Reflexión Prospectiva del Benchmarking
Por Franklin Marcano
Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking Genera Valor .
Al aplicar Benchmarking a un proceso determinado, se evalúa la eficiencia del mismo comparándola con la eficiencia del mejor en su clase. Una vez aplicado el proceso de Benchmarking se determinan las oportunidades de mejoras en el proceso evaluado, se planifican y ejecutan un plan de accione donde se espera obtener la eficiencia deseada lo que representa mejoras en los procesos y rentabilidad.
La aplicación del proceso de Benchmarking genera valor en los procesos a los que se le aplica ya su resultado incide directamente eficacia y eficiencia de los mismos, afectando positivamente la rentabilidad de la empresa. El Benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que pueda ser una instrumento gerencial efectivo. El valor se puede expresar en términos de costos, calidad, cantidad, reducción de tiempo y factores humanos, razón por la cual debe ser objeto de constante control. Es aplicable en cualquier área de la organización o nivel, teniendo como objetivo la búsqueda continua de la excelencia para poder alcanzar el nivel competitivo mas alto: ser mejor que el mejor.
Valoración de Algunos Factores Claves de Éxito en la Aplicación del Benchmarking.
- Planeación estratégica.
El Benchmarking es un componente importante de la planificación estratégica. Para que la empresa Asfalto P&S,C.A. pueda seguir siendo competitiva, las estrategias a largo plazo requieren que la empresas se adapte continuamente al mercado cambiante. Esto no podrá ser posible si no existen sistemas de información que brinden funcionalidad específica para segmentación de clientes, brindando información que permita distinguir los diferentes grupos de valor y detectar características de mercado que representen oportunidades concretas de negocio. Una organización debe, establecer que existe la necesidad de cambio, identificar lo que se debe cambiar y crear una imagen del aspecto que habrá de ofrecer la organización después del cambio. Identificación y revisión de la misión institucional, a través de un proceso dinámico que fundamente la existencia de la institución y de los programas que desarrolla. Identificar objetivos estratégicos (proceso de definición de estrategias institucionales a nivel de recursos, procesos, usuarios) y metas (que operan las estrategias en dimensiones concretas de acciones en plazos definidos). Identificar estándares de medición que permita controlar y monitorear el logro de los resultados y posteriormente evaluar el grado de cumplimiento y retroalimentar para la toma de decisiones en los distintos niveles organizacionales.
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener claro en lo que es y en lo que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De las definiciones anteriormente presentadas se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son: Proceso continuo, flexible e integral, responsabilidad de la directiva, participativo, requiere de tiempo en información, pensamiento estratégico cuantificable, entorno, administración estratégica, cultural.
- Cultura de la innovación.
Existe una obvia relación entre la palabra Benchmarking con Innovación. Cuando una organización o empresa que se encuentre en un mejoramiento continuo, siempre sus ideas van a estar limitadas a las practicas de procedimientos ya establecidos. La misma se refiere a que la empresa no necesariamente debe imitar al mejor de su clase, sino que debe encontrar la manera de innovar y de redefinir sus propias formas de mejorar. Es decir, para que un proceso de Benchmarking sea exitoso es importante que la organización se abra a nuevas ideas. La innovación es el proceso de convertir ideas en productos o servicios nuevos o mejorados, que aporten un rendimiento al mercado y unos beneficios a la empresa objeto del proceso innovador. Cuando se habla de innovación no se está haciendo referencia exclusivamente a cuestiones relacionadas con la tecnología, sino que también se incluyen aspectos relacionados con las formas de comercialización de los bienes, entre otras.
Para que exista una innovación tienen que darse simultáneamente tres condiciones:
a) Un uso de tecnologías mejores que las anteriores.
b) Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte.
c) Introducirse en el mercado a unos costes que éste acepte.
- Satisfacción del cliente.
Buscar satisfacer al cliente desde su perspectiva, Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño. La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención. Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo.
- Mejoramiento Continuo.
Mejoramiento Continuo es sinónimo de calidad, el mejoramiento continuo permite, reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.
Existen varias barreas que se interponen en la buena implementación del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. Nuestra propia educación que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y detenernos en la búsqueda de una mejora solución al encontrar la primer respuesta correcta; esto nos lleva a la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente. Normalmente se tiene temor al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidiéndoles darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los está retrasando en este mundo que se mueve y avanza más rápido cada día.
Es de suma importancia no ver a la mejora continua como una forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las organizaciones también crecerán.
Posición Personal ante el Benchmarking.
El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo de búsqueda de la mejora de los procesos de una organización que favorece el proceso de gestión en una organización, comparándolos con los mejores en la misma rama, a fin de lograr eficacia y oportunidad en la satisfacción de los clientes y calidad en sus procesos y productos. Durante la aplicación del Benchmarking, las empresas mejoran sus procesos mediante el estudio de la competencia, la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, ayuda a ser más competitivos.
Posición de diversos Autores ante el Benchmarking.
1) ¿Qué es el Benchmarking?. http://www.tress.com.mx/boletin/abril2004/benchmkt.htm
En este artículo Marco Valencia expone que entre los procesos del Benchmarking se encuentra el Analizar Datos, donde explica que “Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados de tu proceso. Es hasta este momento cuando se pueden establecer algunas medidas de cambio u observar las ventajas del Benchmarking”.
2) Benchmarking : Organización y administración de empresas. Mejora procesos y costos. Competitividad. Satisfacción cliente. Aplicaciones. Marketing. Mercadeo. http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html
Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.
3) Benchmarking (Instrumentos de la Gestión de Procesos de Negocio).
Recopilación de los datos sobre los mejores: Para ello hay
que seleccionar los métodos más apropiados de obtención de
datos primarios: visitas concertadas, encuestas por
teléfono, equipos de visita, etc. y elaborar informes con
buena ordenación de los datos obtenidos. En lo que respecta
a informaciones secundarias: informes anuales, revistas,
bancos de datos, publicaciones, ferias industriales, etc.
4) ¿Le ayudaría conocer lo que hacen sus competidores? Por Ignacio Babé, Vicepresidente Ejecutivo de Juran Institute. http://www.juran.es/qer/3-3/benchmarking.pdf
El Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de referencia se deberán buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido. El Benchmarking serio no significa espiar o imitar, sino que está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia dónde quiere estar. Lo demás es “turismo industrial”.
5) La técnica de Benchmarking. Tipología Análisis de datos por Beatriz Murillo. http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados. Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas correctas por lo que será necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u obtener el mejor proceso. Los datos resultantes, dadas las diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de cuestionarios y recopilación de determinados datos administrativos y bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación mediante recorridos en el propio centro de trabajo o en otros). La estrategia de análisis de datos que se marque deberá estar orientada a reunir estos dos tipos de resultados, según vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las pautas a seguir cuando haya que recurrir tanto al análisis o como a la interpretación de resultados y los criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que se haya decidido a priori. La presentación de los indicadores resultantes responderá a un modelo de recogida de datos previamente establecido y acordado, siempre que se pueda, con las organizaciones objeto de comparación.
Los diagramas de medición y presentación de la información resultante que se empleen han de ser lo más completos posible y permitir la ampliación y modificaciones necesarias cuando surjan nuevos descubrimientos. Por ejemplo, el empleo de visitas entre organizaciones normalmente es el último paso de un proceso de recogida y análisis de datos dentro del desarrollo del proceso de benchmarking. Cuando estas visitas son llevadas a cabo los resultados que ya hemos recogido, analizado, interpretado y presentado en un formato de tablas nos van a proporcionar cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir a la hora de realizar las observaciones y dónde se han de incluir los nuevos resultados posteriormente. El objetivo final es que los datos obtenidos a través de otras fuentes, se puedan contrastar con la realidad y completar mediante la obtención de datos cualitativos detallados.
En esta etapa de análisis, hay que atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los datos, dando la formación necesaria a los equipos, éstas son:
Culturales: relacionadas con los rasgos sociales de la organización.
Organizativas: debidas a las forma de disponer de los recursos humanos y técnicos para realizar la actividad.
Operativas: debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la actividad.
Financieras: relacionadas con la limitación de recursos
económicos necesarios para mejorara la actividad
analizada.
Establecimiento de la Brecha / Las Brechas de Desempeño.
Para poder identificar las brechas existentes entre la planta de Asfalto P&S, C.A. y la Planta de Asfalto TEVIAL,C.A. ubicada en Urachiche estado Yaracuy , fue necesaria realizar entrevistas con los directores de ambas plantas, también la revisión de controles de calidad, y la documentación con bibliografía de The Asphalt Institute (http://www.asphaltinstitute.org/).
La brecha más evidente entre Asfalto P&S, C.A. y TEVIAL, C.A. es referente al manejo optimo de los inventarios de materia prima, tanto de agregados minerales (Arrocillo-Polvillo, Gravilla y Piedra), Emulsión asfáltica A20 y gasoil.
Propuesta de la Acción Para Cerrar la Brecha / Sobrepasarla.
Debido a que Asfalto P&S, C.A. es una empresa nueva para lograr cerrar la brecha o sobrepasarla con sus competidores se pretende hacer una documentación general de la planta utilizando los siguientes formatos para identificar las fases del proceso general de la planta para la fabricación de la mezcla asfáltica con sus respectivos responsables, indicadores, formatos asociados, políticas , normas, etc, de la manera siguiente:
Actualizado al 21/03/2007 23:48 h