cos Castillo, M. Teoría General del Proyecto. Dirección de Proyectos. Ed.

Síntesis. Madrid, 1995.

- Senge, P.M. La quinta Disciplina. Ed. Granica, 1990.

-Goleman, D. Inteligencia Emocional. Editorial Kairós. Barcelona, 1996.

-Heredia, R. Dirección Integrada de Proyectos. Alianza Editorial. Madrid, 1995

-Pardo, José. (2006) El Cambio y su Gestión. Publicación Digital.Train4you/INTEVED. Caracas

-Sellanave, Jean Paul. (1997) <La Gerencia Integral - No le temas a la

competencia. Editorial Prentice Hall. México.

-Siliceo, G (1995) Principios de Administración. Editorial Continental. México.

-Stodgill, J. (1999) Liderazgo. Editorial Mc.Graw Hill. México

-El Líder Nace y el que queremos ser o tener se hace, por Eva Prado Tamayo, :http://emprendeperu.com/upload/articulos/El_Lider_Nace_y_el_que_Queremos_ser_Se_Hace.pdf

- El lider Nace o se Hace, por Jorge Yarce, disponible en http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/I/4.HTM.

-El Líder Nace o se hace por Maria Luisa Mateo, disponible en http://www.optimisme.net/index.php?mod=articles&fid=15

-Gerencia y Liderazgo, resumen por Luís Carapaica, disponible en http://gerenciaycambio.es.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/id1.html

T5: (t4) Revisar la parte de procesos, el flujo de comunicaciones es parte de un proceso; un organigrama no explica un proceso. Cuidar la ortografía. El primer artículo (de otro estudiante) no es valido ya que carece de rigor académico, favor rehacer.

GERENCIA
Trabajo 4

Descripción: Los participantes deben describir una Actividad de la cual son dueños o co-dueños. Deben indicar.

1.- Actividad	2.- Procesos	3.- Estructura
4.- La gente	5.- Tecnología	6.- Impulsos
7.- Frenos	7.- Intimidades	8.- Factores Externos
9.- Motor de Cambio	10.- Análisis de 2 art.

1.- Actividad: El cargo que actualmente desempeño es de Jefe del Centro Regional de Comunicaciones Nro: 03 adscrito al Comando de la 3ra. División de Infantería y Guarnición Militar del Distrito Capital y Edo. Miranda. La misión principal que ejerzo según el P.A.V es: Dirigir, controlar, evaluar y ejecutar las actividades de comunicaciones de la gran unidad de combate; y la Misión del Centro Regional de Comunicaciones Nro: 3 es: Transmitir, recibir y distribuir las correspondencias que se origine de y para las dependencias del comando de la gran unidad de combate, unidades superiores, unidades tácticas y unidades fundamentales aisladas, acantonadas en la jurisdicción, aunado que cumplimos funciones como Centro de Comunicaciones de la Guarnición cumpliendo con la misión anteriormente descrita pero entre el Comando Estratégico Operacional, esta Guarnición Los Grupos de Tarea conjunta y todas las dependencias del Estado de nuestra jurisdicción. Desde el punto de vista filosófico definiría el cargo Como: Gerenciar el personal, material, equipo y sistemas del Centro Regional de Comunicaciones Nro: 3 para el cumplimiento de su misión, objetivos y meta.

2.- Proceso: En el sistema macro del proceso de comando y control, en 1ra instancia del Comandante General del Ejercito y su estado mayor general seguido por el del comandante de la tercera división de Infantería y su estado mayor, existe una estructura de Centros de comunicaciones y entre ellos el CRC-Nro:03 a través de los cuales los precitados comandantes utilizan para enviar comunicaciones a todos los escalones de la estructura piramidal del Ejercito o en el caso de la Tercera División a la parte de la estructura que le corresponde a sus unidades, para comunicar e impartir sus ordenes, instrucciones y control, para cumplir con la misión encomendada por ley. En 2da instancia el Comandante del Comando Estratégico Operacional y su estado mayor seguido por el Jefe de Estado Mayor de la Guarnición de la gran Caracas y Edo. Miranda y su Estado Mayor utilizan la estructura de los centros de comunicaciones del Ejército, incluyendo el CRC-Nro:03, en las guarniciones para comunicar e impartir sus órdenes, instrucciones y control en el cumplimiento de la misión encomendada por ley.

Lo vaso en el siguiente organigrama

Entre el Centro Regional de Comunicaciones Nro: 3 y los Centros de Comunicaciones del Comando Superior y Los centros de Comunicaciones de las unidades subalternas o Dependencias del Estado se cumple el siguiente proceso con las comunicaciones:

A.- Los Centros de Comunicaciones del Ejercito y del Ceo envían sus comunicaciones a través de los medios electrónicos (Data, vos y Video) a la Sección de Medios del CRC-Nro: 3, y si es a través de mensajeros a la sección de Correo Militar del CRC-Nro: 3, y en sentido contrario de la 3ra. División de Infantería al Ejército y Ceo.

B.- La 3ra. División de Infantería envía sus comunicaciones a las GTC o Dependencias del Estado, a través de los medios electrónicos (Data, vos y Video) de la Sección de Medios del CRC-Nro: 3, y si es a través de mensajeros a la sección de Correo Militar del CRC-Nro: 3, y en sentido contrario de las GTC y Dependencias del Estado a la 3ra. División de Infantería.

Jefatura

MTM (Jefe)

3.- Estructura:

Los jefes de la secciones tienen entre sus funciones; Operar y mantener los sistemas y equipos de su sección, y al personal bajo su cargo la de entrenarlos.

4.- La Gente: El personal de Suboficiales profesionales de carrera pertenecientes al CRC-Nro 3 Son egresados de las escuelas de formación como TSU en sus áreas y se encuentran estudiando las Ingenierías y Licenciaturas, y tienen los cursos de capacitación y actualización, al igual que años de experiencia y se mantienen muy motivados. El personal de tropa es seleccionada y son instruidos en sus funciones. La empleada tiene años de experiencia en sus funciones.

5.- Impulso: El deseo de superación de cada profesional por adquirir nuevos conocimientos, y mis exigencias y ejemplo de estudiar y obtener titulo de 4to nivel. Otro significativo aspecto generado por el nuevo pensamiento militar es la justicia y equidad entre los integrantes de la organización por obtener el nuevo estatus de Oficial Técnico, guardando siempre los aspectos piramidales de la jerarquía, pero sin menoscabo de la condición de persona, humano y ciudadano.

6.- Frenos: La Fuerza Armada Bolivariana esta sufrido al igual que el país cambios en la búsqueda del bien para todos, sin embargo muchas veces el progreso se ve afectado por la carga de viejas prácticas y pensamientos, la resistencia al cambio, normal en el ser humano, amparados en la errónea creencia de que todo esta escrito pero hay que romper con esos paradigmas y crear los nuevos.

7.- Intimidades: No se observan por la rigidez de la institución, salvo situaciones de mayor o menor confianza generadas por el tiempo de trabajo.

8.- Factores Externos: Los factores que pueden afectar el buen desempeño de las actividades y funciones del Centro Regional de Comunicaciones Nro: 3 son las condiciones climatológicas, catástrofes o accidentes naturales y las situaciones de alteración del orden público y estabilidad de las instituciones democráticas del País.

9.- Motor de Cambio: Como propuesta estrategia para contribuir a los cambios positivos en el Centro Regional de Comunicaciones Nro: 3 propongo; La continua capacitación académica, ética y moral del personal, a fin de promover e internalizar las nuevas tendencias y cambios a que nos encaminamos de justicia e igualdad, que nos hagan capases de romper con los esquemas, en la búsqueda de nuevos paradigmas y de la satisfacción del personal, logrando la excelencia en los resultados en el cumplimento de la misión asignada.

10.- COMENTARIO DE DOS (02) ARTICULOS DE INTERNET.

1.-Articulo

Publicado por el CC.(ARV) Gustavo Blanco Sáez disponible en: www.mnve.mil.ve/web/index.php?option=com_content&task=view&id=77&Itemid=84 - 48k -

viernes, 19 de septiembre de 2008

Por: CC.(ABV) Gustavo Blanco Sáez

       Desde el momento en que las naciones con pleno tomaron conocimiento de la importancia del comercio marítimo, surgió la necesidad de lograr el control del mar. ¿Y como lograr alcanzarlo? empleando buques con capacidad para hacer frente a cualquier amenaza que afectará los interés propios.

En la medida que se fue haciendo más complejo el enfrentamiento de las amenazas, ya no era suficiente incrementar el poder de fuego, sino también el número de buques participantes en una acción naval. Nace de esta forma la imperiosa necesidad de los comandantes en lograr mantener un comando y control efectivo sobre sus buques.

Ya en el siglo XVII, en la llamada era de los veleros de combate, tal como señala Hughes Jr. (2001) en su libro Tácticas de Flota y del Combate Costero, mantener el control táctico de los buques a través de la formación en columna representaba para los Comandante la primera razón de su adopción, más que por la concentración de fuego. Ese control sería producto de las señales por banderas, empleadas por el buque insignia, ubicado en la vanguardia o en una posición central dentro de la columna, dependiendo de la cantidad de buques.

 Durante la I Guerra Mundial los avances tecnológicos, en lo relacionado a los alcances y efectividad de las armas, hizo necesario buscar medios de reconocimiento que brindaran a los comandantes información sobre la ubicación del enemigo. Mas tarde, lo podemos apreciar en las acciones navales durante la II Guerra Mundial en el Pacífico, donde nace una nueva era con los combates entre grupos de batalla conformados por portaviones, y ser el primero en localizar al enemigo por medio de aviones de reconocimiento, daba la ventaja sobre aquel que aún en espera de información podía ser atacado sin previo aviso; para la época, poco se conocía sobre el radar (ventaja tecnológica que apenas comenzaba a aprovechar los Estados Unidos); allí, donde las aeronaves se constituían en el arma letal para un buque de guerra, especialmente para los portaviones, mayor fue el interés de contar con sensores de búsqueda de un mayor alcance, que permitieran alertar a las fuerzas propias.

En los últimos treinta años se han desarrollado amplios concepto sobre el Comando, Control y Comunicaciones (C3), resumidos en los conceptos que encontramos en el libro Principios de los Sistemas de Armas Navales de Frieden (1993), refiriéndose al Comando como el ejercicio de la autoridad con conocimiento, el Control como proceso de verificación y corrección de las actividades y la comunicación como la habilidad de proveer el enlace necesario entre el Comando y las unidades subordinadas. Sin embargo, llama profundamente la atención algo más, y es la preponderancia intrínseca que las comunicaciones, al referirse en esa misma publicación al hecho de que sin comunicaciones no hay Comando y Control posible.

Debemos preguntarnos ¿qué constituye el C3?: pudiéramos deducir que el C3 constituye la conjunción de procesos y sistemas, tanto ayer como hoy, en la toma de decisiones efectiva. Ahora bien, es importante conocer en que consisten ambos aspectos. Los procesos por ejemplo, están orientados a la planificación, dirección, coordinación y control de las fuerzas propias, y los sistemas, lo constituyen los individuos, los equipos (hoy hardware y software), instalaciones físicas inclusive. Debiendo partir de una  estrecha vinculación entre ambos, procesos-sistemas; y llegando a señalar que uno sin el otro, representan una severa degradación en el combate, aunque se cuente con los sistemas de armas más sofisticados. Ese concepto de C3 dio luego en llamarse en C3I, por la importancia dada a la información transformada en inteligencia.

      En servicio desde el 2003, las Corbetas Clase “Visby” de la Armada Sueca, fueron dotadas con el Sistema de Comando y Control CETRIS C3; integrado por el sistema de control de fuego Celsius Tech 9LV Mk3E, el sistema de soporte MAST y un sistema integrado de comunicaciones. Como sistema informático, el sistema de control de tiro 9LV Mk3 es un sistema que usa el sistema operativo Windows NT, tal cual lo emplea actualmente el computador del sistema de Control de Fuego NA-10 mod. fabricado por la empresa MBDA, así como, el Sistema de Comando y Control SIPTAC 2000, fabricado por la empresa ELBIT, e instalado en las Fragatas ARBV “Mariscal Sucre” (F-21) y “Almirante Brión” (F-22).

Análisis: Los Sistemas de comunicaciones son utilizados tanto como militares como civiles, para ejercer el comando y control (en ingl. Command & Control o, abreviadamente, C2) es, en el entorno militar, el ejercicio del comando, la autoridad, el control y dirección mediante un comandante directo y sus comunicaciones, especialmente diseñadas para cumplir la misión que deben llevar a cabo. Las funciones de comando y control se desarrollan a través de una cadena de mando, personal especializado, un sistema de comunicaciones, edificios y ciertos procedimientos. Todo ello es planeado, comandado y coordinado por las fuerzas y operaciones que dan apoyo a la misión.

2.- Artículo

Publicado por Oleguer Burés, gerente de Burés Profesional, disponible en:

http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=362

Hace ya años el respeto se conseguía por un título académico, un cargo en una organización, una ascendencia familiar…

Esta situación ha ido cambiando poco a poco. En estos momentos el respeto profesional debe ganárselo uno mismo a partir de los siguientes comportamientos:
Conocimientos técnicos del sector en que nos movemos: este apartado es uno de los que tradicionalmente ha dado reconocimiento a las personas. Saber estar al día con formación adecuada es del todo necesario para no perder el tren de la tecnología. Los conocimientos cambian cada vez más rápido por lo que uno debe destinar una parte de su tiempo, a menudo fuera de horario laboral, en adaptar sus conocimientos a la evolución tecnológica.
Conocimientos comerciales: conocer a los clientes y la competencia da valor a las personas. Garantiza un reconocimiento social en el sector en que se trabaja.

Relación especial con las personas que nos rodean: El trato adecuado y respetuoso con las personas de nuestro entorno es una necesidad indispensable. Se valorará más una persona y se la respetará profesionalmente si ésta es capaz de mantener una relación cordial, capaz de convencer a sus colaboradores en vez de imponer.

Ser un buen comunicador: Cada vez es más importante este punto y hoy en día es indispensable  ser un buen comunicador para ser bien valorado por quien nos rodea. No es suficiente disponer de conocimientos técnicos, ni conocer los mercados si no somos capaces de transmitir estos conocimientos a los demás.

Experiencia profesional: Con los años se adquieren conocimientos que bien empleados nos llevan a ser más eficaces en nuestro trabajo. La experiencia bien empleada facilita que se nos respete profesionalmente.

Eficacia en obtener resultados: Una persona eficaz en su trabajo que obtenga unos resultados extraordinarios conseguirá el respeto en el trabajo. Si además uno quiere ser respetado como persona es indispensable no ser solo reconocido por los resultados, el trato con los demás tiene más importancia que los conocimientos y la experiencia.

El respeto ni se impone ni se exige, se merece y se consigue.

Análisis: El articulo presentado ofrece la oportunidad de hacer una revisión de los procesos en que participamos, permitiendo hacer un alto en reflexionar sobre con quien trabajamos, que nos impulsa, cuales son las barreras que nos detienen o retardan, que relaciones interpersonales existen y que se extralimiten de lo laboral, como pueden afectarnos, factores externos que afectan nuestra organización y su buen desempeño en la consecución de sus metas y las estrategias para mejorar tales situaciones.