HTML version.
RECITEC formatted copy (MS WORD 7.0) is available at
http://www.fundaj.gov.br
NOTA/NOTE
RECITEC, Recife, v.5, n.2, p.240-251, 2001
PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN FLEXIBLE PARA PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
M. Sc. Ximena Moya Roa[*]
mailto:xmoya@fitbiobio.cl
Dra. Liliana Neriz Jara[**]
lneriz@udec.cl
Dr. Francisco Ramis Lanyon[***]
framis@ubiobio.cl
El objetivo de este artículo es presentar una herramienta para la toma de decisiones en proyectos de inversión en el área tecnológica. Para ello se desarrolla una metodología de evaluación basada en la “gestión de la innovación” de las empresas, que posibilita la sustentación de los proyectos de innovación en función de sus recursos y capacidades. Se propone que evaluar proyectos de innovación tecnológica es necesario usar otro tipo de criterios –complementarios a los tradicionales como VAN o TIR- pues existen variables afectas a riesgo e incertidumbre, además de elementos intangibles de difícil valoración que desencadenan el desarrollo de competencias esenciales. La herramienta de evaluación desarrollada se construye a partir de los factores críticos de éxito de la organización, la que posibilita introducir y cuantificar variables de gestión para el desarrollo y sustentabilidad de dichos proyectos. La importancia de gestionar estas variables deja a la empresa en mejor posición de escalar industrialmente la innovación
Palabras clave: gestión de la innovación, evaluación de proyectos, innovación tecnológica
We are introducing an evaluation tool for decision making in investment projects in the area of technological innovation. The evaluation tool has been developed based on the focus of “innovation management” of the industrial organizations, which facilities the sustentation of the innovation projects as a function of their resources and capacities. To evaluate projects of technological innovations it is necessary to use another type of approaches -complementary to traditional ones such as NPV or IRR- because their exist variables affected by risk and uncertainty, besides intangible elements of difficult valuation that unchain the development of essential competencies. The evaluation tool is built starting from the critical success factors of the organizations, which facilities to introduce and to quantify management variables for these development and permanence of these projects. The importance of managing these variables is that the company is in better position to scale the innovation to the industrial level.
Key words: innovation management, project appraisal, technological innovation.
Este estudio[1] presenta una herramienta para la evaluación de proyectos de innovación tecnológica, basándose en la capacidad de gestión que deben poseer las empresas para manejar sus recursos y capacidades. La importancia de ello radica en desarrollar competencias esenciales, únicas o de difícil imitación, que son la base de competencia de los nuevos productos/procesos resultantes del proceso de innovación tecnológica, que les permitirán liderar los mercados emergentes.
El valor agregado que se obtiene como resultado de la etapa de investigación y desarrollo permite ofertar productos/procesos diferenciados con características novedosas para los clientes y, sobre todo, con atributos que ellos mismos valoran de un modo especial. "Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes", Christensen (1999, p. 24) Esto permite cambiar las bases de competencia que hasta ese momento han venido operando y definir un nuevo concepto dentro del mercado.
Este trabajo se enfoca a generar un instrumento de apoyo a la fase de desarrollo de la innovación. Se divide en cuatro secciones, en la primera de ellas se entrega antecedentes generales del tema, posteriormente en la segunda sección se presenta la herramienta de evaluación flexible, que es aplicada en la tercera sección, a un grupo de proyectos de innovación tecnológica. Finalmente, en la cuarta y última sección se exponen las conclusiones principales.
Para poder valorar la capacidad de generación de riqueza de una empresa, es decir, cuantificar la habilidad que tiene la compañía de agregar valor para sus clientes, inversionistas, accionistas, proveedores y todo el entorno con que se relaciona, es necesario medir los activos físicos y los intangibles. Los primeros, son fácilmente cuantificables por la contabilidad tradicional, mientras que los segundos, aún pertenecen al terreno de lo cualitativo e inabordable, por su falta de una clara denominación. Los activos intangibles pueden agruparse en cuatro categorías, según Lev (2000, p. 118):
Mientras más se aprovechan los activos intangibles, mayor es el beneficio que una empresa puede lograr producto de ese mayor valor que está generando. Y por tanto, es deseable que estas contribuciones queden reflejadas en algún tipo de evaluación, para fundamentar la toma de decisiones gerencial a la hora de aceptar, rechazar, postergar, contraer o expandir algún proyecto de innovación tecnológica.
El problema del tratamiento contable y/o tributario de los intangibles se hace más evidente en el caso de las empresas orientadas a la innovación, pues este tipo de activos sólo se valoran cuando son comprados por otra firma. Sin embargo, no se registra contablemente el valor que le otorgan a la compañía sólo por el hecho de poseerlos y/o generarlos.
Según Cañibano (2000, p. 12-14), "esta forma de medir y valorar el patrimonio y los resultados empresariales es difícilmente compatible con una economía basada en el conocimiento, en la que no son los activos materiales los determinantes del beneficio futuro, sino los elementos intangibles con que cuenta la organización, su capacidad innovadora, la credibilidad de sus directivos, su habilidad para atraer y retener a los mejores profesionales, la lealtad de los clientes, etc.", para subsanar esta situación, sugiere un modelo de rendición de cuentas que se basa en dos conjuntos de documentos, uno con base contable: los estados financieros y otro que trasciende e incorpora opiniones y perspectivas: el informe de gestión.
Para Morcillo (1989, p. 185) "la empresa llevará a cabo una innovación cuando su lanzamiento o utilización repercuta positivamente en sus ventajas competitivas sobre las cuales se sustentan las estrategias".
En esta definición se debe distinguir entre innovaciones radicales (o abruptas) e incrementales (o de sostenimiento). Las innovaciones radicales se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o a una combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Por su parte, las innovaciones incrementales son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. "Un tipo de innovación tecnológica incremental lo constituye la imitación creativa, cuyo objetivo es copiar la esencia de una tecnología para mejorar funcional o técnicamente un producto o un proceso", Pavón e Hidalgo (1997, p. 23).
Análogamente Christensen (1999, p. 24) define las tecnologías de sostenimiento y abruptas de la siguiente manera:
Tecnologías de sostenimiento: son aquellas tecnologías tendientes a mejorar el desempeño de productos ya existentes, al menos para los criterios de valoración que los clientes principales han tenido hasta la fecha.
Tecnologías abruptas o de punta: son tecnologías que aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que existe hasta ese momento. Por lo general, los productos obtenidos a partir de tecnologías de punta no funcionan tan bien como los que en ese momento ya se encuentran debidamente establecidos en los mercados dominantes. Pero poseen, en cambio, otras características que algunos clientes marginales (y generalmente nuevos) de esos mercados aprecian. Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes.
Desarrollar nuevos productos/procesos de manera sistemática al interior de una compañía implica que ésta debe gestionar la innovación, es decir, debe manejar todos los recursos disponibles en la organización para llevar a cabo un proceso de innovación, alcanzando los objetivos planteados por la propia empresa; Morcillo (1989, p. 167) define la gestión de la innovación del siguiente modo: "Es la capacidad de poder reunir, organizar y optimizar de una forma racional, eficaz y eficiente los recursos tecnológicos disponibles con miras a la realización de la estrategia formulada expresamente para el departamento de I+D".
Este concepto implica, analizar las variables que determinan la innovación en una firma. Es decir, los elementos catalizadores que permiten que la innovación pueda desarrollarse y más tarde gestionarse, éstos elementos son: Diseño de la organización; Estilo de dirección y liderazgo; Cultura innovadora; Flexibilidad de recursos; Redes de conocimiento e información; Círculo de innovación, creatividad y talento; Patrimonio tecnológico de la empresa: tecnología propia y ajena; Importancia de I+D; Niveles de Competitividad del sector; Rentabilidad esperada del negocio; Objetivos y plan estratégico de la empresa, Morcillo (1991, p. 43).
Un proyecto de innovación tecnológica se define por un período de innovación con una alta dosis de investigación y desarrollo aplicada, con el objeto de despejar incertidumbres que impiden escalar y poner en el mercado un producto o un proceso nuevo, sean éstos de naturaleza incremental o radical.
Para enfocar la evaluación de proyectos de innovación tecnológica es necesario fraccionar el proceso en las etapas de: innovación propiamente tal y escalamiento, puesto que son de naturaleza distinta. La primera tiene relación con un período de investigación aplicada, donde se busca definir las características peculiares del producto/proceso de innovación. La segunda, en cambio, se centra en las condiciones del proyecto y la empresa para explotar comercialmente la innovación (ver figura 1).
Figura 1. Etapas de desarrollo e inversión en un proyecto de innovación tecnológica
Fuente: Moya et al.(2001), pág. 13
De aquí surge la necesidad de evaluar en dos fases. La primera etapa, de orden cualitativo, apunta a valorar factores críticos de éxito de este tipo de proyectos, y la segunda etapa, de orden cuantitativo, evalúa los beneficios esperados de acuerdo a la información recogida y proyectada, en el caso de que sea factible escalar industrialmente.
Para financiar los proyectos de innovación tecnológica en Chile existen básicamente dos alternativas, financiamiento privado y cofinanciamiento estatal. El Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (FONTEC) es un organismo estatal de la República de Chile que tiene por objetivo promover, orientar, financiar y subvencionar la ejecución de proyectos de innovación tecnológica, de transferencia tecnológica y, en general, fomentar todas las etapas de desarrollo y la fase de preinversión para el posible escalamiento productivo y comercial de proyectos derivados de un proceso innovador, llevado a cabo por empresas productivas de bienes y servicios.
El cofinanciamiento estatal se orienta a través de las diversas líneas de subsidio ligadas a fomentar la innovación. De tal manera que ésta produzca riqueza al estado indirectamente a través de la mayor recaudación de impuestos por el aumento de las ventas o formación de nuevas empresas que oferten y vendan los productos/procesos resultantes de la innovación. El segundo mecanismo de financiamiento proviene directamente de las empresas o asociaciones de empresas, quienes absorben por completo los costos de I+D y escalamiento industrial. Esta situación es más común en el caso de las grandes empresas, quienes están en posición financiera de afrontar estos compromisos, sin embargo, la pequeña y mediana empresa chilena no puede tomar esta actitud, debido al gran endeudamiento y falta de capital de trabajo al que normalmente se ven enfrentados.
Por otra parte, el rol del Estado sólo puede alcanzar a financiar la etapa de innovación, debido a que el espíritu de este organismo, es expandir la producción de las empresas y con ello entre otros objetivos, incentivar la exportación. Al destinar dineros del estado en laetapa de escalamiento, tasas preferenciales en la banca u otro tipo subsidiario, se frena automáticamente la opción de exportar, pues los productos provenientes de dichas industrias serían acusados de dumping comercial, impidiendo con esto su ingreso a los estrictos mercados mundiales.
La etapa de innovación o investigación aplicada, debe disipar las dudas que frenan el desarrollo industrial del nuevo producto/proceso encontrado. Dicho estudio debe responder a ciencia cierta si se abandona, posterga, contrae o expande el proyecto al término de esta fase.
La evaluación de proyectos de innovación tecnológica basada en la capacidad de gestión de la innovación de las empresas, no es otra cosa que identificar los factores críticos de éxito que ayudan a las compañías a estar en mejor posición para decidir escalar industrialmente su innovación y manejarlos en pro de alcanzar los objetivos de la empresa.
El análisis se centra en estudiar dichos factores críticos de éxito (FCE) y su trascendencia en el éxito de la gestión a través del informe de gestión. El análisis de FCE se utiliza complementariamente como un mecanismo de apoyo a las herramientas de evaluación tradicional, tales como Valor Actual Neto o Tasa Interna de Rentabilidad.
Los factores críticos de éxito son un número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo exitoso para la organización, ya que son unas pocas áreas clave donde las cosas deben ir bien para que el negocio triunfe. En caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas de la organización.
Como resultado, los factores críticos de éxito son áreas de actividad que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia. Este nivel común de desempeño en cada área puede ser continuamente medido y la información puede ser aprovechada, Rockart (1979, p. 85).
De acuerdo al planteamiento de Rockart (1979, p. 86-87), existen cuatro fuentes primarias de FCE, estas son:
De estas fuentes primarias, se derivan los factores específicos que rigen el funcionamiento y operación de cada sector industrial. Los FCE objeto de este estudio, son enunciados en la tabla 1.
Tabla 1. Factores críticos de éxito en la gestión de la innovación
Factores críticos de éxito |
Atributos |
Orientación hacia I+D |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
El informe de gestión, es un análisis de los factores críticos de éxito que permiten asegurar el cumplimiento de las metas que la firma espera alcanzar. De este análisis se desprendenlas fortalezas y debilidades de la organización, posibles de intensificar y corregir, con el fin de alcanzar las expectativas comerciales de los productos/procesos de innovación que ha desarrollado la compañía. Este informe no financiero, tiene más bien un carácter cualitativo, pues entrega antecedentes de los intangibles de la empresa, su aporte respecto a la creación de valor y recursos y capacidades de la misma.
Su definición se realizó en base al planteamiento de Rockart (1979, p. 86-87) respecto a las cuatro fuentes primarias de FCE y del estudio empírico realizado por Bueno et al (1986, p. 40) donde recoge los principales obstáculos a la innovación.
Para evaluar la fase de escalamiento, es necesario conocer el resultado de la evaluación global de la primera etapa. De este modo es posible estimar los beneficios en base a dicha información, a través del VAN y TIR. Con estos resultados, la empresa está en mejor posición para decidir el futuro del nuevo producto/proceso, ya sea escalando industrialmente o tomando otro curso de acción pertinente para el proyecto. Es posible calcular el EVA proyectado para medir el valor que agrega el proyecto a la firma o el valor que ha generado la empresa en el período de investigación aplicada y escalamiento industrial del proyecto, como una medida de control de gestión periodo a periodo, que indica el desempeño de la gerencia.
La aplicación de esta herramienta de evaluación está abocada fundamentalmente a la fase de desarrollo de la innovación, tal como se muestra en la figura 1, y se realizó sobre un grupo de proyectos de innovación tecnológica, elaborados por diferentes empresas. Dichos proyectos se han evaluado de acuerdo a la metodología propuesta por esta investigación según: i) tipo de innovación, ya sea de producto, de proceso o ambos, ii) los objetivos que persigue la firma y iii) los criterios que utiliza FONTEC para financiar dichos proyectos.
Los proyectos elaborados por diferentes empresas, que conforman la muestra son los siguientes: (1) Prototipo unidad móvil autónoma de alimentación para faenas forestales; (2) Rediseño de un mecanismo de recolección de granos y selección de harinas para producir alimentos de aves de posturas; (3) Diseño y fabricación de prototipo de un sistema silla-piso deslizante; (4) Proceso de secado y extracción de hierba de San Juan en Chile; (5) Desarrollo de un secador a gas para el secado de maderas de baja permeabilidad y pequeñas producciones mensuales; (6) Desarrollo de un equipo para remover la cáscara de castaña; (7) Desarrollo de prensas para ensamblaje y armado de muebles de madera; (8)Desarrollo y validación de nueva línea de puertas; (9) Generación de productos a partir de aluminio reciclado que permita desoxidar baños de acero y mejorar las escorias en el proceso de obtención de acero; (10) Multiplicación de especies nativas ornamentales de difícil enraizamiento; y (11) Producción de lomos congelados de jurel.
El instrumento de evaluación utilizado para valorar dichos proyectos se muestra en la tabla 2 siguiente.
Tabla 2. Pauta de evaluación global del informe de gestión
INFORME DE GESTIÓN | |
ATRIBUTO |
EVALUACIÓN |
Acceso a información científica |
|
|
|
Presupuesto para I+D |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Relaciones con los poderes públicos |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Los resultados de la evaluación de cada uno de estos proyectos se observan resumidamente en las tablas 3 y 4 siguientes:
Tabla 3. Resultado de casos en FCE: orientación hacia I+D, capacidad financiera y tecnología
RESULTADOS DE CASOS (+): Evaluación positiva del factor (-): Evaluación negativa del factor | ||||||
PROYECTO |
ORIENTACIÓN HACIA I+D |
CAPACIDAD FINANCIERA |
TECNOLOGÍA | |||
+ |
- |
+ |
- |
+ |
- | |
(1) |
X |
X |
X |
|||
(2) |
X |
X |
X |
|||
(3) |
X |
X |
X |
|||
(4) |
X |
X |
X | |||
(5) |
X |
X |
X |
|||
(6) |
X |
X |
X |
|||
(7) |
X |
X |
X |
|||
(8) |
X |
X |
X |
|||
(9) |
X |
X |
X |
|||
(10) |
X |
X |
X |
|||
(11) |
X |
X |
X |
Fuente: Moya (2001, p. 101).
Tabla 4. Resultado de casos en FCE: capacidad organizacional, calificación de los recursos humanos y acceso a mercados
RESULTADOS DE CASOS (+): Evaluación positiva del factor (-): Evaluación negativa del factor | ||||||
PROYECTO |
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL |
CALIFICACIÓN DE LOS RR.HH. |
ACCESO A MERCADOS | |||
+ |
- |
+ |
- |
+ |
- | |
(1) |
X |
X |
X | |||
(2) |
X |
X |
X | |||
(3) |
X |
X |
. |
X | ||
(4) |
X |
X |
X |
|||
(5) |
X |
X |
X |
|||
(6) |
X |
X |
X |
|||
(7) |
X |
X |
X |
|||
(8) |
X |
X |
X |
|||
(9) |
X |
X |
X |
|||
(10) |
X |
X |
X |
|||
(11) |
X |
X |
X |
Fuente: Moya (2001, p. 101).
La herramienta de evaluación propuesta en esta investigación, complementaria a otras formas utilizadas, recoge los principales factores críticos de éxito (FCE) de las firmas y los hace patentes a fin de que puedan ser analizados en detalle y valorados los impactos internos y externos.
De la aplicación realizada a través el informe de gestión a los proyectos de innovación de las empresas comprendidas por la muestra, ésta arroja los siguientes resultados:
De los resultados obtenidos, es posible concluir que la metodología de evaluación aplicada en este estudio es válida y apropiada para analizar las capacidades de gestión de la innovación de las empresas.
[*] Fondo de Innovación Tecnológica de la Región del Bío-Bío, Chile.
[**] Universidad de Concepción, Chile.
[***] Universidad del Bio-Bio, Chile.
[1] El presenta artículo fue presentado en IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica, ALTEC 2001, realizado en 0ctubre de 2001 en San José, Costa Rica.