RECITEC - Revista de Ciência e Tecnologia


                                  Política e Gestão para a Periferia


Versão HTML.
Cópia exata no padrão RECITEC (MS Word 7.0) está disponível em http://www.fundaj.gov.br

HTML version.
RECITEC formatted copy (MS WORD 7.0) is available at http://www.fundaj.gov.br


NOTA/NOTE
RECITEC, Recife, v.5, n.2, p.240-251, 2001

PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN FLEXIBLE PARA PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

M. Sc. Ximena Moya Roa[*]
mailto:xmoya@fitbiobio.cl

Dra. Liliana Neriz Jara[**]
lneriz@udec.cl

Dr. Francisco Ramis Lanyon[***]
framis@ubiobio.cl

Resumen

El objetivo de este artículo es presentar una herramienta para la toma de decisiones en proyectos de inversión en el área tecnológica. Para ello se desarrolla una metodología de evaluación basada en la “gestión de la innovación” de las empresas, que posibilita la sustentación de los proyectos de innovación en función de sus recursos y capacidades. Se propone que evaluar proyectos de innovación tecnológica es necesario usar otro tipo de criterios –complementarios a los tradicionales como VAN o TIR- pues existen variables afectas a riesgo e incertidumbre, además de elementos intangibles de difícil valoración que desencadenan el desarrollo de competencias esenciales. La herramienta de evaluación desarrollada se construye a partir de los factores críticos de éxito de la organización, la que posibilita introducir y cuantificar variables de gestión para el desarrollo y sustentabilidad de dichos proyectos. La importancia de gestionar estas variables deja a la empresa en mejor posición de escalar industrialmente la innovación

Palabras clave: gestión de la innovación, evaluación de proyectos, innovación tecnológica

Abstract

We are introducing an evaluation tool for decision making in investment projects in the area of technological innovation. The evaluation tool has been developed based on the focus of “innovation management” of the industrial organizations, which facilities the sustentation of the innovation projects as a function of their resources and capacities. To evaluate projects of technological innovations it is necessary to use another type of approaches -complementary to traditional ones such as NPV or IRR- because their exist variables affected by risk and uncertainty, besides intangible elements of difficult valuation that unchain the development of essential competencies. The evaluation tool is built starting from the critical success factors of the organizations, which facilities to introduce and to quantify management variables for these development and permanence of these projects. The importance of managing these variables is that the company is in better position to scale the innovation to the industrial level.

Key words: innovation management, project appraisal, technological innovation.

 

Apresentación

Este estudio[1] presenta una herramienta para la evaluación de proyectos de innovación tecnológica, basándose en la capacidad de gestión que deben poseer las empresas para manejar sus recursos y capacidades. La importancia de ello radica en desarrollar competencias esenciales, únicas o de difícil imitación, que son la base de competencia de los nuevos productos/procesos resultantes del proceso de innovación tecnológica, que les permitirán liderar los mercados emergentes.

El valor agregado que se obtiene como resultado de la etapa de investigación y desarrollo permite ofertar productos/procesos diferenciados con características novedosas para los clientes y, sobre todo, con atributos que ellos mismos valoran de un modo especial. "Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes", Christensen (1999, p. 24) Esto permite cambiar las bases de competencia que hasta ese momento han venido operando y definir un nuevo concepto dentro del mercado.

Este trabajo se enfoca a generar un instrumento de apoyo a la fase de desarrollo de la innovación. Se divide en cuatro secciones, en la primera de ellas se entrega antecedentes generales del tema, posteriormente en la segunda sección se presenta la herramienta de evaluación flexible, que es aplicada en la tercera sección, a un grupo de proyectos de innovación tecnológica. Finalmente, en la cuarta y última sección se exponen las conclusiones principales.

1 Antecedentes del tema

Para poder valorar la capacidad de generación de riqueza de una empresa, es decir, cuantificar la habilidad que tiene la compañía de agregar valor para sus clientes, inversionistas, accionistas, proveedores y todo el entorno con que se relaciona, es necesario medir los activos físicos y los intangibles. Los primeros, son fácilmente cuantificables por la contabilidad tradicional, mientras que los segundos, aún pertenecen al terreno de lo cualitativo e inabordable, por su falta de una clara denominación. Los activos intangibles pueden agruparse en cuatro categorías, según Lev (2000, p. 118):


  1. Cuando los activos están vinculados a la innovación de productos, como resultado del esfuerzo de la I+D.
  2. Los activos asociados a la marca de una compañía que le permiten vender sus productos o servicios a un precio mayor que el de sus competidores.
  3. Los activos estructurales, que no son las innovaciones o los inventos, sino mejores y diferentes maneras de hacer negocios, y que pueden diferenciar a una empresa de la competencia.
  4. Los monopolios, pues son compañías que gozan de una franquicia, o tienen sustanciales costos ocultos que un competidor debería tener que enfrentar o una barrera de ingreso que puede usar en su provecho.

Mientras más se aprovechan los activos intangibles, mayor es el beneficio que una empresa puede lograr producto de ese mayor valor que está generando. Y por tanto, es deseable que estas contribuciones queden reflejadas en algún tipo de evaluación, para fundamentar la toma de decisiones gerencial a la hora de aceptar, rechazar, postergar, contraer o expandir algún proyecto de innovación tecnológica.

El problema del tratamiento contable y/o tributario de los intangibles se hace más evidente en el caso de las empresas orientadas a la innovación, pues este tipo de activos sólo se valoran cuando son comprados por otra firma. Sin embargo, no se registra contablemente el valor que le otorgan a la compañía sólo por el hecho de poseerlos y/o generarlos.

Según Cañibano (2000, p. 12-14), "esta forma de medir y valorar el patrimonio y los resultados empresariales es difícilmente compatible con una economía basada en el conocimiento, en la que no son los activos materiales los determinantes del beneficio futuro, sino los elementos intangibles con que cuenta la organización, su capacidad innovadora, la credibilidad de sus directivos, su habilidad para atraer y retener a los mejores profesionales, la lealtad de los clientes, etc.", para subsanar esta situación, sugiere un modelo de rendición de cuentas que se basa en dos conjuntos de documentos, uno con base contable: los estados financieros y otro que trasciende e incorpora opiniones y perspectivas: el informe de gestión.

Para Morcillo (1989, p. 185) "la empresa llevará a cabo una innovación cuando su lanzamiento o utilización repercuta positivamente en sus ventajas competitivas sobre las cuales se sustentan las estrategias".

En esta definición se debe distinguir entre innovaciones radicales (o abruptas) e incrementales (o de sostenimiento). Las innovaciones radicales se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o a una combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Por su parte, las innovaciones incrementales son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. "Un tipo de innovación tecnológica incremental lo constituye la imitación creativa, cuyo objetivo es copiar la esencia de una tecnología para mejorar funcional o técnicamente un producto o un proceso", Pavón e Hidalgo (1997, p. 23).

Análogamente Christensen (1999, p. 24) define las tecnologías de sostenimiento y abruptas de la siguiente manera:

Tecnologías de sostenimiento: son aquellas tecnologías tendientes a mejorar el desempeño de productos ya existentes, al menos para los criterios de valoración que los clientes principales han tenido hasta la fecha.

Tecnologías abruptas o de punta: son tecnologías que aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que existe hasta ese momento. Por lo general, los productos obtenidos a partir de tecnologías de punta no funcionan tan bien como los que en ese momento ya se encuentran debidamente establecidos en los mercados dominantes. Pero poseen, en cambio, otras características que algunos clientes marginales (y generalmente nuevos) de esos mercados aprecian. Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes.

Desarrollar nuevos productos/procesos de manera sistemática al interior de una compañía implica que ésta debe gestionar la innovación, es decir, debe manejar todos los recursos disponibles en la organización para llevar a cabo un proceso de innovación, alcanzando los objetivos planteados por la propia empresa; Morcillo (1989, p. 167) define la gestión de la innovación del siguiente modo: "Es la capacidad de poder reunir, organizar y optimizar de una forma racional, eficaz y eficiente los recursos tecnológicos disponibles con miras a la realización de la estrategia formulada expresamente para el departamento de I+D".

Este concepto implica, analizar las variables que determinan la innovación en una firma. Es decir, los elementos catalizadores que permiten que la innovación pueda desarrollarse y más tarde gestionarse, éstos elementos son: Diseño de la organización; Estilo de dirección y liderazgo; Cultura innovadora; Flexibilidad de recursos; Redes de conocimiento e información; Círculo de innovación, creatividad y talento; Patrimonio tecnológico de la empresa: tecnología propia y ajena; Importancia de I+D; Niveles de Competitividad del sector; Rentabilidad esperada del negocio; Objetivos y plan estratégico de la empresa, Morcillo (1991, p. 43).

2 Herramienta de evaluación flexible

Un proyecto de innovación tecnológica se define por un período de innovación con una alta dosis de investigación y desarrollo aplicada, con el objeto de despejar incertidumbres que impiden escalar y poner en el mercado un producto o un proceso nuevo, sean éstos de naturaleza incremental o radical.

Para enfocar la evaluación de proyectos de innovación tecnológica es necesario fraccionar el proceso en las etapas de: innovación propiamente tal y escalamiento, puesto que son de naturaleza distinta. La primera tiene relación con un período de investigación aplicada, donde se busca definir las características peculiares del producto/proceso de innovación. La segunda, en cambio, se centra en las condiciones del proyecto y la empresa para explotar comercialmente la innovación (ver figura 1).

Figura 1. Etapas de desarrollo e inversión en un proyecto de innovación tecnológica


Fuente: Moya et al.(2001), pág. 13

De aquí surge la necesidad de evaluar en dos fases. La primera etapa, de orden cualitativo, apunta a valorar factores críticos de éxito de este tipo de proyectos, y la segunda etapa, de orden cuantitativo, evalúa los beneficios esperados de acuerdo a la información recogida y proyectada, en el caso de que sea factible escalar industrialmente.

Para financiar los proyectos de innovación tecnológica en Chile existen básicamente dos alternativas, financiamiento privado y cofinanciamiento estatal. El Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (FONTEC) es un organismo estatal de la República de Chile que tiene por objetivo promover, orientar, financiar y subvencionar la ejecución de proyectos de innovación tecnológica, de transferencia tecnológica y, en general, fomentar todas las etapas de desarrollo y la fase de preinversión para el posible escalamiento productivo y comercial de proyectos derivados de un proceso innovador, llevado a cabo por empresas productivas de bienes y servicios.

El cofinanciamiento estatal se orienta a través de las diversas líneas de subsidio ligadas a fomentar la innovación. De tal manera que ésta produzca riqueza al estado indirectamente a través de la mayor recaudación de impuestos por el aumento de las ventas o formación de nuevas empresas que oferten y vendan los productos/procesos resultantes de la innovación. El segundo mecanismo de financiamiento proviene directamente de las empresas o asociaciones de empresas, quienes absorben por completo los costos de I+D y escalamiento industrial. Esta situación es más común en el caso de las grandes empresas, quienes están en posición financiera de afrontar estos compromisos, sin embargo, la pequeña y mediana empresa chilena no puede tomar esta actitud, debido al gran endeudamiento y falta de capital de trabajo al que normalmente se ven enfrentados.

Por otra parte, el rol del Estado sólo puede alcanzar a financiar la etapa de innovación, debido a que el espíritu de este organismo, es expandir la producción de las empresas y con ello entre otros objetivos, incentivar la exportación. Al destinar dineros del estado en laetapa de escalamiento, tasas preferenciales en la banca u otro tipo subsidiario, se frena automáticamente la opción de exportar, pues los productos provenientes de dichas industrias serían acusados de dumping comercial, impidiendo con esto su ingreso a los estrictos mercados mundiales.

2.1 Evaluación de la etapa de innovación

La etapa de innovación o investigación aplicada, debe disipar las dudas que frenan el desarrollo industrial del nuevo producto/proceso encontrado. Dicho estudio debe responder a ciencia cierta si se abandona, posterga, contrae o expande el proyecto al término de esta fase.

La evaluación de proyectos de innovación tecnológica basada en la capacidad de gestión de la innovación de las empresas, no es otra cosa que identificar los factores críticos de éxito que ayudan a las compañías a estar en mejor posición para decidir escalar industrialmente su innovación y manejarlos en pro de alcanzar los objetivos de la empresa.

El análisis se centra en estudiar dichos factores críticos de éxito (FCE) y su trascendencia en el éxito de la gestión a través del informe de gestión. El análisis de FCE se utiliza complementariamente como un mecanismo de apoyo a las herramientas de evaluación tradicional, tales como Valor Actual Neto o Tasa Interna de Rentabilidad.

Los factores críticos de éxito son un número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo exitoso para la organización, ya que son unas pocas áreas clave donde las cosas deben ir bien para que el negocio triunfe. En caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas de la organización.

Como resultado, los factores críticos de éxito son áreas de actividad que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia. Este nivel común de desempeño en cada área puede ser continuamente medido y la información puede ser aprovechada, Rockart (1979, p. 85).

De acuerdo al planteamiento de Rockart (1979, p. 86-87), existen cuatro fuentes primarias de FCE, estas son:

  1. Estructura de la industria. Cada industria está determinada por características propias, por lo tanto las empresas que pertenecen a ese sector, deben identificar claramente sus particularidades.
  2. Estrategia competitiva, posicionamiento y localización geográfica. La estrategia competitiva puede establecer nuevos nichos de mercado, nuevas líneas de productos u otros, que pueden cambiar la base competitiva de la industria. Aspectos como tamaño de la empresa y localización pueden ser determinantes según el tipo de producto a ofertar.
  3. Factores ambientales. La fluctuación de la economía, cambios políticos, nuevas legislaciones, problemas ecológicos, etc. podrían influir negativa o positivamente sobre un sector industrial.
  4. Factores temporales. Son aspectos significativos para el éxito de una compañía en un determinado período de tiempo, que ayudan al buen desempeño de la empresa.

De estas fuentes primarias, se derivan los factores específicos que rigen el funcionamiento y operación de cada sector industrial. Los FCE objeto de este estudio, son enunciados en la tabla 1.

Tabla 1. Factores críticos de éxito en la gestión de la innovación

Factores críticos de éxito

Atributos

Orientación hacia I+D

  • Acceso a información científica.
  • Acceso a información técnica.
  • Presupuesto para I+D.
  • Tiempo de desarrollo.
  • Capacidad Financiera
  • Acceso a financiamiento.
  • Tamaño de la empresa.
  • Nivel de ingresos.
  • Tecnología
  • Necesidad de nuevas tecnologías.
  • Capacidad de producción.
  • Capacidad Organizacional
  • Giro del negocio.
  • Momento oportuno.
  • Espíritu innovador.
  • Relaciones con los poderes públicos.
  • Experiencia en innovación.
  • Tiempo exigido para los resultados.
  • Participación de la alta Dirección.
  • Calificación de los Recursos Humanos
  • Calificación del personal.
  • Formación del personal.
  • Nivel de remuneración.
  • Incentivos.
  • Comunicación.
  • Liderazgo.
  • Acceso a Mercados
  • Nicho inicial de mercado.
  • Red de distribución.
  • Disposición de los clientes hacia el producto de innovación.

El informe de gestión, es un análisis de los factores críticos de éxito que permiten asegurar el cumplimiento de las metas que la firma espera alcanzar. De este análisis se desprendenlas fortalezas y debilidades de la organización, posibles de intensificar y corregir, con el fin de alcanzar las expectativas comerciales de los productos/procesos de innovación que ha desarrollado la compañía. Este informe no financiero, tiene más bien un carácter cualitativo, pues entrega antecedentes de los intangibles de la empresa, su aporte respecto a la creación de valor y recursos y capacidades de la misma.

Su definición se realizó en base al planteamiento de Rockart (1979, p. 86-87) respecto a las cuatro fuentes primarias de FCE y del estudio empírico realizado por Bueno et al (1986, p. 40) donde recoge los principales obstáculos a la innovación.

2.2 Evaluación de la etapa de escalamiento

Para evaluar la fase de escalamiento, es necesario conocer el resultado de la evaluación global de la primera etapa. De este modo es posible estimar los beneficios en base a dicha información, a través del VAN y TIR. Con estos resultados, la empresa está en mejor posición para decidir el futuro del nuevo producto/proceso, ya sea escalando industrialmente o tomando otro curso de acción pertinente para el proyecto. Es posible calcular el EVA proyectado para medir el valor que agrega el proyecto a la firma o el valor que ha generado la empresa en el período de investigación aplicada y escalamiento industrial del proyecto, como una medida de control de gestión periodo a periodo, que indica el desempeño de la gerencia.

3 Aplicación a proyectos de innovación

La aplicación de esta herramienta de evaluación está abocada fundamentalmente a la fase de desarrollo de la innovación, tal como se muestra en la figura 1, y se realizó sobre un grupo de proyectos de innovación tecnológica, elaborados por diferentes empresas. Dichos proyectos se han evaluado de acuerdo a la metodología propuesta por esta investigación según: i) tipo de innovación, ya sea de producto, de proceso o ambos, ii) los objetivos que persigue la firma y iii) los criterios que utiliza FONTEC para financiar dichos proyectos.

Los proyectos elaborados por diferentes empresas, que conforman la muestra son los siguientes: (1) Prototipo unidad móvil autónoma de alimentación para faenas forestales; (2) Rediseño de un mecanismo de recolección de granos y selección de harinas para producir alimentos de aves de posturas; (3) Diseño y fabricación de prototipo de un sistema silla-piso deslizante; (4) Proceso de secado y extracción de hierba de San Juan en Chile; (5) Desarrollo de un secador a gas para el secado de maderas de baja permeabilidad y pequeñas producciones mensuales; (6) Desarrollo de un equipo para remover la cáscara de castaña; (7) Desarrollo de prensas para ensamblaje y armado de muebles de madera; (8)Desarrollo y validación de nueva línea de puertas; (9) Generación de productos a partir de aluminio reciclado que permita desoxidar baños de acero y mejorar las escorias en el proceso de obtención de acero; (10) Multiplicación de especies nativas ornamentales de difícil enraizamiento; y (11) Producción de lomos congelados de jurel.

El instrumento de evaluación utilizado para valorar dichos proyectos se muestra en la tabla 2 siguiente.

Tabla 2. Pauta de evaluación global del informe de gestión

INFORME DE GESTIÓN

ATRIBUTO

EVALUACIÓN

Acceso a información científica

  • La empresa posee un alto - medio - bajo acceso a información científica.
  • Acceso a información técnica
  • La empresa posee un alto - medio - bajo acceso a información técnica.

Presupuesto para I+D

  • Señalar si existe presupuesto asignado para I+D dentro de la empresa.
  • De existir, señalar si el monto es acorde a los resultados esperados del departamento de I+D.
  • Tiempo de desarrollo
  • Indicar si el tiempo de desarrollo del equipo investigador para el producto/proceso de innovación es apropiado al rango esperado.
  • Acceso a financiamiento
  • Mencionar si la empresa tiene acceso a financiar el desarrollo de la innovación.
  • Tamaño de la empresa
  • Señalar el tamaño de la empresa pequeña - mediana - grande (facturación, nº de empleados).
  • Nivel de ingresos
  • Indicar si el nivel de ingresos es adecuado para llevar a cabo un proyecto de innovación.
  • Necesidad de nuevas tecnologías
  • Señalar si es necesaria la compra o desarrollo de nuevas tecnologías para el nuevo producto/proceso.
  • Capacidad de producción
  • Indicar si la capacidad de producción requerida es acorde a la descrita en aspecto técnico.
  • Giro del negocio
  • Mencionar si la innovación a desarrollar corresponde al giro del negocio.
  • Momento oportuno
  • Indicar si el momento político-social-económico es apropiado para realizar la innovación.
  • Espíritu innovador
  • Mencionar si la empresa tiene espíritu innovador o sólo se trata de adquirir el financiamiento para cubrir otras necesidades.

Relaciones con los poderes públicos

  • Señalar si la empresa cumple las normativas emanadas de los organismos públicos que permitan la ejecución del proyecto (ej. aspectos ambientales, legales, etc.).
  • Experiencia en innovación
  • Indicar si la empresa tiene experiencia previa en procesos de innovación.
  • Tiempo exigido para los resultados
  • Mencionar si el tiempo que la gerencia/institución financiera esperan para obtener resultados son acordes a los señalados por el equipo investigador.
  • Participación de la alta Dirección
  • Señalar si la alta dirección tiene alto compromiso en el desarrollo exitoso de la innovación.
  • Calificación del personal
  • Indicar si el equipo investigador - operador tiene calificaciones acordes a las requeridas por el proyecto.
  • Formación del personal
  • Indicar si el equipo investigador - operador tiene formación acorde a las requeridas por el proyecto.
  • Nivel de remuneración
  • Mencionar si el personal tiene remuneración acorde a la del mercado, en especial del equipo investigador - operador.
  • Incentivos
  • Señalar si la empresa tiene incentivos acordes a los resultados esperados.
  • Comunicación
  • Indicar si las personas involucradas en el proceso de innovación tienen buena comunicación.
  • Liderazgo
  • Mencionar si los lideres identificados en antecedentes organizacionales tienen la capacidad para llevar a cabo el proyecto de innovación.
  • Nicho inicial de mercado
  • Señalar si el nicho inicial de mercado descrito en antecedentes comerciales del proyecto es acorde a las expectativas preliminares.
  • Red de distribución
  • Indicar si la red de distribución especificada es adecuada para el proyecto.
  • Disposición de los clientes hacia el producto de innovación
  • Mencionar si la percepción de los clientes de prueba del producto/proceso es positiva - negativa.
  • Si es negativa, señalar los aspectos que podrían mejorarse.
  • Observaciones
  • Detallar aspectos relevantes identificados en el análisis de los FCE.

Los resultados de la evaluación de cada uno de estos proyectos se observan resumidamente en las tablas 3 y 4 siguientes:

Tabla 3. Resultado de casos en FCE: orientación hacia I+D, capacidad financiera y tecnología

RESULTADOS DE CASOS

(+): Evaluación positiva del factor (-): Evaluación negativa del factor

PROYECTO

ORIENTACIÓN

HACIA I+D

CAPACIDAD FINANCIERA

TECNOLOGÍA


+

-

+

-

+

-

(1)


X

X


X


(2)


X

X


X


(3)

X


X


X


(4)

X



X


X

(5)

X


X


X


(6)

X


X


X


(7)

X


X


X


(8)

X


X


X


(9)

X


X


X


(10)

X


X


X


(11)

X


X


X


Fuente: Moya (2001, p. 101).

Tabla 4. Resultado de casos en FCE: capacidad organizacional, calificación de los recursos humanos y acceso a mercados

RESULTADOS DE CASOS

(+): Evaluación positiva del factor (-): Evaluación negativa del factor

PROYECTO

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

CALIFICACIÓN DE LOS RR.HH.

ACCESO A MERCADOS


+

-

+

-

+

-

(1)


X

X



X

(2)

X



X


X

(3)

X


X


.

X

(4)

X


X


X


(5)


X

X


X


(6)

X


X


X


(7)

X


X


X


(8)

X


X


X


(9)

X


X


X


(10)

X


X


X


(11)

X


X


X


Fuente: Moya (2001, p. 101).

4 Conclusiones

La herramienta de evaluación propuesta en esta investigación, complementaria a otras formas utilizadas, recoge los principales factores críticos de éxito (FCE) de las firmas y los hace patentes a fin de que puedan ser analizados en detalle y valorados los impactos internos y externos.

De la aplicación realizada a través el informe de gestión a los proyectos de innovación de las empresas comprendidas por la muestra, ésta arroja los siguientes resultados:

  • Las áreas definidas como factores críticos de éxito, representan efectivamente aspectos vitales a ser analizados para el desarrollo de la etapa de investigación y el posterior escalamiento industrial, basado en el análisis de desempeño obtenido por los proyectos bajo estudio
  • De los casos observados y clasificados como rechazados, todos presentaron falencias, carencias o no correspondencias en un nivel importante de alguno de estos aspectos
  • De los casos no escalados, si bien poseían en gran medida las capacidades de gestión básicas, falló el manejo de algún elemento identificado dentro de los FCE
  • De los proyectos escalados pertenecientes a esta categoría, las empresas patrocinantes poseían notables capacidades de gestión y habían logrado manejar todos los aspectos críticos del proyecto
  • De los atributos: presupuesto para I+D, experiencia en innovación, incentivos, comunicación y liderazgo, no se obtuvo información respecto a su condición en las firmas respectivamente, salvo un par de casos. Por consiguiente, no se puede concluir respecto a su influencia directa o indirecta en el éxito de la gestión empresarial
  • Los atributos: acceso a información científica, acceso a información técnica, acceso a financiamiento, capacidad de producción, giro del negocio, participación de la alta dirección, calificación del personal, formación del personal, nicho inicial de mercado, red de distribución y disposición de los clientes hacia el nuevo producto de innovación, conforman el grupo básico de factores que deben estar presentes en forma positiva y que deben gestionarse adecuadamente, para dejar a las empresas en condición de escalar industrialmente un proyecto de innovación tecnológica
  • La importancia de cada factor enumerado en el punto precedente, es relativa a cada sector industrial. De aquí se desprende que la formación y conocimiento de los evaluadores de este tipo de proyectos debe ser sólida, pues se necesita identificar y manejar las variables críticas pertinentes a cada industria
  • Se observa una especial dedicación y preocupación por parte de las empresas en el caso de las innovaciones radicales o tecnologías abruptas asociadas (según sea el caso). Dichas empresas concentran sus recursos y capacidades en obtener resultados exitosos de la etapa de investigación que le permitan escalar industrialmente su proyecto. Dado el carácter rupturista de este tipo de innovación, permite a la firma pionera generar algunas ventajas competitivas cruciales al interior del sector.

De los resultados obtenidos, es posible concluir que la metodología de evaluación aplicada en este estudio es válida y apropiada para analizar las capacidades de gestión de la innovación de las empresas.

Referencias

  • Bueno, Eduardo; Morcillo, Patricio; Sarabia, José María. 1986. La innovación como factor de crecimiento: el caso de las Pyme en la comunidad autónoma de Cantabria, España: Ediciones Diputación Regional de Cantabria, Santander, 123 págs.
  • Cañibano, Leandro; García-Ayuso, Manuel; Sánchez, M. Paloma. 2000. La valoración de los intangibles: estudios de innovación versus información contable-financiera, Análisis financiero, no 80, p. 7-13.
  • Christensen, Clayton. 1999. El dilema de los innovadores, Argentina: Ediciones Granica S.A., 363 págs.
  • Lev, Baruch. 2000. Los frágiles números de la contabilidad, Trend Management, vol. 2, no 3, p. 117-122.
  • Morcillo, Patricio. 1989. La gestión de la I+D: una estrategia para ganar, España: Ediciones Pirámide S.A., 214 págs.
  • Morcillo, Patricio. 1991. La dimensión estratégica de la tecnología, España: Editorial Ariel S.A., 191 págs.
  • Moya, Ximena. 2001. Evaluación de proyectos de innovación tecnológica basada en gestión de la innovación, Chile: Universidad de Concepción, Tesis de Magister, 204 págs.
  • Moya, Ximena; Neriz, Liliana y Ramis, Francisco. 2001. Propuesta de Evaluación para Proyectos de Innovación Tecnológica, Gestión Internacional, Canadá, por publicarse, 28 páginas.
  • Pavón, Julián; Hidalgo, Antonio. 1997. Gestión e innovación: un enfoque estratégico, España: Ediciones pirámide S.A., 236 págs.
  • Rockart, John. 1979. Chief executives defines their own data needs, Harvard Business Review, march-april, p. 81-89.

Notas


[*] Fondo de Innovación Tecnológica de la Región del Bío-Bío, Chile.

[**] Universidad de Concepción, Chile.

[***] Universidad del Bio-Bio, Chile.

[1] El presenta artículo fue presentado en IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica, ALTEC 2001, realizado en 0ctubre de 2001 en San José, Costa Rica.